Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


06_girl-screaming_420
Forrás: ITB

Nem feltétlenül szimpatikus a most következő „írás” , viszont tanulságos. Érthető okokból egyre nagyobb fókuszt kap a humán erőforrás menedzselése, megértése és természetesen motiválása. Ez rendjén is van. Tapasztalataink szerint azonban kezdünk átesni a ló sokat emlegetett túloldalára.

Úgy gondolom, a viselkedés alapú technika már elkezdte virágkorát élni. Ennek természetesen, mint az ideológia hirdetői, örülünk is. Azt lehet látni, hogy a munkavállalókhoz való hozzáállás jelentő változáson ment keresztül a cégtulajdonosok, első számú vezetők körében.

Tíz-tizenöt évvel ezelőtt azért kellett harcolni, hogy a munkavállaló is „ember”, tehát tessék akként kezelni. De mivel a hazai gazdasági fejlődés is adott volt – értsd, a cégek szépen tudtak élni a növekvő fogyasztói igények kihasználásával – sokan egyszerűen cserélhető pontnak vélték dolgozóikat a cégnél. Sok cég bele is fulladt abba, hogy a jó ötlet, a gazdasági potenciál, tulajdonképpen minden adott volt az üzleti sikerhez, csak egyszerűen az emberek nem maradtak meg hosszú távon a cégen belül, és emiatt nem lett sikeres a projekt.

 

-
 

 

Az sem véletlen, hogy a legnagyobb hazai cégsikerek nem a piacgazdaság által hirdetett vezetői attitűd segítségével vagy épp annak mentén valósultak meg,  hanem azzal ellentétben, az emberközpontú fellépésnek voltak köszönhetők. A legnagyobb előnye egy cégnek a válság előtt az volt, hogy egyben tudta tartani munkavállalóit. Át tudta alakítani családi vállalkozását kkv méretre, majd hazai nagyvállalatra. Bár a hatékonyság jelentősen romlott ebben a folyamatban, és később, főként a válság beálltával, épp ez gátolta a továbbhaladást, de a kezdeti építkezésben sikerreceptnek számított.  De az biztos, hogy sokat nem foglalkoztak tudatosan azzal, hogy a munkavállaló mitől érezné jobban magát, hogyan tudna jobban teljesíteni, egyáltalán oda való-e, ahol most dolgozik.

 

Növekvő érdeklődés

Aztán a fizetőképes kereslet fejlődésének megállása majd hanyatlása – ami mellesleg nem a válsággal egy időben következett be – jelentősen átrendezte a gondolkodást. Egyrészt kinevelődtek olyan, új generációs cégvezetők, akik még alkalmazottként ismerték meg a céges világot, és pontosan tudták, hogy mekkora a humán faktor jelentősége. Másrészt a már említett hazai cégek elérkeztek arra az állapotra, ahol a megfelelő, viselkedés alapú technológiák ismerete drasztikus költségmegtakarításokat eredményezhet. Ezért az érdeklődők tábora még most is két csoportra oszlik. A „hagyományos” cégvezetők, tulajdonosok most sem akarják azt hallani, hogy „Irma” vagy épp „Béla” nem alkalmas arra, amivel foglalkoznak. Ebben leginkább az ego játszik szerepet, van az a költségpazarlás, amely megéri, hogy ne kelljen bevallania magának, hogy igenis tévedett. Főként, ha ez a tévedés a magasabb pozíciókban következett be, és pláne, ha az adott csúcsvezető gyengeségéből fakadt, akkor ez nem kívánatos ismeret. Erre szoktuk azt mondani egy indító, üzletfejlesztési beszélgetésnél, hogy „ami fájdalmas, azt nem kell erőltetni”. Majd előbb-utóbb úgyis megérik az a helyzet, amikor kénytelen lépni a vezető, és mivel üzletfejlesztéssel kapcsolatban partnereken keresztül jut el hozzánk, aki megteszi ezt a lépést, ott már lát, érez vagy tud „valamit”.

A humán erőforrás megértése iránti érdeklődés leginkább az „X” és az „Y” generációs vezetőknél jellemző. Ők nagyon jól látják – hiszen sokuk csúcsvezető volt saját vállalkozása elindítása előtt – hogyan lehet úgy tenni mintha dolgoznának, pedig dehogy. Nyilván, ez már saját cégben nem engedhető meg, sokat kell fizetni érte. Ők igenis szeretnék motiválni az embereket, meg akarják ismerni alkalmazottaikat, egyre motiválóbb környezetet akarnak teremteni számukra.

 

A munkáltató már „nyugati”. És a munkavállaló?

Mondhatnánk azt is, hogy a cégvezetés rohamléptekkel elindult a nyugati kultúra irányába, hátrahagyva a nem annyira fejlett magyar cégvezetői gondolkodást. Ez mind szép és jó, de az kérdés: hogyan reagál erre a munkavállalói társadalom? Ők is felveszik ezt a ritmust, szeretnének ők is minél többet, jobbat letenni az asztalra?

Hát, nem ez a jellemző. Tisztelet a kivételnek, a cégvezetők pozitív változása a munkavállalók piacon épp az ellenkező hatást kezdi kifejteni.  Fura érzésekkel hallgatom, amikor a generációs különbségekről tartanak értekezést, hogy az „Y” generáció miért is nem tud beilleszkedni a jelenlegi üzleti környezetbe. Az alkalmazottak hozzáállása elsősorban nem generációs kérdés Magyarországon. Természetesen vannak sablonok, amelyeket rá lehet húzni akár az „Y”, akár az „X”, akár a most feltörekvő „Z” generációra, de a hazai munkaerő-piacon ezeket felülmúló irányelvek is adottak, amivel nem árt tisztában lenni például egy üzleti stratégia építésénél. Elsőként azt kell látnunk, hogy a munkavállalók fellépése önzőbb, a lojalitás jelentősen csökken évről-évre. Lehetne szebben mondani, de a lényegen nem változtat.

Gnoti se auton (Ismerd önmagad!)

Ahhoz persze, hogy munkavállalóinkat megértsük, először a viszonyítási alapot kell tisztán látnunk, amely a saját magunk megértése ebben az esetben. Ahhoz, hogy valakiről el tudjuk dönteni „domináns”, ahhoz tisztában kell lennünk, mi magunk azok vagyunk-e! Ha az én dominancia szintem nulla, akkor egy féldomináns embert is – aki egyébként teljesen alkalmatlan vezetői feladatok ellátására – dominánsnak tekintek, hiszem hozzám képest az.

Na, ezekből a félreértésekből keletkeznek a csúnya meglepetések a munkavállalóinkkal kapcsolatban. Vagyis önmagában az arra való törekvés, hogy a munkavállalókat megismerjük, nagyon kevés, ha a kiindulási pontot, a cégvezető saját maga megértését elhanyagolja, vagy csak felületesen végzi. Sokszor elhangzik a konferencia-előadásainkon, stratégiai meetingeinken, hogy mindenki a saját képére formálja a cégét, és ezzel már tisztában is vannak hazánkban is. Csak más kimondani és más megélni ezt a törvényszerűséget.

 

Alapos a jogi vizsgálat

Igen sok projektben, igen sok új pozícióra keresünk megfelelő embert, az egyszerű, vezető pozíció nélküli menedzsertől kezdve a csúcsvezetőig. A tanácsadói csapat egy része „X” generációs, a másik része „X”, jelentős nemzetközi látókör is adott, úgyhogy egészen jó összehasonlítási alapunk van szabályok felállításához.

Ma már teljesen természetes az Magyarországon – meglepő, de még egyszerű, akár értékesítői pozícióban is –, hogy egy szerződéstervezetet tartalmazó emailre az „átnézetem az ügyvédemmel és jelentkezem” válasz jön a potenciális munkavállalótól. Ez még rendjén is van, bár furcsa számomra ez a megközelítés, ahol a „gentleman agreement” tulajdonképpen már nem is létezik. De biztosan konzervatív vagyok e kérdéskörben.

Aztán jön is a gyönyörűen kijavított munka- vagy épp vállalkozói szerződésváltozat, amelyben már rögzítve vannak a munkavállaló, leendő vállalkozó határozott elképzelései is. A tudatlanabb cégvezetők még örülhetnének is, hogy a munkavállalói milyen jól elmélyültek az üzleti felkészülésben, milyen alapossággal mennek bele egy üzlet megkötésébe. Az esetek többségében pozitív színezetet kapacitás a leendő alkalmazó fejében a leendő munkaerőről alkotott kép.

A baj csak az, hogy amikor ezen a procedúrán átjut a munkavállaló, az esetek jelentős többségében elejti az íróeszközt, kiapad az üzleti vénája, és egy egyszerű ajánlatot sem tud összeállítani a munkaadója érdekében, arra hivatkozva, hogy neki ezt még meg kell tanulnia, nincsenek ilyen irányú ismeretei. Főként értékesítési területen szembeötlő a változás, már az első munkanapokon, amikor a termékismeretet próbálja átadni a munkaadó a dolgozói számára, és az alapos jogi ismeretekből feltételezett „igényességnek” hírét-hamvát nem találja. Ilyenkor teszi fel a kérdést a cég vezetője, először még csak magának, hogy „miért is nem képviselik úgy a cég érdekeit, mint a sajátjukét?”

 

Mi a jó hozzáállás?

Mi a jogos elvárás ezzel kapcsolatban? Talán a legtöbbször ezt a kérdést teszik fel megbízóim. És talán ez az a terület, ahol a legtöbb egyet nem értés alakul ki megbízó és a tanácsadást végzők között. A 3B esetében ráadásul egy adott munkavállalóról festett kép igencsak fekete és fehér, úgyhogy a motiválása, vagy épp motiválhatatlansága is egészen egzakt dolog.

Sok alkalommal kellett végigélnem azt a helyzetet, amikor a megbízó a véleményünk ellenére is próbálja „megmenteni”, tovább alkalmazni az adott munkavállalót, akit mi már a lojalitás közel sem megfelelő szintje miatt régen elküldtünk volna a cégtől. Hónapokon keresztül próbálja megbízónk saját magának is bizonyítani, hogy „de hát ő fontos ember”, bár már észreveszi, hogy belülről bomlasztja a céget, de egyszerűbb szemet hunyni efölött az empátia és a változástól való félelem, a vélt stabilitás okán.

Aztán jön a nagy pofon, amikor az említett munkavállaló jól megszervezett módon, az első adandó alkalommal továbbáll a cégtől, otthagyva a megbízót a kátyúban csak azért, mert valamely motivációs együtthatójára éppen jobban ráéreztek egy másik cégnél. Direkt nem pénzt mondtam, mert a magyar munkavállalók esetében a legkevésbé releváns a jövedelem többlete egy-egy váltással kapcsolatos döntésnél. Persze, nem ezt mondják, a váltást mindig a magasabb fizetés köntösébe burkolják, de azért ezt ne vegyük be!

 

Mindenkit a saját személyisége alapján…

Szóval hogyan is kell kezelnünk embereinket, ha felelős cégvezetőként kívánunk működni? A válasz nagyon egyszerű: mindenkit a maga személyiségtípusa szerint! Annyit tegyünk még hozzá a megállapításhoz, hogy mindig legyünk tisztában azzal: a munkavállaló saját maga érdekei mentén működik – kivéve egy adott személyiségtípus-összetétel esetén – és csak akkor, és csak azért működik velünk együtt, mert a rövid-, közép- vagy épp hosszútávú érdekei úgy kívánják. Ne essünk bele a „szeretnek bennünket” csapdába, mert kellemetlen meglepetések érhetnek. És még egyszer hangsúlyoznám, hogy mindig vannak kivételek.

Mérjük fel az embereinket személyiségtípusuk alapján – bár, ezt azért már sokan megtették, megteszik manapság –, de figyeljünk is oda az eredmények által bemutatott következményekre. Ha egy munkavállalónk kreatív, szereti az újdonságokat, fejlesztő elmével rendelkezik, ne lepődjünk meg, hogy egy érdekesebbnek, újabbnak tűnő feladatért eldob mindent, és odábbáll. Azon se legyünk meglepődve, ha évekig a cégnél marad egy ilyen szakember, mert azért nem túl könnyű ugrálni a hazai munkaerő-piacon. De tudjuk, hogy ez nem azért van, mert bennünket annyira szeret, hanem azért, mert az elsődleges motivációját majd akkor éli ki, ha arra lehetősége támad. Azzal is legyünk tisztában, hogy addig egyre kisebb motivációval, egyre rosszabb munkát fog nálunk végezni, és még a céges hangulatot is negatív irányba befolyásolja.

Ellenpéldaként rögtön mondhatnám, hogy szintén sematikus az eset, amikor uralkodó típusú munkavállalónk a „csillagokat is lehozza az égről” egy előléptetés reményében, és tökéletesen hasít addig, amíg a cégen belüli csúcslehetőséget, csúcspozíciót el nem éri. Aztán természetes, hogy egy újabb, magasabb pozíció reményében, nem foglakozik cégünk további jövőjének építésével, hanem egyszerűen beadja a felmondását. Hasonlóképpen  legyünk tisztában azzal, hogy egy munkavállaló lehet kicsit lassabb a munkavégzésben, körülményesebb – vagyis emberközpontú –, de ő tart ki legtovább mellettünk a nehéz helyzetekben. Még sorolhatnánk példákat.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2053 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Loncsár Tibor

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4910 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: