Menü
06_6_rawImage.jpg
Forrás: ITB

Ha körbenézek a HR vagy általános menedzser konferenciák témái között, akkor jóformán mást sem látok, mint talent menedzsment megközelítéseket. Valahol persze örülök ennek, hiszen évekkel ezelőtt elsőként beszéltünk a téma komplex megközelítésének jelentőségéről, meg arról, hogy az új generációk bejövetelével mennyire előtérbe került mindez. Bár a talent menedzsment már igazi örökzöldnek számít, mégis kevesen beszélnek egyik legfontosabb eleméről, az idolizmusról.

Amikor az idolizmus kérdését felvetjük a cégvezetőknél vagy tulajdonosoknál, mint megoldandó kérdéskört az üzletfejlesztés, szűkebben véve a recruitment és a lojalitás alapelemeként, nagy kerek szemekkel néznek ránk, üzletfejlesztési szakemberekre, még akkor is, ha a bizalom és az elismerés kimondottan magas szinten van köztünk. Nem igazán értik, hogy a sztárvilágban használt kifejezésnek milyen relevanciája van az üzleti sikeresség terén. Még ha nem is kerül kimondásra, de látom az arcokon az „előbb találjunk embert a munkaerőhiányban, aztán után majd idolkodhatunk” megjegyzést. Valahol persze igazuk is van a kőkeményen számokhoz, munkához szokott menedzsereknek.

 

Idolizmus a láthatáron

Aztán ott van a másik reakció, a „természetesen idol vagyok” hozzáállás, vagyis ezzel a témával foglalkozni sem kell, nemhogy pénzt kidobni rá. Márpedig az idolizmus, ha nem is drága mulatság, de mindenképpen energiát és némi pénzt is igényel. Nem kell messzire mennünk, nézzük meg egy sztár életét, mennyit kell költenie ruhákra, kommunikációra, háttércsapatra. Lehet mosolyogni, de akár tetszik, akár nem, a fiatalok tehetségkutató műsoroktól hemzsegő világban nőttek, nőnek fel – a fiatal munkavállalók számára tehát a munkaadó, a vezető egyfajta sztár is egyben. Legalábbis annak kell(ene) lennie, mert ha nem, akkor az adott tehetség megtartása bizony kétséges.

Mit jelent idolnak lenni? Ha röviden akarnék fogalmazni, azt mondanám, hogy példaképpé kell válni. Van, akinek ez magától, természetesen megy, nem kell különösebben megdolgoznia érte; és van, akinek nagyon komolyan kell felkészülnie arra, hogy elérje az idollá válás állapotát a fiatalok szemében. És ha már személyiségalapú megközelítésekről beszélünk, akkor nyilván meg kell jegyeznünk azt is, hogy nem minden karakter indul egyenlő esélyekkel az idolizmus rajtjánál. Bizony vannak olyan személyiségjegyűek, akiknek vérverejtékes munkába kerül az, hogy ezen a téren elfogadható eredményt mutassanak fel.

Óriási felelőssége van az üzletfejlesztési szakembereknek, amikor erről a kérdésről nyilatkoznak. Itt nem megengedett az udvariaskodás, hiszen egy hazai cég a jövőjét teheti tönkre, egy nemzetközi cég pedig teljesen tévútra fordulhat, ha nem követik az alapvető szabályokat. Márpedig ha tetszik, ha nem, a szabályok eléggé egyértelműek. És bár sok HR-vezető még mindig álomvilágba próbálja ringatni magát a „nem a generációs hatások a meghatározók, hanem maga az ember” elméletekkel, a gyakorló szakemberek ezen inkább mosolyognak már, míg az igazi üzletfejlesztési szakembereknek sírásra görbül a szájuk.

Vegyük már észre, hogy összehasonlíthatatlanok azon munkavállalók elvárásai, akik a kommunizmus után kezdték meg pályafutásukat, azokéval, akiknek már az „átkosban” is dolgozniuk kellett. De azok is összehasonlíthatatlanok, akik a social mediát harmincévesen kapták az életükbe, vagy már eleve abban nőttek fel, hogy a világ networkingje a lábuk előtt, a képernyőn hever. Szóval észre kell venni, hogy a generációs hatások diktálják az új tempót. És félreértés ne essék, nem kell hasra esni egyik vagy másik generáció képviselői előtt, csak ismerni kell a motivációs mozgatórugókat. Havonta több ezer személyiségelemzést látok, és bátran állítom, hogy bár a generációs hovatartozás nem definiálja egyértelműen az adott embert, és valóban a saját személyisége az iránymutató, de a munkahelyi viselkedésben, a felvett álarcban alapvető irányt mégis a kor ad, valamint azok a társadalmi körülmények, amelyek között felnőtt a munkavállaló.

Beyoncé Knowles családi körben
 

A workshopok margójára

A talent menedzsmentről sokan azt gondolják, hogy csupán egy HR-program, amit le kell írni és meg kell valósítani. Ez részben igaz, mert tényleg ki kell dolgozni a programot az adott cégre vonatkozóan. De ezzel még korántsem fejeztük be a munkát, sőt igazából el sem kezdtük. A 3B-s felfogásban a következő lépés mindenképp a vezetők kiképzése – igen, nem félreértés, nem képezgetni kell őket, hanem tudatosan és határozottan kiképezni a talent program menedzselésében résztvevő vezetőket. Rajtuk áll vagy bukik a fantasztikusan jól hangzó program sikere. A kiképzés pedig mindig egy speciális menedzsment training és műhelymunka elegye, általában kétnapos programba sűrítve. Képzéseinken meghökkentő indítással „kedveskedünk” a résztvevőknek, ahol Beyoncé elhíresült Super Bowlos fellépését mutatjuk be. A popsztár hatalmas felháborodást váltott ki azzal, hogy egyértelmű üzenetet fogalmazott meg a feketék elleni erőszakkal szemben, és az egész táncot, ruhát, sőt magát a dal klipjét is ennek szentelte. Persze mi nem ezért tesszük fókuszba egy idolizmusról szóló műhelymunkán. Beyoncé tökéletesen megtestesít mindent, amit a mai fiatalok szemében egy idolnak tudnia kell. Lemegy a videó és a képzésben résztvevő menedzsereknek értékelniük kell a látottakat. Arra az egyszerű kérdésre keressük a választ, miért van az, hogy a színes bőrű énekesnő napjaink egyik legnagyobb sztárja, akinek idolizmusa nem kopott meg a húsz éve tartó karrierje alatt, sőt már etalonként beszél róla a szakma, a politika és persze a rajongók is. Mi kell ahhoz, hogy valaki idollá váljon és az is tudjon maradni?

Először is, mindenképp kell hozzá egy tökéletes, egyedi hang. Aztán kell, hogy azt a hangot élőben is tökéletesen meg tudja szólaltatni, ha már énekesnőnek állt anno. Aztán kell az igen jó tánctudás is, a hozzá tartozó koreográfiával, stílussal. Ezek persze nem jönnek maguktól, hosszú-hosszú órákat kell „elvesztegetni” az előadás tökéletesítésével, és bizony az énekhang is úgy marad tökéletes, ha napi szinten karban tartják. Szóval munka és alázat biztosan szükséges. Aztán kell még egy üzenet is. Az a bizonyos „message” nagyon fontos, hiszen egy igazi idolnak mindig tudnia kell mondania valamit, amire figyelnek. Definiálnia kell magát a gondolataival, a kommunikációjával. A Beyoncé-videó kellős közepén a fellépésbe hiba csúszott, és nem sok hiányzott ahhoz, hogy az énekesnő nem túl úrinő módjára elessen a színpadon. De megfogta a rossz mozdulatot, korrigálta azt, és ugyanolyan széles mosollyal az arcán folytatta a show-t, ahogy elkezdte.

Az idol tudja, hogy lehet hibázni, sőt számít is rá, a hibát pedig megoldja úgy, hogy a hozzá nem értő szemek észre sem veszik a fennakadást. Mert bizony az igazi idol tökéletes. Ha nem az, akkor pont a kis tökéletlensége teszi azzá. Ezenkívül mindig kell valami drága, a rajongók számára elérhetetlen kiegészítő is. Persze nem túl sok, mert akkor már megközelíthetetlen lesz a számukra és nem hiszik el, hogy fel lehet hozzá nőni. A videó értékelésének végére pedig jön a „két forintos” kérdés: az egész cirkuszt és profizmust mind ez a „kislány” találja ki? Hát persze, hogy nem! Az igazi idol mögött eszméletlen profi háttércsapat működik, amelynek tagjai a nap 24 órájában azért dolgoznak, hogy a mi kis idolunk tökéletesen tudja végezni a munkáját a frontvonalon. Ezek után már senki sem csodálkozik a következő műhelymunka feladaton: keresd meg a párhuzamokat Beyoncé és önmagad, mint top menedzser között! Találd meg a közös pontokat a pop szakma és az üzleti élet között! És találd ki, miért a pop szakmát hozza be példaként a mentor, aki azt szeretné, hogy valódi megoldást találjon a cégvezető/tulajdonos a talent menedzsment kihívásokra. Nem szokott sok időt igénybe venni, mire a résztvevők előállnak a tökéletes és komplex megoldással.

 

Az idolizmus hazája

Véleményem szerint az beszéljen egy adott témáról, akinek megfelelő tapasztalata van benne. Ha idolizmusról akarunk értekezni, nem tehetjük meg anélkül, hogy ne néznénk körül annak őshazájában, az USA-ban. De úgy igazából, az amerikai élet mélyére tekintve. Nemcsak a fancy kirakatvárosokat kiélvezve, mint amilyen New York, Miami vagy LA. Az elmúlt fél évünk nagy része azzal is telt, hogy megismertük a talent menedzsmentben érintett fiatalok igazi életét az USA, populáció alapján a 4., 7., 8. 10.,11.,12 és 14. helyre sorolt városaiban. Számomra döbbenetes volt a tapasztalat, de nem a pozitív irányban! Minden propaganda vagy egyéb irányultságú megjegyzéstől elzárkózva, bátran állíthatom, hogy még soha nem voltam ilyen büszke arra, hogy európai és azon belül is magyar vagyok. Nem tisztem megszólni vagy magasztalni más nemzeteket, de a magyar üzletembereknek nem kell szégyenkezniük idolizmus terén, mert azt látom, nem sokat tudnának már tanulni az amerikai kollégáktól. Valahogy eltűnt az az irtózatos különbség, amely például az én karrierem kezdetekor még jellemző volt a két ország tekintetében.

 

Nem igazán találják a fiatal, uralkodó generációs kezdők a helyüket, és no pláne nem az idoljaikat a munkahelyi környezetben. Nagyon érdekes volt látni, hogyan tudnak rajongani egy „valóságos” üzletemberért. És valahogy ez a nyers és valóságos hozzáállás kezd hódítani a tengerentúlon is. A mostani amerikai fiatalok már nem feltétlenül akarnak hinni abban, hogy minden „awesome” vagy „amazing”, és azt sem nagyon kajálják meg, hogy az adott 40-50 éves menedzser „brilliant mind” lenne csak azért, mert anno a „kappasigmadelta” házban ő volt a menő arc.

Évekkel ezelőtt egyszerűen nem tértem magamhoz, amikor azt hallottam, hogy egy amerikai nagyvárosbeli menedzser egy európai országot választ új hazájának. Azt sem nagyon értettem, miért imádják az amerikaiak Budapestet, és miért választották a legnagyobb utazási magazin olvasói az USA-ban a mi kis fővárosunkat a legmenőbb „holiday destination”-nek. Egyszerűn azért, mert nálunk minden valóságos. Ennyi és nem több. De ez éppen elég! Amit viszont meg kell tanulnunk a menedzsment világában az az, hogy az egészséges önbizalmat ne csak megszerezzük, hanem meg is tudjuk mutatni. Nos, ebben járnak előttünk az amerikai üzletemberek – bár hozzátenném, kissé túlzásba is viszik. Sokszor erőltetett az a hit, amit próbálnak beleönteni egy egyszerű (nagyok szavaival élve) „csinovnyikba”, hogy „extremely” fontosnak érezze magát a munkahelyén. Pedig nem az. Ehhez képest a menedzserek fellépése sokszor azt sugallja: „mi mentjük meg a világot”. Nálunk még azok sem mernek így kiállni, akik olyan startupot hoztak létre, amelynek fejlesztését, megoldásait még ezek az amerikai menedzserek is alkalmaznak. Persze ha belegondolok a mi történelmünkbe, ezen nem is szabad csodálkozni.

De miért érdekes mindez? Miért kell nekünk foglalkozni az amerikai fiatalokkal? Egyrészt azért, mert tudomásul kell vennünk, hogy magyar üzletemberként nincs miért szégyenkeznünk, és menedzsment kérdésekben utolértük a „példaképeket”. Másrészt, amikor talent menedzsmentről beszélünk, látnunk kell, hogy olyan országban is komoly kihívásokat jelent, mint az USA. Ráadásul a magyar fiatalokat – akik keményebb, valóságosabb világban élnek amerikai társaiktól – sokkal nehezebb megszédíteni, nekik valódi idolra van szükségük!

 

A networking-motor

Az idolizmushoz közvetlenül kapcsolódik a kapcsolati háló témaköre. Hiszen amikor valakiről döntenek az ügyben, hogy idol-e vagy sem, a döntésben meghatározó az adott ember networking és social media tevékenysége. Itt viszont fel van adva a lecke, gondolhatnánk, hiszen a fiatal generáció kvázi social-függő. Ha egy idol ezzel akar versenyezni, akkor biztosan bukásra van ítélve. Egy átlag amerikai fiatalnak – hogy még mindig az idolizmus bölcsőjénél maradjunk – több ezer kontaktja van, mire elkezd dolgozni. Külön Facebook groupok a különböző iskolák, csoportok, házak tekintetében. Pillanatok alatt futnak körbe olyan információk, amelyekért az idősebb korosztálynak verítékkel kellett megküzdenie. Új értelmet nyer a piackutatás, de a sales tevékenység is. Hiszen a fiatalok az egész országot behálózó networkingjük segítségével egyszerűen és gyorsan jutnak hozzá fontos adatokhoz. Ebben messze leköröznek bennünket a nagy kontinens lakói.

De hogyan váljon idollá egy ilyen, kapcsolatokkal felturbózott világban egy idősebb menedzser? Szintet és szelekciót kell mutatnia. Döbbenet ült az arcokra, amikor elmagyaráztam, hogy egy komoly üzletember már nem alkalmazza ezeket a fórumokat, és semmiképp sem büszke arra, hogy több ezer, az esetek többségében értéktelen kontakt veszi körbe. Azt is meg kell tanítani a fiataloknak, hogy a szelekció jó dolog. És mennyivel értékesebbé válnak az igazi kontaktot, ha azokat nem több ezer közül kell kivadászni. És mennyivel nagyszerűbb dolog az, hogy például a telefonomban lévő összes kontaktról tudok mondani egy-két gondolatot, hiszen ismerem őket, és nem történik meg tíz esetből nyolcszor, hogy azt sem tudom, kiről van szó. Kapcsolataink minősége – ezzel párhuzamosan a mennyisége is – definiál bennünket, mint idolt. És most csúnyát fogok mondani: ne gondolja senki azt, hogy attól válik idollá az uralkodó generáció szemében, hogy rengeteg üzleti ismerős fog kezet vele egy konferencián. Attól már inkább, hogy ha valaki odamegy a vezetőjéhez, látja az adott emberen, hogy tiszteli őt, az idoljául választott vezetőt. Ez pedig csak akkor lehetséges, ha valóban ismeri a vezetőjét. Illetve, ha az adott vezető valóban jó szakember, és tudják is róla, hogy az.

 

Személyiségek az idolizmusban

A különböző személyiségeknek különböző kihívást jelent idollá válniuk. Tudom, a magyar szakemberek nem szeretik, ha azt mondják róluk, hogy „te kevésbé vagy alkalmas erre vagy arra a feladatra”, de hát mégiscsak vannak előnyösebb és hátrányosabb személyiségek minden témában. Miért ne lennének itt is? Rövid távon a legkönnyebben az „aktív” oldal tud idollá válni: az önmegvalósítók és az uralkodók. Az önmegvalósító gyorsan tud hatást gyakorolni a fiatalokra, ugyanolyan gyorsan el is veszítheti azt. És a fiatalok tovább is állnak, ha az önmegvalósító szakember mögött nincsen professzionalista támogatás. Az uralkodót eleve idolnak tekintik, viszont pont az uralkodó generáció szemében nagyon nehezen tudnak megmaradni ebben az idol pozícióban. Ennek az oka pedig az uralkodó menedzserek általában tönkrement magánélete. Akinek sikeres privát élete van, ott az idolizmus nem lehet kérdés. De sajnos az uralkodó típusú vezető nem foglalkozik az embereivel eleget, ez pedig annak a generációnak, amely a társkapcsolatokban újra mélyen hisz, nem elfogadható.

A legkönnyebb helyzetben a professzionalista szakemberek vannak. Az uralkodó generáció tanulni akar, ahhoz pedig a professzionalista a legjobb út. A probléma abból fakadhat, hogy az uralkodó generációs fiatalok uralkodó értéke általában magas, vagyis jó vezetői adottságokkal rendelkeznek, és nehezen tudják elfogadni, ha valaki szakember létére akar vezető lenni. Márpedig ez a professzionalista vezetőknél gyakran előfordul. De az biztos, hogy legnagyobb megtartó ereje a professzionalista vezetőknek van a talentek tekintetében.

Az emberközpontú típus küzd a legnagyobb kihívásokkal az idolizmus tekintetében. Sokan azt mondják, hogy ezt a harcot ráadásul sosem nyerhetik meg. Az biztos, hogy uralkodó érték nélkül emberközpontúnak lenni a mai generációk szemében kimondottan „aggályos”, hogy finoman fogalmazzak. Persze ennél a típusnál is lehet jó technikákat alkalmazni a vezetői idolizmus elsajátítására, csak nagyon fegyelmezett munkát igényel mindkét oldalról.

Arra a kérdésre, hogy melyik nehezebb: idollá válni vagy fenntartani ezt az állapotot, a műhelymunkáinkon résztvevők először azt mondják, hogy felépíteni az idolságot nehezebb feladat. Aztán miután ezt sikerült elérni, és visszatérnek egy következő képzésre ugyanezek a menedzserek, ráébrednek arra, hogy felépíteni valamit csak a kezdet, megtartani az idol pozíciót, na ez egy igazi 24/7-es munka!

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1977 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Kéri Balázs

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4700 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Clarmont I.S. Kft.

A legkeresettebb cégek: