Amikor a rendszerváltás után megindult az állami vállalatok privatizációja, a Számalkot hét meghatározó menedzsere vásárolta meg rögtön 1990-ben, ám a kivásárlási folyamat eltartott még néhány évig, mivel a tranzakcióhoz hitelt kellett felvenni. A dolgozók is kaptak részvényeket, s még ma is van 50 kistulajdonosa a cégnek, ők körülbelül 2 százalékot birtokolnak.

Zárda Olivér, Zárda Sarolta, Havass Miklós, Havass Norbert és Havass Zsombor,

2002-ben érett meg az idő arra, hogy a hét fő tulajdonos száma kettőre olvadjon, mivel öten úgy gondolták, kiöregedtek már a szakmából, vagy egyedül akarják tovább csinálni. A kivásárlók kivásárlását, azaz a szétválást megállapodás előzte meg, amelynek értelmében az Etele úti épületet és az oktatási profilt – a Számalk név kizárólagos használatával – Zárda Sarolta és Havass Miklós viszi tovább, immár csak ketten osztozva a többségi tulajdonhányadon.

Az idő és az üzleti tervezés azonban nem áll meg, s előbb-utóbb minden tulajdonos-vezető fejében megfordul: ki üljön be a csúcsmenedzseri székbe, ha háttérbe akar vonulni az operatív munkától? Több variáció is lehetséges: családtag (jellemzően valamelyik gyermek), külső, profi menedzser, vagy a kettő kombinációja; a Számalk esetében immár Havass Miklós és Zárda Sarolta gyermekei (Havass Norbert és Zsombor, illetve Zárda Olivér) viszik tovább a prímet.

S hogy mit csinálnak az „öregek”? Miklós súg, ha kérdezik, emellett intenzív társadalmi szerepet vállal. Részt vesz például egy országos tehetséggondozási projekt vezetésében, alapítványt hozott létre a romák szocializációjának támogatására, valamint kezdeményezte egy történelemkönyv megírását a magyar–román–szlovák megbékélés érdekében. Sarolta pedig a vezérigazgatói posztot odahagyva – de az utódot azért még tanácsokkal ellátva – már „csak” rektorkodik a Számalk égisze alatt működő Gábor Dénes Főiskolán (GDF) – bár ez sem kis feladat. Ezen a poszton még legalább három évet akar eltölteni, így rá vár a készülő közoktatási és felsőoktatási törvény nyomán bekövetkező változások levezénylése is.

Lehetőségek, szempontok

Nem szabad azonban elhallgatni, hogy – számos más, sikeres céget építő tulajdonoshoz hasonlóan – bennük sem egyik pillanatról a másikra született meg az elhatározás, hiszen joggal mondhatták, hogy ők gründolták (privatizálták) a céget, ők tették naggyá, ők tudják, hogyan kell vezetni. Mit keresnének itt a taknyos kölkök, akik még az ügyfeleket sem ismerik, nemhogy a szakmát??? Az alapvető különbség azonban a Havass–Zárda-vállalkozás és a többi family business között az, hogy míg az előbbiek belátták a továbblépés szükségességét, a többiek nagy hányada továbbra is görcsösen kapaszkodik a kormányrúdba, s bizalmatlanul tekintgetnek kifelé és befelé egyaránt.

Az is igaz, hogy egy vállalat vezetése nagyban függ a vezető személyiségétől, stílusától. A következő generáció már bizonyosan nem úgy csinálja az üzletet, ahogy elődeitől látta, s ettől az Öreg Vezér csak még jobban begörcsöl s állandó beleszólási kényszere van. Pedig jobb, ha az ember ráhagyja az utódokra, s legfeljebb belekalkulálja a kudarcot is.

Az utódlás kérdése azonban makacs ügy, s ahogy múlik az idő, egyre makacsabb lesz. A Számalk tulajdonosai több lehetőséget is körbejártak. Az egyik, hogy kívülről hoznak első embert. Ám Magyarország „menedzserkapitalista” viszonyai között egy külső vezető még nem egészen úgy dolgozik egy magyar tulajdonú cégért, mintha az a sajátja lenne, azaz a vezetői és a tulajdonosi érdekek nemigen esnek egybe. Ennek a nyugaton már több generáció óta meglévő kultúrának még ki kell alakulnia nálunk. A másik lehetőség a belső munkatárs kinevelése; kis híján ugyan, de a cégen belül nem sikerült felnevelődnie senkinek sem, akire később tényleges utódként lehetett volna tekinteni. Felmerült átmeneti vezető – úgynevezett interim menedzser – megbízása is, de ennek sem igen van hagyománya Magyarországon. Harmadik lehetőségként kínálkozott, hogy gyermekeiket próbálják meg bevonni, akik másutt az üzleti életben már bizonyították menedzseri rátermettségüket – fejtegeti Zárda Sarolta és Havass Miklós.

Fontos momentum volt, hogy megtalálják azt az exit pontot, ahol még elegánsan – tehát nem egy hanyatlás kényszerű következményeként – ki tudják vezetni magukat vagy a céget – esetleg mindkettőt – a piacról. A Számalk tulajdonosai is fontolgatták a cégeladást, amikor értékesítették az Etele úti székházat, végül azonban belátták, a cégben van annyi erő, hogy továbbvigyék. Ám mégis meglett az elegáns visszavonulás a tulajdonosok számára, s olyan személyeknek adták át a vállalatot, akiktől megújulást és stratégiai innovációt vártak, s akikben megbízhattak: a gyermekeiknek.

Véletlen is meg nem is

Ugyanakkor nem lehet azt mondani, hogy a Havass vagy a Zárda családban a csemeték már kisgyermek koruk óta készültek volna átvenni a családi cégbirodalmat. Olyannyira nem, hogy Havasséknál körülbelül három évvel ezelőttig szinte ki sem ejtették a Számalk szót, a vállalatról beszélni otthon nem volt szokás. A gyerekek jószerével csak annyit tudtak róla, hogy apu ott dolgozik, s valamilyen számítástechnikai cég, ahol tanítanak is; a másik családban meg néha szombaton azért nem volt otthon ebéd, mert anyu diplomát osztott a diákoknak. A kétgyermekes Zárda anyuka sem szorgalmazta túlzottan a Számalkot mint potenciális munkahelyet közgazdász végzettségű csemetéinek, sőt inkább arra biztatta őket, multihoz menjenek dolgozni komoly, külföldi üzleti gyakorlat megszerzése érdekében. Így nemhogy arra nem gondoltak, hogy a Számalkba menjenek dolgozni, de az sem fordult meg a fejükben, hogy egyszer majd megöröklik a céget.

A véletlen az akkoriban a Pénzügyi és Számviteli Főiskolán tanító és a felnőttképzésben is már jártasságot szerzett Havass Norbert esetében úgy szólt közbe, hogy beajánlotta egyik kollégáját a Számalkhoz, majd felvetette édesapjának, ő is szívesen beszállna, s a kollégával indítana egy OKJ-s projektet.

A kolléga végül nem jött, de az OKJ-s képzés kialakítása elindult Norbert vezényletével – a második évet most zárták 1500 hallgatóval.

Norbert most a Számalk Zrt. igazgatóságának elnöke, s elismeri, hogy az oktatás speciális ágazat, így nehéz kívülről hozni menedzsert, különösen, ha az ország egyik legnagyobb magánkézben lévő oktatási intézményéről van szó, s az aspiránsnak nincs tapasztalata nagy intézmények vezetésében. Ráadásul kevés az olyan ember is, aki egyaránt járatos az oktatás szakmai és jogi szabályozási rejtelmeiben, valamint vezetői kvalitásai is megfelelőek.

A biztosítási szektorban nyolc évet eltöltő s most a Számalk Holding Vagyonkezelő Zrt. igazgatói székében ülő Havass Zsombor úgy emlékszik vissza, hogy ha a családban a nyílt plénumon nem is volt terítéken a cég, a három testvért – van egy nővérük is – azért egymás között igenis érdekelte a Számalk sorsa, jövője. Bár már mindhárman dolgozó emberek voltak, érdekelte őket, hogy esetleg lesz-e szerepük ebben a jövőben. A fiúk nem merték feltenni a kérdést, a közvetlenebb leány azonban elindította a párbeszédet – bár éppen ő nem vesz részt a családi vállalkozásban.

Zárda Olivér is csak megerősíteni tudja mindezt; ők legfeljebb csak az olyan mérföldkövekről hallottak, mint például a tulajdonosváltás, de a napi dolgoktól távol maradtak. Ez nem is volt olyan nehéz, mivel mind Olivér, mind leánytestvére más ágazatban dolgoztak. (A távoltartást egyébként édesanyjuk azzal is magyarázza, hogy nem akarta hazavinni gyermekeinek a napi munkahelyi problémákat, hiszen ezeket vezetőként még munkatársaival sem beszélhette meg, s csak önmagára bízhatta a megoldást.)

Ugyanakkor Olivér szerint nem szabad csupán a véletlen számlájára írni, hogy a három fiatal most a Számalk csúcsvezetői pozícióit tölti be. Úgy véli, mindkét szülő mintha céltudatosan terelgette volna őket e pozíciók felé az utóbbi másfél-két esztendőben, s hogy végül kötélnek álltak, a gyerekek saját elhatározásán, akaratán múlt. Az meg a szülők ügyes stratégiáját dicséri, hogy pont akkor jött meg a gyerekek kedve, illetve érezték magukat készen a feladatra, amikor erre szükség volt. A terelgetés eszköze volt az is, hogy két évvel ezelőtt a tulajdonosok igazgatótanácsot hoztak létre, s ebbe beültették az összes gyereket: hadd ismerkedjenek az üzlettel. Havass Zsombor szerint ekkor kezdett bennük tudatosodni a szülői szándék, ami végül is nem volt ellenükre. Attól kezdve hetente külön is összejöttek, hogy megbeszéljék a történteket.

Zárda Olivér pályaváltásához valamelyest csak közrejátszott a véletlen 2010 nyarán, amikor – 12 év nemzetközi banki és biztosítói múlttal a háta mögött – úgy döntött, elég volt a multinacionális kultúrából, annak minden előnyével és hátrányával egyetemben. Ilyen helyzetben szinte menetrendszerűen az következik, hogy a pályaelhagyó céget alapít s megpróbál saját lábra állni. Ezt tette a Zárda fiú is induló biztosításközvetítési és tanácsadási vállalkozásával. Ekkorra érett be az a felismerés is – nem utolsó sorban a szülők „beetetési” hadműveletének köszönhetően –, hogy talán mégse olyan elrugaszkodott és isten ellen való boszorkánykonyha a számítástechnika. Elvégre a Számalk is csak egy vállalat, amelyet irányítani kell; s ha más is a terméke, attól még az is szolgáltatás, amit jó minőségben és nyereségesen kell nyújtani. S még akkor sem kell megijedni, ha ez a „csak egy vállalat” egy egész birodalom: magában foglalja a Számalk Oktatási és Informatikai Zrt.-t, az ennek a tulajdonában lévő Számalk Vagyonkezelő Holdingot, valamint az iskolákat fenntartó alapítványokat.

Olivér ezért felettébb szerencsésnek és biztonságosnak tartja, hogy még ketten állnak mellette, hiszen ami nincs meg a triumvirátus egyik tagjában, az megvan a másikban. A stratégiát közösen alkotják meg, de mindenki a saját területén áll helyt az operatív irányításban. Mindenesetre jó folytatása ez a gyerekkori közös családi nyaralásoknak, a kamaszkori összejárásoknak vagy később a vállalati buliknak.

Vagyon és bizalom

De mi is az egész utódlásnak a mozgatórugója? Zárda Sarolta szerint nem utolsósorban a vagyon megtartása, ami évszázadok óta meghatározó tényező mindazok számára, akik vitték valamire. A felhalmozott vagyon megőrzésére, persze, különböző technikák léteznek; meg is lehet osztani, külső menedzserre is lehet bízni az őrzést és a gyarapítást. Ám bizalma a tulajdonosoknak leginkább saját gyerekükben van, akik nem csupán a vezetői posztokat, hanem a céget is öröklik.

Úgy tűnik, a Számalk esetében sínen vannak a dolgok, ami nem kis eredmény annak tudatában, hogy tapasztalatok szerint jelenleg tíz családi generációváltásból általában csak három éli túl sikerrel az utódlást. A 70 százalékos bedőlési arány azt mutatja, hogy a családi vagyon építéséhez, a családi vállalatbirodalom létrehozásához nyugodt, konszolidált gazdasági és politikai környezetre van szükség, legalább két-három generáción keresztül – mint például a Kiegyezés utáni „boldog békeidőkben” – mondja Havass Miklós. Szerinte a gazdasági tekintélyre szert tett vállalkozó családoknak nagyon nagy szerepük van a világban, ugyanis egyfajta nyugalmat, stabilitást, biztonságot sugároznak nemcsak befelé, a családnak, hanem környezetüknek vagy akár az egész nemzetgazdaságnak is.

Azt, hogy a fiúk élethosszig kitartanak-e a cég mellett vagy idővel más vizekre eveznek, egyelőre nehéz megmondani. A két Havass fiú, úgy tűnik, a Számalkból akar nyugdíjba menni, Zárda Olivér egyelőre csak hét évet tart bizonyosnak. Azért ennyit, mert szerinte egyrészt nem lehet előre megmondani, mi történik évtizedek múlva, másrészt az ember életviszonyai hétévente változnak gyökeresen. Különben is, két-három éven belül úgyis eldől, mennyire tudják teljesíteni az elvárásokat, illetve a környezet mennyire felel meg az ifjú vezetők elvárásainak.

De akármilyen irányt vegyenek is a dolgok, Havass Miklós bízik benne, hogy a következő generációkból mindig ki fog termelődni két-három elhivatott vezető, aki tovább építi a családi vállalkozást.