Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


36_Collaborada.jpg
Forrás: ITB

A magasabb bér nem mindenható – egyebek mellett ez is jól kirajzolódik azokból a felmérésekből, amelyeket az ImproversGroup végzett saját módszertana alapján magyar vállalatoknál.

Nemrégiben már beszámoltunk az ImproversGroup által kifejlesztett vállalatfejlesztési diagnózis módszertanról. Az átfogó felmérés a dolgozók felől, őket megkérdezve világítja át a szervezetet, és végső soron azt mutatja meg, mennyire hatékonyan működik az egész szervezet, milyen szintű a bizalom és a dolgozók elkötelezettsége a vállalatuk iránt.

A módszertan kidolgozása óta több mint 50 szervezetről állították fel a diagnózist, de ami ennél is lényegesebb: több ezer dolgozó véleményét ismerték meg – mondja Hering Ilona, az ImproversGroup szervezetfejlesztési tanácsadója. A megkérdezett cégek között voltak 100 fős középvállalatok ugyanúgy, mint 3000 főt foglalkoztató nagy cégek. Mindezek alapján pedig már kirajzolódik egy általános kép a magyar vállalkozásokról, illetve az adatmennyiség ahhoz is elegendő, hogy az újonnan felmért vállalatok az átlaghoz, illetve a legjobbakhoz mérjék magukat.

 

A pontszám megmondja

Az ImproversGroup diagnózisa többféle benchmark adatot is összegez az egyedi vállalati adatokból, segítve az adott vállalatot, hogy összevesse működését ezekkel a benchmarkokkal. Egyrészt minden egyes felmért tényezőre – mutatószámra – kiszámolja az országos átlagot, másrészt meghatározza a legjobb 20 százalékot elérő egyedi értékek átlageredményét is. Ennek megfelelően minden, a felmérésben részt vevő cég megállapíthatja, hogy hol áll a nagy átlaghoz, illetve a top 20 százalékhoz képest. Mivel minden mutatót külön-külön vizsgálnak, nem születik abszolút rangsor, vagyis azt nem lehet megmondani, hogy melyik cég került be a legtöbb részmutatóval a top 20 százalékba, viszont az összegyűlt adatokból már lehet következtetni a magyar vállalatok jellemzőire, erősségeire, illetve gyenge pontjaira.

A későbbiekben a benchmark mutatók köre kiegészülnek még területi és iparági benchmarkokkal is. Nem érdemes azonban cégméret szerinti benchmark adatokat készíteni, mondja Hering Ilona. „A működési hatékonyság, a dolgozói elkötelezettség, a bizalmi szint, az időgazdálkodás független attól, hogy kisebb vagy nagyobb vállalkozásról van szó. A diagnózis elsősorban arra mutat rá, hogy mely területeken és milyen irányba kell fejleszteni a szervezetet, hol van potenciális lehetőség az eredményesség javítására, közelítve a kiváló vállalatok gyakorlatát. A vizsgálat során feltárt problémák fejlődést elősegítő eszköztára már függhet a vállalat nagyságától, de az már a következő lépés” – teszi hozzá a szakértő.

Különösen sokatmondó lehet egy vállalaton belül a különféle szervezeti egységek összehasonlítása. Ha működési hatékonyság, motiváltság, csapatszellem, kooperáció stb. terén nagy különbségek vannak az egyes szervezeti egységek között, ott érdemes kikutatni annak mélyben rejlő okait, vagy éppen a legjobb gyakorlatokat megtalálva a cégen belül máshol is alkalmazni.

 

Rövid ideig okoz elégedettséget a magasabb bér

Ami a kirajzolódó országos mintázatokat illeti, Hering Ilona a bérrendszerrel való elégedettséget hozza fel példának. A vállalkozások és vezetőik nem kis hányada még mindig úgy gondolja, hogy a dolgozók megszerzésének, motiválásának és megtartásának legfontosabb (kizárólagos) eszköze a bérezés, vagyis a kellően magas jövedelem biztosítása és a rendszeres béremelés.

 

Ezt a hiedelmet maguk a munkavállalók is táplálják, amikor az esetleges exit-interjú során a magasabb bért jelölik meg a munkahelyváltás okaként. „Ez azonban sok esetben csak kényelmes kibúvót jelent az igazi okok megnevezése helyett. A legtöbb ember, amikor elmegy korábbi munkahelyéről, már nem akar beolvasni a főnöknek, nem akarja elmondani, hogy nem érezte jól magát a csapatban, hogy nem kapott fejlődési lehetőséget. Munkaerőpiaci kutatások szerint pusztán 10 százalékkal magasabb bérért azonban még nem megy el a dolgozó másik munkahelyre, ha egyébként jól érzi magát a mostani környezetében” – árnyalja a képet Hering Ilona.

Az eddig elvégzett diagnózisok kiértékelése rendkívül érdekes képet mutatott. Amikor a bérrendszerrel való elégedettségre kérdeztek rá, a top 20 százalékba tartozó cégek alig értek el jobb eredményt, mint az országos átlag – a különbség a legjobbak és az átlagosak között ezen a téren a legkisebb. Ez pedig azt bizonyítja, hogy a bér növekedése – akár cégen belül fizetésemeléssel, akár úgy, hogy más munkahelyet keres a dolgozó – csak ideig-óráig tartó elégedettséget vált ki, hamar elenyészik a hatása.

 

A bérspirálon túl

Egyénileg nehéz felmérni a munkaerőpiaci helyzetet, így a munkavállalók gyakran nem azt nézik, hogy képességeikhez, tapasztalataikhoz, felelősségükhöz képest mennyit keresnek, hanem azt, hogy a velük egykorúak vagy hasonló munkakörben dolgozók mennyit visznek haza. Ha ehhez képest kevesebbet keresnek, elégedetlenek lesznek a bérükkel.

A diagnózis eredményeiből fontos következtetéseket tudnak levonni a vállalatok is. Elég egyértelmű, hogy a folyamatos béremelés nem elegendő a dolgozók megtartásához, ezzel csak fenntarthatatlan bérspirálba kergetheti bele magát a cég. Inkább meg kell nézni, hogy melyek az elégedettséget befolyásoló, nem bérjellegű (vagy akár nem is anyagi jellegű) tényezők, amelyek alacsony értéket kaptak, és amelyek javításával növelhető a dolgozói elkötelezettség.

A diagnózisok értékei megmutatják a lehetőségeket is. Például a munkavállalók megítélése szerint a vállalati kommunikáció minősége és a dolgozók fejlődési lehetőség olyan tényező, amelyben az országos átlag is viszonylag alacsonyan van (bár a top 20 százalék azért ezen a téren jobban teljesít). Felmerülhet a kérdés: kap-e a dogozó lehetőséget, segítséget arra cégen belül, hogy szakmai és egyéb képességeit fejlessze? Létezik-e például mentorprogram a vállalaton belül? Kirajzolódik-e egy jól látható karrierpálya, vagy el vannak zárva a felemelkedés útjai?

Szintén viszonylag alacsony az átlagértéke két, nem kellően értékelt tényezőnek, teszi még hozzá Hering Ilona. Az egyik a „vezetői” hatás: milyen a viszonya a munkavállalónak a közvetlen vezetőivel, például mennyire kap visszajelzéseket munkájáról, abban van-e pozitív értékelés vagy csak a kritika fogalmazódik meg vele szemben. A másik a „csapathatás”: mennyire van elköteleződést erősítő hatása annak a szűkebb csapatnak, amelyben dolgoznak, szorosan együttműködnek a munkatársak. Ezekkel szorosan összefüggő tényező a dolgozói felhatalmazottság érzése. Mennyire önállóan oldhatja meg a felmerülő problémákat, vagy minden lépéshez felülről kell engedélyt kérnie? Felvethet-e kérdéseket, lehetnek-e javaslatai? Az is jó kérdés, hogy a felhatalmazottság hiányának érzése mennyire valós. Nem egyszer előfordul, hogy a kollégák egymásban erősítik a „nem szól szám, nem fáj fejem” érzését, miközben a cégkultúra vagy a vezetők személye ezt nem támasztja alá.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2041 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Gáspár László

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4897 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:ALEF Distribution HU Kft.

A legkeresettebb cégek: