Menü
06_Project_DOG.jpg
Forrás: ITB

Időről-időre megkérdezik mentoráltjaim és műhelymunkáinkon, konferenciákon résztvevő partnereink, hogy mi jelenti napjainkban a legnagyobb kihívást az üzletfejlesztésben. Vannak persze „szexi és trendi” válaszok, mint a talent management, a munkaerőhiány, vagy a kettő együtt. Az biztos, hogy ezen témákat sokan még mindig csak ízlelgetik, mégis azt mondom: a hazai üzleti élet legnagyobb problematikája egy fejlesztési szakember számára, Hektor.

Hektor a mi fiatalabbik Boston terrierünk. Mókás fiú. Ugrál, „repked”, fura dolgokat művel, néha cirkuszi hangulatot varázsol az életünkbe. Okosan „nyomja” magát. A figyelemért meg kell küzdenie idősebbik falkatársával, így nem könnyű az élete. Hozzá is szokott, hogy számára egyetlen lehetőség van: azonnal extra dominanciával fellépni minden helyzetben. Legyen szó a hazaérkező gazdik figyelméről vagy a labda megszerzéséről. De viselkedni is tud: parancsszóra leáll. Tulajdonképpen nevelés nélkül tökéletes családtaggá vált.

 

A Boston-módi

Egy hibája van a mi kis intelligens, tévét néző jószágunknak: ha kell, ha nem, minden körülmények között megjelöli a territóriumát. Bárki és bárhol közeledik, akár a lakásban, akár az utcán, Hektor jelöl. Azonnal akcióba lép, ha érzi, hogy valaki közelít a falkához.

Sok szakkönyvet elolvastunk már, ezek általában a dominanciafitogtatásra mutogatnak, de a mi történetünk valahogy nem passzol ezzel a megállapítással. Elfogadtuk tehát – bár gondolom, sok kutyás gazda és oktató nem ért most egyet –, hogy a mi Hektorunk már csak ilyen. Jól tudja, hogy büntetés jár a tettéért, vagyis negatív következményei vannak, és azt is tudja, hogy tönkreteszi nemcsak a saját, de a család életét is, amikor rövid időre száműzetésbe kerül. Mégis, minden rossz ellenére ugyanúgy akcióba lendül a következő alkalommal, ha a helyzet úgy kívánja.

 

Két kézzel fogva az asztalt

A multis karrierem alatt volt egy „vicces” életkép cégen belül. Az éppen aktuális vezérünket el akarta távolítani a head office képviselője, így szegénynek olyan erősen kellett fognia a saját asztalát, hogy azon kívül másra már nem figyelt. Éveken keresztül menedzselte úgy a több mint 10 milliárdos vállalatot, hogy saját érdekei mentén akár cégek, akár egyes emberek sorsa tört ketté. Volt, aki felnézett rá, mert hét évig vezérpozícióban tudott maradni – azokban a vérzivataros időkben ez nem volt semmi. Bevallom őszintén, én is dicsőítettem, hiszen kedves figura volt. És amíg nem láttam mögé, vagyis nem láttam azt, hogyan dőlnek össze családok egy-egy át nem gondolt, de az aktuális helyzetben az ő maradását biztosító döntés miatt, addig még példaképemnek is tartottam.

Sok hasonló vezető volt a privatizáció utáni időszakban hazánkba települő multi cégek élén, tehát nem volt feltűnő jelenség, maximum valóban jobban művelte a maradás menedzselését. Sosem tűrt meg erős karaktert maga mellett. Ha a külföldi központ betolt egy határozott pénzügyi igazgatót, azonnal támadásba lépett; ha új kereskedelmi igazgatóval erősödtünk, máris „jelölte a területét”. Ezt persze anno diplomáciának hívtuk – és ebben a mi generációnk is igen jól működik. Én is megtanultam, hogy kiről és mit kell mondani az érkező küldöttségnek ahhoz, hogy feljebb lépjek, lépjünk a ranglétrán. De egy nagy különbség (illetve nyilván több is) már akkor is volt a vezér és köztem. Én csak akkor jelöltem a területet, ha olyan betolakodót láttam, aki a cégre, annak eredményére és jövőjére, egészen direkten a munkatársaim életére és anyagi létére veszélyt jelent. Hektorral pont az a bajom, hogy számára a postás, a betörő, a szomszéd és az ötéves kislány is egyaránt támadó. Ez a hozzáállás nem visz messzire.

„Jelölés” terén nagyon kettős a tapasztalatom az üzletfejlesztési szakmát illetően. Nyilván nem árulok el titkot, hogy minél nagyobb a cég mérete, annál inkább van idejük a vezetőknek arra, hogy jelölgessenek. Az is nyilvánvaló, hogy egy hazai cég tulajdonosa általában nem foglalkozik ezzel, hiszen számára az erős falkatag jövedelmező lehet, neki mindenképpen kifizetődő.

 

Döntéshelyzetben

De nem is a multikkal és nem is a mikro- vagy kisvállalkozásokkal van gond ezen a téren. Nem reprezentatív, de mindenképpen tanulságos mintavételünk – 100 céggel történt tárgyalás beszámolója alapján – egyértelműen látszik, hogy a jelölés leginkább azon hazai cégeknél okoz problémát, ahol a sikeres beindulást követően újabb növekedési pályára állnak, és megjelennek az első menedzsmenttagok. Miért is? Nagyon egyszerű a válasz. A kisebb cégeknél nincs lehetőség a taktikázásra, hiszen egy-egy emberre olyan mennyiségű feladat, ezzel együtt felelősség hárul, hogy azonnal tetten érhető, ha valaki nem jól dolgozik, nem jó döntéseket hoz. A multi cégeknél pedig már megvan a szigorú kontrolling háttér, amelyből igen sok adatot ki lehet bányászni, így nincs lehetőség arra, hogy valaki pusztán a „kavarásból” megéljen. Legalábbis feltételezzük a legjobbakat. De itt van a két világ közé szorult közepes vállalkozások és hazai nagyvállalatok garnitúrája, ahol a tulajdonosok már szeretnének kivonulni az operatív irányításból. Vagy azért, mert eleget dolgoztak és stresszeltek a cég felépítésén és stabillá tételén, vagy egyszerűen csak igazán jó üzletemberek szeretnének lenni. Márpedig a jó üzletember átadja a vezetést és nem ugrál a cégvezető fején. Az említett Hektorok nagy lelkesedéssel és jó kommunikációval át is veszik a cégvezetést, akár alkalmasak a feladatra, akár nem. Persze ez a cégtulajdonos hibája, mondhatnánk. De mi van akkor, ha a cégtulajdonos fejvadászhoz fordul, profi segítséget kér, és úgy siklik félre a dolog? Az okos magyar cégtulajdonos előbb-utóbb rájön, ha a fejvadász nem az ő embere, hiszen ez esetben a vadászó cég érdekei inkább egyeznek a levadászott vezetőjével, mint a cégtulajdonoséval. Ha pedig a történet vége mégis az, hogy átadásra, kialakításra került az irányítási mechanizmus, a tulajdonos hiába szeretne beleavatkozni (mert úgy látja, hogy a folyamatok nem jó irányba haladnak), azonnal megkapja, hogy ne legyen olyan, mint a magyar tulajdonosok többsége.

Partnercégeink értékesítői egyre több olyan tárgyaláson vannak túl, amelyről úgy jönnek el, hogy (objektíven nézve is) az általuk kínált terméknél, szolgáltatásnál jobbat nem találhat az ügyfél, és még az ára is kedvező lenne. A válasz mégis egy nagy kövér nem volt az elsőszámú döntéshozó részéről.

 

A networking ereje

A jó értékesítési szakember ezek után arra a következtetésre jut, hogy az értékesítők technikáján, a módszertanon, sőt bizonyos esetekben magán a termékkoncepción is változtatni kell. Nem így tesz viszont az okos és rafinált üzletember.

Mint említettem, a hazai tulajdonosok is okos emberek, pláne, ha manapság jutottak el cégükkel arra a szintre, hogy menedzsmentet kelljen kialakítaniuk. Ráadásul van egy nagyon „rossz” szokásuk is: networkingelnek. Sőt, a networkinget akkor sem engedik ki a kezükből, amikor operatívan már nem vesznek részt a cég munkájában. Érthető, hiszen mégiscsak a cég arcai maradnak, és az eseményeken történő megjelenés, a kötetlen kommunikáció tipikusan ez a műfaj – ráadásul igen jó fórumok vannak már a hazai üzleti életben is erre. Konferenciák, klubok, ahol a cégtulajdonosokat is el lehet érni, hiszen ők folyamatosan fejleszteni akarják magukat és a cégüket. És jönnek a kellemetlen szituációk. Hiszen a már említett okos és rafinált értékesítési szakember nem értékesítőt vagy termékkoncepciót cserél, legalábbis nem első nekifutásra. Elküldi az értékesítőket a tulajdonosokkal történő közvetlen és kötetlen találkozást biztosító rendezvényekre. Ott pedig érdekes dolgokat láthat és hallhat: azonnal kiderülhet például, hogy nem a céges stratégia vett rossz irányt, amelybe az értékesítő által kínált termék nem fért bele, hanem egyszerűen csak a mi Hektorunk meghallotta a szomszéd kislány lépteit.

 

Következmény mindig van

A végeredmény persze nem meglepő. A legjobb rendszerek, a legjobb szolgáltatások, a legjobb munkavállalók nem kerülnek be a céghez, hiszen veszélyt jelentenek. A cégvezető, a menedzsment rááll arra a pályára, hogy minden erejüket a kommunikációra fordítják, mégpedig a tulajdonosok meggyőzésére, befolyásolására. Saját „élménnyel” is tudok szolgálni: egy cég háromfős HR-igazgatósága volt elájulva attól, amit a mi elemző rendszerünkből láttak. Ők már több éve alkalmaztak üzleti pszichológiát, mert a tulajdonosok ezt kiemelten fontosnak tartják a munkában – a legjobb környezetet szeretnék megteremteni a dolgozóik számára. Csakhogy a vezető behozta e nemes feladatra saját rokonát, aki egy, a nemzetközi üzleti életben már több mint tíz éve nem alkalmazott rendszert hozott magával, hiszen azt ismerte. A dolog pikantériája, hogy ők maguk mindenképp meg akarták tanulni a mi rendszerünket, hiszen abban olyan „lényegtelen” elemek is vannak, mint a generációs együttható vagy a személyiségmódosulás-vizsgálat. Időben leintettem a konzulensemet, hogy legyen óvatos a nagy kiképzéssel, hiszen a háttérben sajnos magánérdekek húzódnak, és ne legyen bábu ahhoz, hogy a sok évvel ezelőtti állapotokat bárki fenntartsa egy cégnél csak azért, hogy megvédje saját pozícióját. Persze az első elemzéseink és profilozásunk alapján kiderült, hogy egyik menedzser sem való a jelenlegi pozíciójába, de hát hol itt a meglepetés.

Mi lett a történet vége? Adott egy jóindulatú, az emberei elégedettségével foglalkozó tulajdonos, aki mögött az eredeti céljaival ellenkező irányban dolgozó menedzsment szépen és lassan tönkreteszi azt, amit felépített. És miért zavar ez egy üzletfejlesztési szakembert? Miért nem lehet mindezt csak úgy elengedni a nagyvilágban, és foglalkozni a meglévő partnerekkel? Semmiképp sem egy újabb megbízatás okán. Abból manapság amúgy is van bőven a hazai üzletfejlesztési szakmában. A jó üzletfejlesztő cégek nem győzik ellátni partnereiket. De egy valamire való szakembernek kötelessége és felelőssége is van saját szakmája iránt. Nem engedheti meg, hogy saját érdekek mentén több száz ember, család élete tönkremenjen, majd az alkalmatlan vezető egy vállrándítással továbbálljon egy következő céghez. Ezért járok én is konferenciára keynote-okat tartani, még ha a szereplés puszta gondolata is távol áll a személyiségemtől. Ezért van az, hogy a tulajdonosokat igenis fel kell kutatnia üzleti partnereink sales csapatainak, és ezért van az is, hogy ezt a témát most ki kellett fejtenem. Mert ha csak egyetlen jóhiszemű cégtulajdonosnál elértem azt, hogy a körmére nézzen az amúgy nagyon határozott és jól kommunikáló cégvezetőjének, már nem volt hiábavaló. Hektorral e téren kudarcot vallottam. Vagy inkább nem akartam megváltoztatni a személyiségét, de lehet, hogy csak kifogásként magyarázom így magamnak. Nem gondolom azt sem, hogy azokat a vezetőket, akik így vannak kódolva, akik „jelölésre születtek”, meg lehetne változtatni. Nem is fektetek túl nagy energiát ilyen folyamatba, és le is beszélem az értékesítőket az ebben a játékban való részvételről.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1977 személy szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4700 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Clarmont I.S. Kft.

A legkeresettebb cégek: