Menü
06_Depositphotos_65079223.jpg
Forrás: ITB

Két évtizeddel ezelőtt még büszke lehetett a szakmai életútját tükröző önéletrajzára az, akinél csupán egy-két cégnév szerepelt, hiszen mindez azt jelentette, hogy az illető jól dolgozik, kitartó, megbízható, nem ugrál egyik helyről a másikra. Az elmúlt években azonban változott a helyzet: a több cég nagyobb tapasztalatot is jelent a vezetésben, pláne különböző szektorokon átívelve. Természetesen nem a „job hopper”-ekről beszélünk.

A legelső kérdés mindig az: miért jó a szektorváltás, miért került ez a téma ennyire előtérbe napjainkban? És miért éri meg a menedzsereknek, mi hasznuk lehet a történetből az anyagiakon túl? A külső szemlélő számára sokszor meglepő szektorváltás hátterében persze mindig valamilyen nyomós indok húzódik meg a váltó menedzser részéről (személyi ellentétek, megváltozott életkörülmények, a piac kényszerítő hatása, a kiégés veszélye vagy egy markánsan jobb ajánlat).

 

Alice csodaországban, avagy hol a varázsital?

„Mindig is voltak szektorváltó menedzserek, hiszen az okos cégtulajdonosok mindig is megpróbálták más szektorokból magukhoz csábítani a jó szakembereket, vezetőket, hogy dinamizálják az üzletüket. Azonban mégsem volt ennyire jellemző az üzleti életre korábban az, hogy a menedzserek ennyire mozgásban lennének a különböző ágazatok között” – mondja Palencsár Miklós, a 3B ügyvezető igazgatója, aki a megváltozott piaci körülmények és a generációs különbségek szempontjából közelíti meg a szektorváltás indokait. A szakember a fogyasztói csoportok átstrukturálódását; az uralkodó prémium igények kialakulását; a teljes generációs átrendeződést a döntéshozatalban; a hagyományos értékesítési stratégiák elbukását; a brand és az idolizmus szerepének kritikussá válását (megerősödését); valamint a termékesítés szerepének megnövekedését látja a főbb okok között – és ezt tetőzi még a szakemberhiány is.

Mi nyerhető a szektorváltással? Új tapasztalat; a folyamatos tanulás, a megújulás képességének és a motivációnak a megőrzése; a vezetői készségek (tovább)fejlesztése; a kapcsolati háló bővítése. Bár olyan varázsital nem létezik, amely minden problémára megoldást jelentene, arra azért figyelni kell a téma kapcsán, hogy az egyes személyiségtípusokra más és más jellemző, ha új iparágba, új céghez igazolnak – a váltó menedzseri, valamint a fogadó menedzseri oldalról egyaránt. A business mentor négy személyiségtípust különböztet meg: a ruler (uralkodó) és az individual (önmegvalósító) tipikus szektorváltó, számukra természetes, hogy váltani kell. Előbbi 2-3 évente vált a leginkább sikeres és jövedelmező szektorba, gyorsan rááll az új feladatra, viszont túl hamar gondolja azt, hogy mindent ért és tud. Új stratégiai irányt és új piacot nyerhet általa a cég. Utóbbi legszívesebben 1-2 évente ugrálna a szektorok között, ebben csak az imázsvédelem tartja vissza (rosszul mutatna a CV-ben). Nagyon gyorsan beilleszkedik, és úgy tűnik, pillanatok alatt feltalálja magát az új helyzetben. Jó kommunikációja motiválja a környezetet, de felületesen ért mindenhez. Jelentős dinamizmust és új piacot nyer vele a cég. A legnehezebb helyzetben a supporterek (emberközpontúak) vannak: ők azok, akik csak kényszerből váltanak. Nehezen mozdíthatók a stabilnak tűnő, megszokott szektorukból, lassan találják meg a helyüket az új környezetben, és általában a régi, jól bevált receptjeiket követik. Azonban megbízható, lojális munkaerőt nyer személyükben a cég. Az expert (vagyis professzionalista) csoportba tartozó szektorváltó menedzserek szakmai megfontolás alapján váltanak, óvatosan és tudatosan illeszkednek be az új környezetbe, és jellemzően csak saját szakmai területükön mozognak (ami természetesen nem jelent szektorazonosságot). Új szakmai perspektívát nyer általuk a cég.

 

Üdv a fedélzeten!

Nemcsak arról érdemes beszélni, mit érezhet, és személyiségtípusa szerint mi jellemző a szektorváltó menedzserre, azt is meg kell vizsgálni, mi várja őt a fogadói oldalon – ugyancsak a vezető (vagy cégtulajdonos) személyiségtípusa alapján. A ruler és az individual (nem meglepő módon) nyitott az új szektorból érkező emberekre, de azért van különbség kettejük között. Az uralkodó a szektorváltókban látja a megújulás lehetőségét, viszont „az én üzletemhez én értek a legjobban” elvet követi. Ott bukhat el a történet, hogy éppen ő lesz az, aki megfojtja a kezdeményezéseket. Az önmegvalósító nyitott személyiség, hisz a szektorváltókban – ha ő maga műveli. Amikor ugyanis a fogadói oldalon van, máris felmerülnek benne a kétségek és a félelem a szakmaiatlanságtól (vajon azért váltott szektort az új kolléga, mert unatkozott a másik helyen?), ezért hajlamos a precízkedésre, ezzel pedig elmarhatja az igazán jó menedzsert maga mellől. Az emberközpontú, vagyis supporter fogadói oldal nem hisz a szektorváltásban, és ha bele is megy, ellehetetleníti azt. Csak külső kényszer (például a piac) hatására fogadja el a helyzetet. Az állandó gyanakvásával sajnos könnyen megmérgezheti a légkört. A professzionalista (expert) teljes bizalmatlanságból indul, az eredmények viszont meg tudják győzni arról, hogy a szektorváltó vezetőnek helye van náluk. Folyamatos tesztek és kontroll alatt tartja őt az elején, így esetében az a veszély áll fenn, hogy a kétkedése már a kezdetekben tönkreteheti a folyamatokat.

 

A belterjesség ma már nem működik!

Jelentős vezetői tapasztalatokat szerzett szektorváltásból mind az államigazgatásban, mind a versenyszférában Bánhegyi Zsófia. Mint mondja, őt mindig elhívták szektort váltani, ám az elhívó félnek meg kellett győznie arról, miért érdemes váltania. „Nagyon hasznosnak tartom a szektorváltást, jelenleg azonban úgy látom, hogy a felső vezetők egy szektorból szeretnek munkaerőt választani Magyarországon. Úgy érzik magukat biztonságban, ha az adott szektoron belül mozognak, míg külföldön kifejezetten törekednek arra, hogy más szektorokból is érkezzenek topmenedzserek a céghez, általuk pedig új szemléletmód is egyben” – fogalmazott a szakember a témában rendezett egyik kerekasztal-beszélgetésen az idei Human Hungaryn.

Horváth Csaba a közlekedési szektorban vált ismertté, nemrég pedig a sárga taxik világából átigazolt az ICT-szektorba. „Az a legjobb, ha az ember belülről érzi a késztetést arra, hogy váltson – azért, mert más tapasztalatot akar szerezni, más területen is sikeres akar lenni. Ehhez természetesen fogadókészség is kell, vagyis az, hogy ahol szükség van rá, ott nyitottak legyenek az új emberekre.”

Jó tanácsok szektorváltás esetén

1. Az új szektorból érkező ember mindig változást jelent, fogadjuk el!

2. Új perspektívára mindig szüksége van a cégnek, más szektorból érkezve pedig könnyebb új szemléletmódot megmutatni!

3. Ne bízzunk vakon a fejvadászokban! (Sokszor saját kapcsolati hálójukat próbálják „eladni”.)

4. Ha már döntöttünk, álljunk ki a döntésünk mellett! (Akár fogadó, akár váltó oldalról.)

5. Az eredeti személyiség beazonosításában nem lehet tévedni!

 

A szektorváltók „mintapéldányának”, átalakító és megvalósító embernek tartja magát Szigetvári József, aki agrármérnökként indult, médiásként szerzett nevet magának, majd (de nem végül) az online turizmusban vált országosan ismert vezetővé. „Alapvetően az a belső késztetés motivált mindig, hogy képes vagyok bármely környezetben olyan jellegű dolgokat alkotni, melyeket előtte még senki sem csinált. Tehát mindig olyan céges hátteret kerestem magamnak, ahol alkothatok, és soha nem foglalkoztatott az, hogy milyen vállalati környezet van körülöttem. Ha egy fiatalnak nem az a motivációja, hogy kifordítja a világot a sarkából, akkor alapvetően nem fog annyi energiát beletenni a munkájába, amennyit kellene. Én minden váltásnál kiettem az asztalra, milyen célt akarok megvalósítani, és elmondtam, hogy számomra két út létezik: a száz százalékos és a nulla bizalmi szint” – magyarázta a Szállás.hu ügyvezetője.

Mindhárom szakember egyetértett a tekintetben, hogy a cégek sokszor esnek abba a hibába, hogy nem azt kommunikálják, ahogyan valójában viselkednek (lásd: esélyegyenlőség, diverzitás, az önmegvalósítás támogatása, nyitottság más szektorból érkezőkre). A felső vezetőket, tulajdonosokat tehát érzékenyíteni kellene abban, hogy jobban engedjék az egyéniségeket kibontakozni, engedjék az idolokat megjelenni a cégnél, mert az újgenerciós munkavállalók már nem azonosulnak a szürkeséggel, a betagozódással, a beilleszkedéssel. Megoszlott viszont a véleményük abban a kérdésben, vajon a szektorváltó menedzsernek érdemes-e a legjobb csapattagjait is magával vinnie az új munkahelyére. „Megpróbálok következetes lenni ez ügyben, méghozzá úgy, hogy soha nem viszek magammal senkit. Ennek nagyon egyszerű oka van: ha az ember felépített valamit és elmegy, akkor véleményem szerint hagyjon ott mindent. Bár előfordult, hogy egykori kollégáim végül ahhoz a céghez váltottak, ahova én is átigazoltam, soha nem hozzám, nem az irányításom alá kerültek” – fogalmazott Szigetvári József. A magányos szamuráj elmélettel szemben Horváth Csaba azonban úgy véli, ha egy vezető már kialakította a saját ütőképes csapatát, ha megtalálta azokat az embereket, akikben megbízik és akikkel hatékonyan tud együttdolgozni, akkor vétek elengednie őket, pláne napjaink munkaerőhiányos piacán.

 

Ezt gondolják a fejvadászok a karrierváltókról!

Nem triviális a fejvadászoknak sem rátalálniuk arra, hogy kik a szektorváltásra legalkalmasabb vezetők. És talán még ennél is nehezebb nagy volumenben megtalálni a legkurrensebb területekre a szakembereket, emellett pedig olyan szisztémát javasolni a megbízóknak, amellyel hosszabb időre cégen belül tarthatják a megkaparintott munkaerőt.

„Egyre hangsúlyosabb lesz a szektorváltók, karrierváltók súlya a hazai munkaerőpiacon napjaink munkaerőhiányában – mondta Márki Viktória, a RecruIT ügyvezető igazgatója az egyik kerekasztal-beszélgetés során. – A megbízóinkon azt látjuk, hogy a szektor, illetve a szektorspecifikus tudás jelenti az első szintet, amelyen változtatni tudnak, vagyis ezt a feltételt engedik el legkönnyebben a toborzási folyamat során. Igaz, szektora válogatja, mert a bank és a biztosítási szektor például ugyanabból a körből szeret szakembereket válogatni, hiszen szoftverfejlesztők esetén náluk nagyon fontos a domain-tudás és az üzleti tudás, hosszadalmas lenne mindezt más szektorból érkezők esetében megtanítani, ezért szívesebben látnak valakit a saját szektorukból. Viszont menedzseri szinten nézve már kevésbé fontos a szektorhoz kötöttség.” Ezt erősítette meg Schulz Péter, a Tech People ügyvezetője is, aki szerint felső vezetői szinten kifejezetten jót tesz, ha szektorváltó menedzser érkezik a céghez.

De vajon mennyire hallgatnak a cégek a fejvadászokra akkor, ha más szektorból érkezőt ajánlanak számukra? A tapasztalat azt mutatja, hogy ha már kialakult a bizalom, akkor meggyőzhetőek. „Fejvadászként mindenképpen feladata az embernek, hogy edukálja is a piacot” – fogalmazott Bodnár Sándor, a Hays toborzási igazgatója, aki a hatékony munka két titkát a gyors reagálásban és abban látja, hogy a toborzás–kiválasztás során az emberi tényezőkre, a humán oldalra is figyelni kell. Ha a fejvadász bármelyiket elrontja, „csúnyán megüti a bokáját”. „Készítettünk egy felmérést tavaly: 800 mérnököt kérdeztünk meg arról, milyen élményeket, tapasztalatokat őriznek a cégekről a toborzásokkal, kiválasztásokkal kapcsolatban. Az eredmény szerint 10 jelöltből 8-nak volt már negatív tapasztalata a toborzási folyamatok során. Azt pedig tudni kell, hogy aki egyszer negatív tapasztalatot szerzett egy céggel kapcsolatban, az nem megy többé oda” – mondta a szakember. Ez a szektorra is igaz, Márki Viktória szerint vannak olyan szektorváltók, akik úgy váltanak, hogy azt határozzák meg, melyik szektor nem jöhet szóba, és nem is lehet őket meggyőzni arról, hogy tegyenek még egy próbát.

 

És miért érdemes fejvadászhoz fordulni? Azért mert vétek nem kihasználni minden, a toborzásra rendelkezésre álló csatornát napjainkban, vétek csupán egyetlen megoldásban (belső ajánlórendszerben vagy online álláshirdetésben) gondolkodni, tanácsolja a RecruIT vezetője. Természetesen nem árt óvatosnak lenni, milyen céget kér fel az ember a toborzásra, Schulz Péter szerint azokban a fejvadászokban nem szabad megbízni, akik kizárólag a saját jelöltjeiket akarják ráerőltetni a cégre, és hiányzik az egyeztetés, az összehangolás, az ügyfél igényeinek prioritásban tartása.

 

Megtaláltad? Szuper! Tartsd is meg!

A szektorváltás lényege tehát az, hogy a megszerzett szakmai tapasztalatot egy teljesen más környezetbe tudja implementálni a munkavállaló, így általa új tudásra és előnyre tehet szert a vállalat, vagyis mindez felpezsdítő hatással van a piacra. A történet sajnos mégsem ennyire egyszerű. Ugyanis nem beszélhetünk a témáról a recruitment folyamatok érintése nélkül, amely mindennek az alapját jelenti. Aki pedig nem látja, mennyire megváltozott az elmúlt években a munkaerőpiac, az vak. Nem csak szimplán megváltozott, konkrétan kifordult a sarkából. Napjainkban a jelöltek diktálják a tempót (minden szinten), és ez több szektorra is igaz, korántsem az IT „kiváltsága”. Rengeteg a betöltetlen állás, a sok nyitott pozíció pedig azt eredményezi, hogy a jelöltek bőven válogathatnak a cégek között. „Cégként tehát akkor járunk sikerrel és őrizhetjük meg a hitelességünket, ha nem úgy állunk a toborzáshoz, mint régen, hanem megfordítjuk a folyamatokat. Vagyis a cég versenyez a jelöltekért, és el kell érnie azt, hogy a jelöltek hozzá menjenek dolgozni” – hangsúlyozta Rónai Dániel, a ManpowerGroup Experis business unit igazgatója, aki a vállalat IT-teamvezetőjével, Enslin Ildikóval együtt a munkaerőpiac kihívásairól, a recuitment folyamatok buktatóiról és hatékonyabbá tételéről, illetve a munkaerő megtartásáról adott áttekintést.

„Ügyelni kell arra, hogy már a folyamatok elejétől meglegyen a pozitív candidate experience, vagyis a jelölt jó benyomása a cégről” – emelte ki Enslin Ildikó, felhívva a figyelmet arra, hogy általános hiba a cégeknél a túl hosszúra nyújtott kiválasztási folyamat. A szakember azt javasolja, gondolják újra a teljes procedúrát és redukálják le a folyamat hosszát (a többszörös köröket és magát a döntési folyamatot is). Az sem jó hír, hogy a szakmai tesztek sokszor még mindig papíralapon működnek (ettől pedig az új generáció „sikító frászt” kap), holott az online teszteket jobban preferálják a jelöltek. A további buktatók között említették a nem egyértelmű elvárásokat, valamint a visszajelzés teljes hiányát a jelöltek felé. „Visszajelzést egyébként folyamatosan érdemes adnunk a kiválasztási folyamat során, mert amellett, hogy a jelölt tanulni, fejlődni tud általa, a cég brandjének is jót tesz, hiszen akkor is pozitív tapasztalattal távozik és viszi tovább a cég jó hírét a jelölt, ha nem őt választották” – tanácsolja Rónai Dániel.

Kevesen gondolnak rá, de a kiválasztási folyamat során érdemes team-interjúkat is készíteni annak érdekében, hogy kiderüljön, mennyire találja meg az összhangot a jelölt a meglévő munkatársakkal, mennyire van meg benne az együttműködési készség a csapattal szemben. A személyes/szakmai interjúkon pedig nemcsak kérdéseket kell feltenni a jelölteknek, hanem el is kell tudni adni nekik a céget. Legalább ennyire fontos az is, hogy ha már megtaláltuk az ideális munkaerőt, meg is tudjuk tartani. Milyen költséget generál, ha egy jól teljesítő senior munkaerő elhagyja a céget? Eláruljuk, jóval több, mint azt elsőre gondolnánk! A Harvard Business Review szerint 6-9 havi bére a távozónak (ebbe beletartozik az ügyfélkapcsolat-vesztés, a produktivitás visszaesése, a negatív hatás a többi dolgozó motivációjára, valamint a toborzási folyamat költségei, figyelmezet Rónai Dániel). Tehát elég magas költség ahhoz, hogy fontos legyen számunkra a munkaerő megtartása, ami már a recruitment folyamat legelején kezdődik az első benyomásnál. A munkaerő megtartásának legfontosabb eszköze a piaci béren túl az, hogy lehetőséget adjunk a tanulásra, a kibontakozásra, olyan projektekben vehessen részt a munkavállaló, amelyeken szeret dolgozni, és minden egyes csapattagnál találjuk meg a személyes motivációt.

Az ideális toborzási folyamat lépései

1. Telefonos előszűrés
2. Személyes/szakmai interjú (hiring manager + HR részvételével)
3. Szakmai (online) teszt
4. Team-interjú
5. Ajánlattétel (személyesen történjen)

 

Csapatot vezetni tudni kell!

Nehéz jó főnöknek lenni, ez tény. Mint ahogy az is, hogy a munkavállalók szervezetekhez, cégekhez kapcsolódnak, de a főnökeiket hagyják ott – sajnos ebben több az igazság, mint amennyire komolyan vesszük. Pedig az alkalmazottak kétharmada szerint a munkájuk legrosszabb oldala a közvetlen felettesük. Manapság bárki könnyedén válthat karriert, szektort, munkahelyet – érdemes azonban a másik oldalt is megvizsgálni: mit tehet annak érdekében a vezető, hogy ne veszítse el a munkaerőt? Hogyan érheti el, hogy miatta maradjanak a cégnél a csapatának tagjai? Ha nem is mindenki, de a legjobbak igen.

„Minél többet foglalkozom vezetéselmélettel, annál kevésbé gondolom azt, hogy a külső motivációnak bármilyen fenntartható, lényegi ereje lenne. Külső eszközökkel motiválni valakit annyit tesz, mint megpróbálni rávenni arra, hogy olyan dolgot tegyen, amit nem szeret. Vezetőként úgy kell irányítanunk az embereinket, hogy mindenki megtalálja a saját belső indíttatását a cégnél” – mondja

Bölcsföldi László, a FranklinCovey Magyarország ügyvezető igazgatója. A külső motiváció általában a klasszikus „répa és bot” koncepcióra (jutalmazásra és büntetésre) szűkül. „Vezetőként viszont akkor teszem jól a dolgomat, ha a munkatársaim az emberi szükségleteikre, igényeikre kapnak választ a munkájuk során” – fogalmaz a szakember.

A „teljes ember paradigmájában” a vezető figyelembe veszi a négy legfontosabb tényezőt: a testet (to live, azaz élni, túlélni, boldogulni); az értelemet (to learn, tehát tanulni, fejlődni); a szívet (to love, vagyis szeretni, szeretve lenni, jó minőségű emberi kapcsolatokkal rendelkezni) és a lelket (to live legacy: értelmes, fontos feladatokban részt venni).

Bölcsföldi László hangsúlyozza: bár a szektorváltásnak különböző okai lehetnek, szervezeti oldalról egészen biztosan kiemelkedik egy, a legfontosabb: a vezetés színvonala. Az eredményes vezetők részben azért tesznek másképp dolgokat, mert máshogyan gondolkodnak úgy az együttműködésben, mint a konfliktuskezelésben vagy az elszámoltathatóságban. A szervezet teljesítőképességét a vezetés színvonala felülről determinálja. Hosszú távon semmilyen szervezet nem tud fenntartható módon jobb eredményeket produkálni, mint amilyen emberek vezetik. Miért van az, hogy a szervezet nem fogja tudni túlteljesíteni a vezetője kompetenciáját, jellemét? Képzeljük el, hogy egy 10-es skálán 6-osra kalibrált vezető dolgozik a szervezetnél, aki alá bekerül egy 9-es erősségű munkaerő. Mit fog tenni ez a munkaerő? Valószínűleg mindenki ismeri a „megszoksz vagy megszöksz” szállóigét. Nos, általában utóbbi történik, mert egy tehetséges munkaerő a legritkább esetben fog hosszú távon betagozódni, degradálódni a tőle tehetségtelenebb főnök irányítása alá.

Óriási hatása van tehát a vezetőnek arra, milyen lesz a csapata, a csapat által pedig maga a cég hatékonysága. Ahol nagy a fluktuáció, ott első körben azt kell megnézni, hogyan befolyásolja a vezetés színvonala az adott cégnél az alkotói lelkesedést és az elvándorlást, tanácsolja Bölcsföldi László. Milyen lépcsőfokokat célszerű a vezetőfejlesztésben megtenni? Három szintet biztosan: egyéni (önmaga vezetése), csapatbeli (a munkatársak menedzselése), valamint szervezetbeli (más vezetők menedzselése). E három szint mindegyikén figyelmet kell fordítani egyrészt a jellemre – hogyan lehet példát mutatni, bizalmat építeni és növelni a befolyásolási kört –, másrészt a kompetenciára – azaz, hogyan motiválhatunk másokat kiváló munkavégzésre és tartósan kiemelkedő eredmények elérésére.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2028 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Poór Károly

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4834 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:SERCO Informatika Kft.

A legkeresettebb cégek: