Menü
30_depositphotos1.jpg
Forrás: ITB

Nem létezik tökéletes szervezet, a hatékonyság kérdése pedig előbb vagy utóbb terítékre kerül minden vállalkozásnál. A legtöbb esetben viszont csak akkor kezdenek ezzel foglalkozni, ha valamilyen külső elvárás hatására azzal szembesülnek: a cég már nem innovatív, sokkal inkább az üzletág kerékkötője a piacon. Sokan zsákutcába kerülnek ilyenkor, hiszen a teljesítményfokozás a belső motiváció gátjává válik.

Minden cég életében van olyan időszak, amikor az egyébként olajozottan működő vállalat a gazdasági környezet hektikus változása és az ebből következő kényszerű profitmaximalizálásra való igyekezet, illetve az ehhez köthető céges belső elvárások növekedése miatt önmaga gátjává válik a hatékonyságban. Az átlag cégvezető ilyenkor új modellt szeretne bevetni, hogy kikényszerítse a minőségi váltást. Ez hatalmas kihívás, hiszen a szervezet azzal a kérdéssel szembesül, hogyan tudja fenntartani a kapacitását (és teljesítőképességét is egyben), miközben járatlan útra tévedve éppen valami új működési metódusba vágta a fejszéjét.

 

A hatékonyság mérése

Természetes, hogy minden vezetőt foglalkoztat a bűvös hatékonyság, de pontosan mit is jelent ez a fogalom? Hiszen mindig akkor kerül előtérbe, ha valamilyen felmérés során (vagy krízishelyzetben) kiderül, pazaroljuk cégünk erőforrásait, a befektetők anyagi eszközeit, vagyis nem vagyunk jó vezetők. Ez azonban túl egyszerű lenne így, mert maga a hatékonyság sem egy egzakt fogalom, több részből tevődik össze. Nem véletlen, hogy minden vállalatnak érdemes folyamatosan önvizsgálatot tartania, méréseket, elemzéseket végeznie minél több területen, ha objektív képet szeretne önmaga működéséről kapni. Nem bonyolult rendszerek beüzemelésére van szükség, csupán munkatársaink teljesítményét és a céges folyamatokat kell rendszeresen felmérni és kiértékelni, majd az eredményeket megosztani az érintettekkel. Így több mérőszámot is kaphatunk, és azonnal láthatjuk, illetve dönthetünk arról, hogy az adott helyzetben min kell változtatni, fejleszteni, és mely tevékenységeket érdemes eliminálni a nyereségesség függvényében.

És itt jön a következő lépés. A mérések a legtöbb vállalkozást arra sarkallják, hogy növelje a hatékonyságát. Az egyedi hatékonysági mérőszámok folyamatos javítása és meghaladása a hatékonyságnövelés titka, így tudjuk a vállaltunkban rejlő tartalékainkat kiaknázni. A rendszeres mérés nem kerülhető el, de tévútra is vezethet. Ugyanis, ha a hatékonyság csúcsra járatása végett folyamatosan új feladatokkal terheljük a munkatársainkat, azok kiégnek, elvesztik motivációjukat, gyakorlatilag előbb vagy utóbb szabotálni kezdik a munkafolyamatokat. Egy vezetőnek az a legnagyobb kihívás, hogy úgy növelje cége hatékonyságát, hogy nem pazarolja anyagi erőforrásait, miközben folyamatosan szinten tartja, sőt erősíti, javítja beosztottjainak motivációját.

 

A pénz beszél, kutya ugat?

A cégvezetők álma egy mindenre nyitott, proaktív, hatékony és rugalmas csapattal együtt dolgozni, melynek tagjai kiválóan motiváltak, de a legtöbb cégnél ez csupán utópia marad. Talán magyar áfium, hogy hazánkban a főnök kénye-kedvét figyelő, az utasításokra azonnal lecsapó és azokat gondolkodás nélkül végrehajtó alkalmazottak a divatosak. Természetesen azért már hódít a kor szelleme is: a jó vezető a képzett és önállóan dolgozni tudó, a munkakörük csínját-bínját ismerő kollégákra támaszkodva irányítja vállalkozását.

Iparág és cége válogatja, de a munkatársak egy részének a munkahely kialakítása, légköre, hangulata számít esősorban, míg másoknak a fegyelem és a precizitás megléte. De a vezető kötelező ismérve kell, hogy legyen, hogy ismerje és értse a munkatársait, legyen képes irányítani, motiválni, vagyis vezetni őket. Legfontosabb erőforrása az, hogy valójában mennyire hajlandók az adott feladat elvégzésére az alkalmazottai. Kulcsfontosságú feladata tehát, hogy hajlandóságukat megőrizze és folyamatosan erősítse minden rendelkezésre álló eszközzel és lehetőséggel.

Az emberek bonyolult lények, mindenkinek más és más a cégben betöltött szerepről az álma. A legtöbb esetben nem is a motiváció hiánya a probléma, hanem az, hogy a cégvezető elveszik a motivációs lehetőségeinek labirintusában. Szerencsére lehet kategorizálni, hogy az operatív munka ne silányuljon szörnyű rémálommá.

 

Nem árulunk el nagy titkot, hogy legfontosabb motivációs szintnek a pénzt tekintjük – igaz, önmagában ez már nem elég. A vezető úgy tudja a legjobban kezelni ezt a kérdést, ha bizonyos időközönként felméri a munkatársak egyéni teljesítményét, majd a céges termelésben lévő valós részvételüket kapcsolja össze az anyagi jutalmakkal (értékesítési jutalék, teljesítménybérezés). Nehéz, de nem ördöngösség a pénzügyi ösztönzéseket úgy kialakítani, hogy az a vállalat szempontjából a leghasznosabb legyen. Érdemes minden munkakör kapcsán szabályozni, milyen eredmények várhatók el az adott pozícióban – a mérés itt sem kerülhető el, csak így tudunk megfelelően, igazán ösztönözni.

Érdemes felhívni a figyelmet arra, hogy a pénzlapú motivációs rendszerek csak akkor eredményesek, ha egy vállalkozás már kidolgozta a munkaköreinek szabatos rendszerét, illetve maga az eredményközpontú szemléletmód ténylegesen bevezetésre került a cég mindennapi életébe. Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a pénzbeli ösztönzés kétélű fegyver is lehet, ha nem megfelelően implementálják – nem a vállalkozás túlélését, kizárólag a beosztottak saját „termelésének” motivációját szolgálja. Másként fogalmazva, soha nem lehet csapat olyan egyének halmazából, akik csak a saját érdekeiket tartják fontosnak. Hatékony működés sajnos csak kooperáció, koordináció, közös feladatok és egymás támogatása által jöhet létre. Vagyis a jutalékrendszer a csapatépítés rákfenéje, de munkaköre válogatja, milyen mértékben lehet és kell élni vele. A legjobb megoldás egy olyan hibrid rendszer bevezetése, ahol az egyének jövedelme folyamatosan követi a csapat teljesítményét.

 

Mutasd a karriered, megmondom, ki vagy!

A motiváció másik fontos része a személyes előnyök, avagy a karrierépítés lehetősége. A legtöbb munkatársunkat ugyanis a dicséret, az elismerés, illetve a ranglétrán való előremenetel ösztönzi, tehát a pénzen túli egyéb, akár lelki szükségletek. Meghökkentő lehet, de sok beosztott már úgy is hajlandó fokozni teljesítményét, ha tudja, ezért elismerésben fogják részesíteni (ez fordítva is igaz). Ezért fontos, hogy a vezető (ki)ismerje az alkalmazottait és tudja, működhet-e a pozitív visszacsatolás vagy sem.

A karrier biztosítása kissé már nehezebb feladat, hiszen csak megfelelő emberismerettel lehet felmérni, mi rejtekezik egy emberben, alkalmas-e a magasabb pozícióra vagy sem. Viszont itt is elérhető követelményeket kell támasztani a munkatársak felé; meg kell határozni, miként tudnak a ranglétrán előrébb jutni és ehhez mit várunk el tőlük (tréningek, képzések).

Egy újabb motivációs szint a belső késztetés, másként mondva a személyes meggyőződés. Ez azokat a kollégákat hajtja, akik képesek azonosulni a vállalattal és annak termékeivel, valamint büszkék arra, hogy a cégnél dolgozhatnak. Az ilyen munkatársak személyes értékei összhangban állnak a céges értékekkel, örömüket lelik a munkájukban és meggyőződésből tevékenykednek. Ők azok, akikkel a legkevesebb probléma adódik a hatékonyság és a motiváció kapcsán, de ritkák, mint a fehér holló. Talán az a legfontosabb velük kapcsolatban, hogy figyelni kell arra, hogy soha ne ássuk alá ezt a paradicsomi helyzetet, a belső motiváltságukat.

Az optimális cél egy vállalat számára az lenne, hogy az első két fázisból minél több kollégát a cég számára előnyös önmotiváltság fázisába helyezzen, és ezt az állapotot hosszú távon is képes legyen megtartani. Ez viszont nehéz feladat, hiszen nem tudjuk külön-külön becélozni ezeket a szinteket a gyakorlatban, fel kell mérni, hogy kollégáink melyik szinten működnek az adott pillanatban, és mire kell hangsúlyt helyeznünk a céges hatékonyság érdekében.

 

Az igazi vezető

A motiválás sikere a vezetők személyes képességein múlik, azonban a motivációs rendszerek által kell megteremteni. Vezetők esetén hajlamosak vagyunk a menedzsertípust előtérbe helyezni, aki csupán a szervezeti elrendezéssel (logisztika, céges elosztási mechanizmusok, pénzügyi tranzakciók) kapcsolatos elemeket működteti hatékonyan (hard rendszerek). Ugyanilyen fontos a hatékonyság számára, hogy a vezető az emberi (soft) tényezőkkel is tudjon bánni, lelkesíteni, célokat kitűzni, vagyis motiválni munkatársait.

A jó vezető a hatékony emberi munkavégzés „guruja”, nem csupán menedzser. Így tudja sikeresen motiválni folyamatosan beosztottjait: kommunikál, felméri és teszteli csapata hangulatát és munkakedvét. Az sem árt, ha személyesen ismeri őket, tisztában van egyéni céljaikkal, illetve hogy mi motiválja őket valójában. Vagyis értékesítőnek kell lennie, hiszen a vezetés lényegében ez lenne, csaknem termékeket, hanem feladatokat és célokat kell eladnia munkatársainak.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2012 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Nelson Amanda

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4781 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: