Menü
14_azenkonyham.blog.hu.jpg
Forrás: ITB

Az elmúlt hónapban számtalan szakmai eseményt ültem végig. Konferenciák, műhelymunkák, multicéges országos találkozók követték egymást az őszi szezonban. Sok tapasztalatot gyűjtöttem, melyek közül egy kiemelkedett, amely – nem túlzó a jelző – életveszélyes lehet az üzletre, mégis minden eseményen durva mértékben jelen volt: a sematizálás.

Nagy meglepetés, és ezzel együtt valódi büszkeséggel eltöltő érzés volt számomra, amikor egy trópusi nyaraló éttermébe betérve az étlapon megláttam egy igazi magyar ételt, a gulyáslevest. Ettől kezdve külföldi látogatásaim során elkezdtem direkt módon keresni, hogy az étlapon fellelhető-e a híres hazai étek. És bizony, a valamire való éttermekben, ahol nemzetközi vendégeket várnak, ott virít a gulyás is a menüben. Van, ahol nem átallják hozzátenni, hogy „original”, utalva arra, hogy valódi magyar ízeket prezentálnak a kedves vendégnek.

 

Mi van akkor, ha hamis a leves?

Visszatérve az első élményhez, azonnal rendelni kellett a levesből az igencsak nemzetközire sikeredett társaság minden tagjának. Már amikor kihozták, láttam, hogy nem hasonlít édesanyám vagy a nagyi gulyására. A csalódottságot tovább fokozta a kóstolás: nagyjából minden, ami igazán eredetivé tenné a levest, kimaradt belőle. A társaság kilenc tagja nagyon örült a választásának, ketten, akik magyarok voltunk, csalódottan fejeztük be a levest. Aztán elgondolkoztunk. Az persze jó, hogy a magyar gasztronómiát jegyzik, de az már nagyon nem, hogy a világ bármely részéről érkező turista számára ez a „lötty” lesz az „original” gulyásleves. Arról kezdtünk el beszélgetni (mi ketten, magyarok), hogy miért nem volt gulyásleves, amit ettünk. Véleményem szerint először is azért, mert nem marhahússal készült, hanem sertéssel. A földim nem értette a kritikát, hiszen ők mindig is sertésből készítették a gulyást otthon. Aztán nekem a színe sem volt elég piros, láthatóan hiányzott belőle az igazi, hazai őrölt pirospaprika. A honfitárs szerint azonban nem ez hiányzott belőle, mert a gulyásnak nagyjából pörkölt színűnek kell lennie, a probléma inkább az volt, hogy nem tettek bele krumplit és csipetkét. Én azt sem tudtam, mi az a csipetke, és a krumpli sem szerepelt nálunk a levesben anno...

Nem sorolom tovább a szakács áltudományunk gyenge pontjait. Az mindenesetre tökéletesen látszott, hogy mi ketten magyarok is teljesen más recepttel a fejünkben éltük és éljük az életünket, de abban egyetértettünk, hogy amit az említett étteremben ettünk, az egyik etalon receptnek sem felel meg, vagyis nem volt gulyás. És természetesen mindketten saját receptünket akartuk elmagyarázni a külföldi csapatnak, váltig állítva, hogy tőlünk hallják az „original” gulyás elkészítésének titkát. Kis baráti vitánk közepette sokszor hangzott el a „nem, az igazi gulyás az...” kezdetű mondat. Később már láttam, hogy tulajdonképpen miért is vitatkozunk ezen. Miért gondoljuk azt, hogy a mi receptünk az etalon? Vagy azt, hogy amit ettünk, az nem volt igazi. Azért, mert a családban ezt az útravalót kaptuk annak idején. Egy olyan ember, akinek a főzés tudományában nem kételkedtünk, így készítette, és kész. De ő is hallotta, tanulta valakitől. És valószínűleg az az ember is elleste valakitől. Szóval azon vitázni, hogy a gulyásleves ősreceptje milyen, teljesen felesleges. Azt elmondhatjuk, hogy bizonyos hozzávalók alapban kellenek, mert anélkül tényleg nem gulyás a gulyás, de azt nem állíthatjuk, hogy az összes hozzávalónak az általunk jónak vélt módon kell felsorakozni a főzéshez, ha igazi gulyást akarunk enni.

 

Miért van szükség sablonokra?

Az üzleti pszichológia több tényezőt is megemlít ezzel kapcsolatban. Eleve maguk a pszichológiai rendszerek is sematizálnak, hiszen egy-egy személyiség vagy viselkedés beazonosításánál éppen az a lényeg, hogy különböző (persze egyre szűkebb, egyre kisebb létszámú) csoportokat hozzunk létre. Olyan csoportokat, melyek tagjai döntéshozatali mechanizmusuk alapján megegyeznek. És azért tesszük mindezt, mert így könnyebb értelmezni az adott embert, az adott piacot, az adott gazdasági környezetet. Az emberek is azért sematizálnak, mert így könnyebb számukra megérteni a világot. Ezzel nincs semmi gond – amennyiben nem akarjuk a saját sablonos gondolkozásunkról, elveinkről meggyőzni a többieket is.

 

A sematizálás másik oka a személyiségtípusokra vezethető vissza. A különböző személyiségtípusok különböző okoknál fogva alkotnak sablonokat. Ráadásul a sablonokhoz való viszonyuk is rendkívüli mértékben eltér egymástól. Az uralkodó azért él a sematizálással, mert úgy gondolja, hogy alapból neki van igaza. Vagyis, amit ő gondol, az úgy is van, ebbéli véleményét pedig keresztül akarja nyomni a többi emberen. Hatást akar elérni, az érdekeit akarja érvényesíteni. Sokszor pontosan tudja, hogy nem valós az állítása, de ha a cél érdekében az adott sablont kell hangoztatni, hát megteszi. Az önmegvalósító elutasítja a sablont, hiszen egész élete arról szól, hogy egyedi, speciális legyen. A sematizálás bölcsője az emberközpontúság. E típus számára fontos a rutin, mert biztonságot ad. Új dolgokat kiismerni, megtanulni fáradtságos munka, így ha egyszer már sikerült, ahhoz a végsőkig ragaszkodni kell. Ha egy adott módszer bevált az életében, akkor az a módszer úgy jó, ahogy van. A professzionalista szintén elutasítja a sablonokat, hiszen nem tartja logikusnak. Rendszert és törvényszerűségeket próbál felépíteni maga körül, és azért nem tudnak ezek a törvényszerűségek sablonokká alakulni, mert a logika és a tények mindig döntő szerepet játszanak a végső döntésekben. Az általánosítás pedig nem logikus módszer, ezt nyilván hamar átlátják.

Vagyis ha sablonokról és örökérvényű receptekről beszélünk, akkor nagyjából az emberközpontú gondolkodásmódot vitatjuk meg. Az emberközpontú elutasítja a változást, és a sematizálás ebben nyújt számára nagy segítséget. Hiszen ha egy sablont örökérvényűnek fogadunk el, akkor nem kell szembesülni azzal, hogy máshol, más körülmények között nem működik, vagyis a világ megváltozhat körülöttünk. Ráadásul nekünk is változnunk kell vele együtt. Ez persze előbb-utóbb röghöz kötöttséget alakít ki, és mozdulatlanságot eredményez, ami a magánéletben kiszámíthatóságot és biztonságot, az üzleti életben viszont elmúlást jelent. Ez utóbbi, pláne a mai üzleti életben óriási rizikó!

 

Az általánosítás tévútjai

Visszakanyarodva arra az eseménysorozatra, amely betöltötte a 3B életét az elmúlt időszakban, közös pontnak a sematizálás bizonyult. Az első műhelymunkán még hatalmas feszültséget okozott számomra, hogy végig kellett ülnöm egy hatórás együttgondolkodást, ahol megfigyelőként, stratégiai tanácsadóként voltam jelen, és nem vehettem részt a programban, hiszen a résztvevőket kellett értékelnem. Néha komoly problémát okozott nekem, amikor egy-egy sikeres vezető kiállt, és elmondta, hogy az ő területe hogyan működik, miért sikeres. Kialakította a saját receptjét és ezt ajánlotta mindenkinek, azzal a felkiáltással, hogy aki nem alkalmazza, annak kvázi nincs esélye a jó eredményre. Ezzel még nem is lett volna nagy gond, bár önmagában már az irány sem volt jó. A műhelymunka ugyanis arról szólt, hogy a cég jelentős bevétel-visszaesést szenved el évek óta – a profit alakulásáról nem is szólva –, és nem találják a megoldást.

A visszaesés minden területen, országon belül szinte az összes lokációnál jelen van, látható mértékben. No, innentől kezdve már kezdett felzaklatni a dolog: a résztvevők most elmondják a tuti receptet ahhoz, hogyan lehet tönkretenni egy céget?! És erre mindenki bólogat? Sőt, rosszabb esetben – ha eléggé uralkodó típusú volt az előadás – még jegyzetelnek is, hogy mit kellene átvenni ebből a fantasztikus tapasztalatból. Senki sem kérdezett vissza, hogy ennek a tudásnak az oltárán konkrétan milyen eredmények születtek az elmúlt egy évben. És mivel mindenki nagyon meggyőzően adta elő a saját dolgát, nem tűnt fel a turpisság, hiszen senki sem lógott ki a sorból, a tömegből. Ráadásul a résztvevők szinte száz százalékig a professzionalista és emberközpontú generáció képviselői, vagyis 45+-os emberek voltak. És persze a cég legnagyobb gondja, hogy a 21–32 éves korosztályt egyáltalán nem, a 33–44 éveseket meg foltokban tudja csak prezentálni a soraiban, ebből következően ügyfelei között is. Tehát összegezve: hallhattuk a 45 év felettiek valamikori sikerreceptjét, amelynek köszönhetően kialakult az a helyzet, hogy a cég lejtmenetre váltott. Ezt pedig sokan még le is jegyzetelték, hátha ötletet tudnak meríteni belőle! Biztosan sikeres lesz a dolog...

 

Az esetet az sem tette jobbá, hogy a résztvevők szinte mindegyike emberközpontú volt, óriási uralkodó maszkkal. Aki nem emberközpontú, az viszont uralkodó volt, vagyis pont az a két típus, amelyik sematizál és az általuk készített sablont nagyon hatásosan adja át a többieknek. Legszívesebben leállítottam volna az eszmecserét, többször is, hogy felhívjam a figyelmet arra, hogy az a célcsoport, amit keresnek, elsősorban professzionalista vagy önmegvalósító személyiséggel rendelkezik, akiket pont nem érdekel az emberközpontúak és az uralkodók sablonjai. És hogy eleve a „sikerreceptjeik” miatt tart most ott a cég, ahol, mert a gazdasági válság a talpáról a fejére – vagy ha úgy tetszik, a fejéről a talpára – állította a hazai fogyasztói társadalmat. És éppen az a gond, hogy az uralkodók az ego oltárát, az emberközpontúak meg a félelem oltárát nem tudták lecserélni.

 

Nem szintek, személyiség kérdése

Továbblendülve az említett napon egy high-level konferencia következett, ahol pepitában nagyjából ugyanazt a problémakört járta körül a rendezvény, mint a már kivesézett műhelymunka. Generációs kérdések, sikerkarakterek és megoldások. Tíz-tizenöt évvel ezelőtt nem lehetett elképzelni egy konferenciát esettanulmányok nélkül, melyek a jól működő – vagy inkább úgy fogalmazok, hogy a múltban egyszer már bevált – sablonokat hivatottak megosztani a publikummal. Aztán ahogy változott az üzletemberek gondolkodása, szépen lassan kezdtek leállni erről, hiszen a gazdasági válságban mindenki ráébredt arra – ha addig nem volt tiszta számára –, hogy még egy multin belül sincsenek örökérvényű receptek. Pláne nem az egészen speciálisan összerakott magyar fogyasztói társadalomban.

A műhelymunkához képest jelentős változás volt, hogy igen komoly szintet, az üzleti élet krémjét lehetett látni a konferencián. Viszont sajnos ez sem tudta biztosítani azt, hogy ne találkozzunk az általánosítással. És sajnos minél magasabb a feltételezett szint, annál veszélyesebb, hogy az adott üzletember mit mond. Hiszen egy prosperáló startup tulajdonosára vagy egy multi cég első emberére nagyon is figyelnek az emberek – szerencsére nem feltétlenül. Legalábbis ezen a konferencián igen okos, jó üzletemberek voltak jelen, akik megszűrték a kapott információkat. De megdöbbentő volt hallani egy-egy beszélgetéskor a színpadon a „márpedig olyan ez a generáció” és „a fiatalokat úgy kell kezelni” kezdetű gondolatokat. Mert a személyiségelemzéssel foglalkozó szakember egy előadóról vagy szereplőről (is) azonnal meg tudja állapítani, hogy mely személyiségtípus-csoportba tartozik, és az említett mondatokat csak egy típus alkalmazza: az uralkodó álarcot viselő emberközpontú. Akik nem véletlenül kerültek a mostani helyzetben csúcsvezetői pozícióba, hiszen manapság annak a multi vezetőnek elég nehéz időszakot kell átélnie, akinek önálló véleménye van a központ felé, és azt el is mondja. Erre ma nagyon kevés multi ad teret, és a véleménynyilvánítás után általában csere következik, és egy „kezelhetőbb” ember kerül a vezetői székbe. De ez a multik gondja, meg a karakán vezetőké, sajnos. Ami az üzleti életre gyakorolt hatást jelenti, az viszont már mindenki problémája. És a szereplők felelőssége, hogy átgondolják a mondanivalójukat. Látnunk kell azt – mert én is voltam már előadó –, hogy amit mondunk, az hatással van az emberekre. Egy előadás vagy felszólalás alkalmával nem szabad azt bizonygatni, hogy mennyire jól művelem a dolgaimat, és mivel vezető pozícióban vagyok az üzleti életben, minden úgy van, ahogyan én mondom. Persze az alapvető személyiségén az ember nem tud változtatni, és ez valóban nem szintek kérdése, és nem segít rajta egy-egy bársonyszékes pozíció sem.

 

Saját szemüvegen keresztül

Volt olyan előadó is, aki a 21–32 éves generáció viselkedését a saját cége működésére képezte le. Szó volt arról, hogy a fiatalok visszajelzést akarnak, nem igazán tűrik a kritikát, imádnak kontaktolni, e-mail hegyeket küldözgetnek, és mindez nehézkessé teszi a munkát. Érdekes volt végigülni az előadást egyik kedves üzleti partneremmel. A 3B-nél és nála is e korosztály részaránya a céges szervezetben 80 százalék feletti. Elmondhatjuk tehát, hogy igen jól ismerjük e generáció műkdését. Abban egyetértettünk, hogy az ott elhangzottak nem jellemzőek erre a generációra. Egyrészt nem kontaktálnak, ha nem muszáj. Pont az a legnagyobb előnyük, hogy ha kiadják számukra egyértelműen a feladatot, akkor azt el is végzik, persze ha idol adja ki számukra, és megfelelő talent management segítségével vannak motiválva. Szeretik a visszajelzést, sőt a negatív kritikát is kérik, mert őszintébbek és nyersebbek az előző generációknál. Itt is rögtön hozzátenném, hogy csak attól fogadják el a bírálatot, akire felnéznek, akit szakmailag és emberileg is elismernek.

 

De akkor miért ilyen eltérő az előadó és a mi képünk? Először is azért, mert teljesen más személyiségekből vagyunk összegyúrva. És mindkét kép létezik a világban, csak egyik sem általánosítható. Ha egy cégtulajdonos vagy vezető emberközpontú, akkor a fiatal generáció hajlamos a fejére nőni. Raádásul a megfelelő uralkodó szint hiányában nagyon nehezen ismerik el idolként, így a kritikát sem fogadják el tőlük. Tehát valóban létezik ilyen szituáció is. Raádásul tudni kell azt is, hogy a mostani 21–32 éves generációból szinte kizárólag az emberközpontúak akarnak multinál dolgozni. Vagyis nagy valószínűséggel a multiknak a fiatal generációk emberközpontú szegmenséről van képük. Hiszen akiben van uralkodó jelenlét, az vagy külföldön próbálkozik, vagy hazai cégnél akar gyorsan pozícióhoz jutni, és nem kívánja a bürokratikus multi folyamatokat kivárni. Ezzel nincs is semmi baj. Mármint azzal, hogy egyikünk vagy másikunk egy adott szegmensét látja az adott embercsoportnak. Nyiván üzletfejlesztésben dolgozó szakemberként van szerencsém minden oldalt látni, hiszen vannak multi, nagyvállalati, KKV és mikrovállalkozástól érkező megbízásaink is. Ezért komplex a kép, és ezért tartjuk magunkat távol az általánosítástól. Persze mi is alkotunk sablonokat, csak ahhoz hozzátesszük, hogy az adott személyiségtípusra jellemzőek az adott megállapítások. Vagyis a mondat úgy kezdődik, hogy „amennyiben a 21–32 éves uralkodó generáció emberközpontú tagjairól van szó, akkor....”, és így már nem veszélyes a kijelentés. A résztvevők pedig el tudnak gondolkozni azon, vajon ők melyik csoportba tartoznak, és ehhez mérten milyen kihívásokkal kell számolniuk.

Tudomásul kell venni, hogy mindenki a saját szemüvegén, személyiségén keresztül látja a világot. Megállapításai az adott személyiségtípus döntéshozatali mechanizmusát képezik le. Törekedni kell arra, hogy valóban megértsük egy másik személyiségcsoport gondolatait, de az általánosítással a törekvés lehetőségét is elzárjuk magunk elől.

Ha a cégemnél történik valami, a nekem dolgozó kollégák tesznek valamit, az konkrétan rám, az én személyiségemre mutat vissza. És ha ezt egyértelmű elvként közlöm egy üzleti társasággal, akkor jó eséllyel az emberek hat százaléka fog tudni táplálkozni az én receptemből, mert az én személyiségtípusom ilyen mértékben képviselteti magát a hazai üzleti életben jelenleg. Tehát figyeljünk arra, kitől és milyen receptet fogadunk el, és alkalmazzuk azt saját cégünkön belül! Aki nem nyit több dimenziót e téren, és nem szelektálja legalább főbb személyiségtípus-csoportokra a receptet, az biztosan nem hiteles szakember receptcsere terén.

Fontos, hogy a sematizálásnak vannak előnyei, ugyanakkor veszélyes is lehet. Előnyös, hiszen valóban adhat támpontokat mások számára az üzletük sikeresebbé tételéhez. Veszélyes, ha az általánosítás lesz mérvadó. Ez akkor történhet meg, ha figyelmen kívül hagyjuk a sablont gyártó személyiségtípusát. Főként, ha az a személyiségtípus emberközpontú, aki uralkodó álarccal próbál megfelelni az éppen aktuális csúcspozíciójának.

 

Nem voksolok sehova

Az is nagy tapasztalat volt számomra, hogy a hazai cégek tulajdonosai, vezetői, és a valóban az új generációból származó multi emberek átlátják ezeket a veszélyeket. Amíg egy bizonyos korosztályból származó multi katonától minden második mondatban hallani valamilyen általánosítást, egy hazai céges megbeszélésen vagy fiatalok között ez szórványosan fordul elő.

Minden előadásomban hangsúlyozom a „kivétel a gyevi bíró” szólást. Mert a sablonnak pont az a gyönyörűsége, hogy nem mindenki fér bele. És van olyan multi cég, amelynek első, második, harmadik emberének előadását vagy véleményét is volt már szerencsém hallani, akár e fent taglalt témákban is. De ott a sablonoknak igen, az általánosításnak viszont nem volt helye. Valószínű ők elfogadják azt is, hogy mindenki édesanyja elkészítheti másként is a magyarok fő eledelét, a gulyáslevest.

Bookmark and Share

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1957 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Bakos Róbert

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4644 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:rEVOLUTION Software Kft.

A legkeresettebb cégek: