Menü
12_www.asphaltandrubber.com.jpg
Forrás: ITB

Nagyjából egy évtizeddel ezelőtt a valódi business mentoring még csak a legfejlettebb gazdaságok üzleti kultúrájában létezett, és Magyarországon el kellett magyarázni mit is jelent mindez. Mára jelentősen változott a helyzet, és a hazai cégek egymás után kezdenek ráérezni e műfajra.

Sokat változott az elmúlt évtizedben a hazai cégek üzletfejlesztési metodikája Magyarországon. A módszerek próbálnak igazodni az ügyfelek elvárásaihoz, mert hogy azok vannak bőven. Sőt, nemcsak mennyiségre, de minőségre is megfogalmazza az új hazai üzleti kör, hogy mit is akar –  Nem szeretne, hanem akar! – egy üzletfejlesztés keretein belül látni.

A komplex üzletfejlesztésnek már komoly hagyományai vannak nálunk is, de kiváltságos használói eddig elsősorban a multinacionális cégek voltak. Ki ne ismerne jó nevű, nemzetközi tanácsadó cégeket, amelyek egy hazai cég üzleti profitjához képest horror árakon nekilátnak és projekt alapon akár meg is teszik a szükséges fejlesztési javaslatokat. A multiknál értelemszerűen nemzetközi megrendelések útján osztják a lapokat üzletfejlesztés terén is, a hazai egységnek legtöbbször nem sok beleszólása van, kikkel is szeretnének dolgozni. Legalábbis így volt ez a gazdasági válság kezdetéig.

A hazai cégeknél meg igazából felesleges pénzkidobásnak tartották a tulajdonosok mindezt, hiszen a békeidőkben a cég fejlődött magától is, és ilyenkor a cégvezetésben nem túlságosan otthonosan mozgó, egyébként jó szakember is elhiszi magáról, hogy a menedzsmenthez is ért. Egyébként a  jó üzletfejlesztési tanácsadó mindig hangsúlyozza – mi is –, hogy az igazi üzletemberi megérzés, a zsigeri dolgok, a „józan paraszti ész” nagyon sokat érhet az üzlet sikerében. Így aztán a hazai cégtulajdonosok, amikor elértek egy „bizonyos” szintet, amely ki-ki személyiségtípusától függően azért jelentősen mértékben változhatott, meg is kerestek üzletfejlesztési lehetőségeket.

A legtöbb esetben a döbbenet lett úrrá rajtuk, amikor a tanácsadó cég, átvizsgálván a cég helyzetét, elkészítette a projekttervet és az ahhoz kapcsolódó költségvetés tervezetet. Egy üzletfejlesztésben új cég első projektje ugyanis komoly költségeket jelenthet. A céganalízis, amely első lépésben megtörténik, megmutatja a szervezeti, stratégiai, költséggazdálkodási hiányosságokat – hogy csak a legismertebb területeket említsük –, és ezek fejlesztése egyenként is szép pénzbe kerülhet. E tételeken ráadásul spórolni sem szabad, hiszen egymásra épülő folyamatokról beszélünk, amelyekből, ha egyet kihagyunk, kártyavárként omolhat össze az egész terv.

Ezt a nagyságrendet Magyarországon csak a valódi nagyvállalatok tudták kigazdálkodni, így általában a LLV-k teljes mértékben kiestek a fókuszból, az éppen fejlődő mikrovállakozásokról már nem is beszélve.

 

MÉG HA VAN IS PÉNZEM, AKKOR SEM...

Aztán a bátrak, akik bevállalták a fejlesztést, általában csalódva távoztak a kasszától, hiszen – bár a program érdekes és tanulságos volt –, mindig érezték a sablonmegoldások rossz szájízét. Egy nemzetközi tanácsadó cég nyilván receptekből dolgozik, minél nagyobb az említett nemzetközi háttér, annál kevésbé „ülnek” a megoldások helyben. Sok konferencián, klubbeszélgetésen, workshopon halljuk mi is a tanácsadó cégek hazai képviselőitől, a „Németországban ez működik, vagyis hamarosan mi is követjük őket” vagy „a skandináv országok így oldották meg, érdemes tanulni tőlük” kezdetű és ehhez hasonló mondatokat.

Ilyenkor a viselkedés alapú fejlesztésekkel foglalkozó emberek fogják a fejüket. Hogyan lehetne összehasonlítani egy 90 százalékban professzionalista–emberközpontú Németországot egy 90 százalékban emberközpontú–önmegvalósító Magyarországgal?! Persze, hogy nem működnek az ottani receptek, és mivel a hazai cégek tulajdonosai – ha értenek a cégvezetéshez, ha nem – valamit azért csak felépítettek önerőből, nem igazán vették, veszik be ezeket a kliséket. Maximum a saját lelkül megnyugtatására végigfuttattak egy üzletfejlesztési programot, jó sok pénzt kifizettek érte – mégse mondhassa senki, hogy nem gondos tulajdonos irányítja az üzletet –, de legtöbbször a több tucat oldalas stratégiai leírások, szervezetfejlesztési útmutatók, üzletfejlesztési javaslatok a fiók tetején, majd kis idő múlva a legeldugottabb szekrény legalján végezték. Annyit pedig biztosan megtanult a hazai cég tulajdonosa, hogy üzletfejlesztési projektre költeni olyan felesleges, úri mulatság, amellyel a multik saját magukat szórakoztatják.

 

MÁSODIK PRÓBÁLKOZÁS: COACHING

Kevés olyan kifejezés van, amely olyan mélyre ásta el a tekintélyét nemzetközi és hazai terepen is, mint a „business coach”. Sajnálatos tény ez, mert az a műfaj, amelyre ők építenek, nem érdemelné ezt a mellőzést, amelyet napjainkban megél, és úgy látszik, hosszú ideig fogja „élvezni”.

A coach ugyanis már egy új szemlélettel, pszichológiai oldalról közelíti meg a megbízó dolgait, ami biztosan elengedhetetlen a sikerhez. A viselkedés alapú üzleti elmélet is az embert helyezi a fókuszban, igaz, kiindulva és tanulva a coaching hibáiból, nem áll meg itt. A coaching amúgy is megosztó jellegű volt eleve a hazai üzleti társadalomban, hiszen nem tud olyan konkrét projekt fókuszt és pláne eredményt ígérni, mint a klasszikus üzletfejlesztés. Ez pedig a sokszor pénzüket féltő hazai cégtulajdonosoknak érthető módon nem nagyon ízlett.

De a legnagyobb károkat a business coaching szakmának (is) a gazdasági válság okozta. Egyrészt azonnal kiderült, hogy egy coach egy valódi üzleti krízishelyzetet –legalábbis üzleti szinten – se előrejelezni nem képes, se kezelni nem igazán tud. Bár ismét hangsúlyoznám, hogy a lelki tényezők azért ilyenkor is fontosak.

A másik probléma, hogy a válság hatására elindult a gazdasági életben a vezetők kirostálódása. Nyilván leginkább azoké, akikben amúgy sem volt meg az a vezetői attitűd – hogy viselkedés alapú megközelítéssel éljek –, az uralkodó faktor nem volt kellő mértékű bennük. Ezzel a személyiséggel el lehet lézengeni, amikor a piac tolja a szekeret, de amikor küzdeni kell a piaci pozíciókért, akkor csődöt mond.

 

Nos, multi közegben már a válság első évében elkezdték a nemzetközi központok a tisztogatást, és 2010-től a hazai cégek élén is sorra következtek a változások. Az elküldött „vezetők” egy része pedig megtalálta magának a coach szakmát, és hirtelen megszaporodott a business coachok száma Magyarországon is. Ebben az időszakban már számos toborzást folytatott a 3B is hazai megrendelők számára, kulcspozíciókba kerestünk vezetőket, ahol a jelentkezők nagyjából 50 százaléka minden volt már, és persze business coach-ként is tevékenykedett.

Jellemző volt a „multitól elküldték, most KKV-nak ad coachingot” felállás, amit szakmailag nehezen emésztettünk meg, hiszen e tevékenységgel nagy károkat lehet okozni. Ráadásul a coach szakma nem arra szolgál, hogy egy ex-vezető, munkanélküli időszakaiban addig űzze ezt az amúgy igen szép hagyományokkal rendelkező mesterséget, amíg „rendes” állást nem talál. De az biztos, hogy coach-képzésből évekig szép pénzt lehetett termelni, hiszen sokan ezt a területet látták a jövő boldogulásának zálogaként. Sokan tévedtek, mert a hazai cégtulajdonosok új nemzedéke már gazdaságilag is felkészült és okos.

 

MÉG HOGY NEM FEJLESZTENEK A KKV-K

Aztán a hazai üzleti életben rá is sütöttük a bélyeget a hazai cégekre, hogy nem fejlesztenek, spórolnak, nem értik meg, hogy üzletfejlesztésre költeni kell. Aki még mindig ezt gondolja, gyorsan felejtse el! Az elmúlt 2 évben több tucat KKV került a 3B látókörébe is, és mindegyik fejlesztésben gondolkozott, azért keresték meg az éppen aktuális konzulenst, vagy fogadták azok megkeresését.

Az is igaz, hogy a jó receptet még keresgeti a hazai fejlesztési szakma, mert hát nem egyszerű kiszolgálni a nemzetközi igényeket támasztó, de ennek megfelelő kerettel nem rendelkező, prosperáló magyar cégeket. Miért is? Mert az üzletfejlesztésben nincsen olyan, hogy „neked ez is jó lesz”. Nincs olyan szervezetfejlesztési lehetőség, hogy „ide a gyengébb ember is megfelel”, nincs olyan üzleti stratégia, hogy „neked most ez jut, mert ezt tudod megfizetni”.

Nehéz a hazai cégek dolga, mert egyrészt érzik és látják, hogy akár a magyar, akár a nemzetközi piacokon komoly potenciál van kialakulóban a válság után. Azt is látják, hogy a magyar tudás megállja a helyét a világ bármely részén is, de azt is hangsúlyozzuk üzletfejlesztéseinknél, hogy a magyar piacot se felejtsük el, hiszen ma már – a megfelelő stratégia mentén – tud nyújtani tisztességes megélhetést és profitot is. Vagyis a KKV-nak – sőt, tovább menve, a mikrovállalkozásnak is –  ugyanarra a profizmusra van szüksége, mint a multiknak, a nemzetközi cégeknek, a külföldön tevékenykedő, ottani lokális cégeknek. Azt pedig általában gyémánt árban mérik a komoly tanácsadó cégek.

Vannak már olcsóbb megoldások is, de ezeknél rögtön átlátja a tulajdonos, hogy nem megfelelő a szintjük, minek fizetne érte akár egy forintot is. Ez a szituáció indította be a business mentoring motorját Magyarországon, hiszen a jó mentoring egyesíti a klasszikus tanácsadást – a legmagasabb szinten űzve, nemzetközi háttérrel, ha éppen nemzetközi piacokat veszik célba –, de hazai üzleti környezetben nevelkedett szakemberek munkájával, illetve a business coaching elévülhetetlen előnyeivel, melyek alapján a fejlesztés fókuszában a tulajdonos vagy épp ügyvezető van, tehát nem klisékről, hanem valóban testre szabott megoldásokról tudunk beszélni, amelyekre pszichésen is felkészítik a megrendelőt.

 

ÁLTALÁBAN ÁLTALÁNYBAN

Jól hangzanak a fentiek, de ettől még nem lesz pénze rá egy amúgy magas potenciálú hazai kisvállakozásnak. A business mentoring megoldások ezt a problémát oldják meg mentoring programjaik segítségével.

Alapjaiban nagyon egyszerű az elmélet: az adott cég konkrét üzletfejlesztés igényeit komplexen összeállítják, abból semmit nem vesznek el költségmegtakarítás miatt. Az így kapott összeget két részre bontják, az arányok business mentoring cégenként mások és mások. A lényeg, hogy egy jelentős költséghányadot a business mentoring cég „lenyel” saját rizikóként. A fennmaradó díjazást pedig havi szinten, a megrendelő számára tervezhető, átalánydíjas formában kínálja. Az előre „lenyelt” díjakról persze nem akar lemondani a mentoring cég sem, csak azért keményen meg is kell dolgoznia.

 

A business mentoring program alapelve ugyanis, hogy a megrendelő cégét olyan szintre kell felfejleszteni, hogy az menedzsmentet tudjon kialakítani, képezni, szervezetet tudjon növelni, összetartani stb. – ezek pedig konkrét tanácsadói megrendelések. Mindezeknek az árát a megrendelő cégének business mentoring programban történő fejlesztésével elért plusz profit tudja finanszírozni.

Vagyis egészen egyszerűen a mentoring cégnek az a feladata, hogy a komplex tanácsadói projektnek nekikezdjen, mellé adja a tulajdonos, ügyvezető vagy menedzsment személyes mentoringját és ezáltal érje el, hogy a cég folyamatosan, rövid időn belül visszatermelje a kezdeti mentoringdíjakat, majd pár hónap elteltével már a mentori díjakon felül termeljen profitot a megrendelő számára. Melyik cégtulajdonos bánja a havi átalánydíjat, ha azt már plusz profitból fizetheti?

A mentoring cégek ráadásul hosszú távon gondolkoznak, hiszen egyértelmű és bevett gyakorlat, hogy a képzésekkel, fejlesztésekkel, stratégiaépítéssel és minden üzletfejlesztési feladattal azt a céget látja el a megrendelő, amely már bizonyított. Így a kezdeti mentoring cég által vállalt díjcsökkentés hosszú távon kifizetődik. Ráadásul, mivel a fejlesztésben a kezdetektől fogva jelen volt a mentor a megrendelő cég életében, otthonosan mozog annak üzleti kérdéseiben is.

 

VISELKEDÉS ALAPON ILLIK INDULNI

A business mentoring alapja, hogy ismert legyen a megrendelő cég tulajdonosának, ügyvezetőjének komplexszemélyiségtípus-térképe. Mivel a mentoring cég hosszútávú és sikeres együttműködés esetén jut a valódi pénzéhez, ezért kiemelt jelentőségű, hogy mentor és mentorált személyisége összepasszoljon, és sikeresen tudjanak együttműködni.

Ez nem azt jelenti, hogy mindenben egyetértenek, sőt! Nagyon fontos, hogy e két embernek ki kell egészítenie, nem pedig helyettesítenie kell egymást. Ha ez a feltétel nem áll fent, akkor felesleges belevágni a folyamatba, hiszen a mentornak egy új megközelítést – szakmait és személyiségbeli tegyaránt – kell belevinni az üzletbe. Ez pedig másként nem megy, csak ha vannak ellentétes pólusok a személyiségükben.

A másik fontos feltétel, hogy legyenek közös metszéspontok is a viselkedés elemzése alapján, hiszen meg kell érteniük egymást, el kell fogadniuk a másikat. Mondjuk úgy, meg kell tudjanak maradni egy helységben, sokszor órákig is, ami pár hónap után, különösen kényes témákat érintve, nem könnyű.

Még egy fontos információ szükségeltetik a munkakezdéshez. A business mentoring program vezetőjének – a mentornak – fel kell mérnie a cég üzleti lehetőségeit is. Ezt igen alaposan meg is teszik. Hiszen csak akkor vállalnak projektet, ha abban megvan a siker lehetősége. Persze, a mentor „hozott anyagból” dolgozik, és ha bizonyos stratégiai dolgok elhallgatódnak, azt az üzleti lehetőségek megítélésének realitása bánja.

Az esetek többségében a mentor a saját, jól felfogott érdekében alaposan feltérképezni, elemzi a megrendelő cég potenciálját, piaci lehetőségeit, hiszen csak akkor jut a pénzéhez, ha jól méri fel azokat. Erre szoktuk azt mondani, hogy ha egy business mentoring cég átalánydíjas ajánlatot ad, azt önmagában azt jelenti, hogy komoly az üzleti siker esélye. Annál is inkább, mivel a mentoring cégek igen keresettek üzletfejlesztési projektekhez is, és egy konkrét projektet kulcsrakészen átadni kevesebb munka, nagyobb pénz. Viszont ott általában hiányzik a business mentorok éltető ereje, a kihívás, és ők pénzzel már biztosan nem motiválhatók.

 

BUSINESS MENTORING SZAKEMBEREK

A KKV-kör kezdi felfedezni a business mentoring lehetőségét és jelentős előnyeit, egyre több a jelentkező. Ráadásul az új generációs cégtulajdonosok – a 20–32, illetve 33–44 év közöttiek – már nem is rejtik véka alá az üzleti partnereiknél azt, hogy náluk milyen komoly üzletfejlesztési munka zajlik. Ezt kívülről nézve a piac is igen gyorsan felfedezi, hiszen megjelennek meg a tudatos, multi helyett inkább egy prosperáló magyar céget választó, kiváló szakemberek, elindul a bevételtermelés, és ami a leginkább árulkodó jel: a mentoringot alkalmazó cégtulajdonos, cégvezető tele van önbizalommal, van jövőképe, aminek az energiája sugárzik belőle egy-egy üzleti találkozó alkalmával.

Így aztán egy mentoring megbízás termeli a következőt, a rákövetkezőt, és így tovább. Vagyis ez egy olyan új üzletág, amelynek egyelőre igen gyér a szakember háttere. Nem könnyű mentornak lenni, ezt tapasztaljuk a 3B életében is: komoly tanácsadói háttér áll rendelkezésünkre, sikeres üzletfejlesztő szakemberek nagynevű, nemzetközi tanácsadó cégektől, multinacionális cégektől, de mentort ezidáig nekünk is csak hármat sikerült felmutatni. Mentorpalánták persze akadnak, de ha valaki a „business mentor” fogalomnak valóban meg akar felelni, és azt nem akarja a „business coaching” szintjére lefokozni, ahhoz igen komplexnek kell lennie.

Az biztos, hogy bizonyos szakmai alapokkal rendelkeznie kell. Ilyen kritikus elemek a pénzügyi, közgazdasági szemlélet és ismeretek, a kontrollingtudás, saját üzletfejlesztési rendszert kell építenie, hiszen akkor lesznek üzleti stratégiái egyediek és utánozhatatlanok a piacon. Ezen felül személyiségtípusra is nagyon jól be lehet szűkíteni a mentorokat. A professzionalista személyiségtípus magas mértéke alapelvárás, hiszen a fejlesztés során mindent tökéletesen fel kell építeni úgy, hogy az összeomolhatatlan legyen, ez pedig a professzionalista 2-es és 3-as szintje tudja saját motiváció okán.

Ezen kívül az uralkodó faktornak szintén kiemelt mértékben jelen kell lennie, hiszen a kényes helyzetekben, krízis szituációkban sokszor neki kell továbbtolnia a megrendelőt, szekerestől, mindenestül. Ezen túlmenően van, aki az önmegvalósító típust teszi még a kalapba, hiszen, ha jól és meggyőzően kommunikál a mentor, akkor könnyebben eléri a célját. Olyan is van, aki azt mondja, hogy az emberközpontúság fontos, hiszen az empátia szintén segíthet fontos helyzetekben.

Éppen ezért a jó mentoringképzés nem azzal fog büszkélkedni – mint azt néhol látni a coaching vagy tanácsadás területén –, hogy milyen rövid idő alatt hány tucat mentort termelt ki, hiszen maga a bekerülés is alapfeltételekhez van kötve. Mindezek fényében értékelhetjük, hogy Magyarországon idén elindul az első business mentoring akadémia, ahova a jelentkező komoly szűrés után kerülhetnek be. Az üzleti igényeket előbb-utóbb ki kell elégíteni, de a 3B-nél az a mondás, hogy akár egyetlen, új, valódi business mentorral is nagyot tud előrelépni az üzletfejlesztési szakma, ezért inkább kevesebb, de kifogástalan minőségű szakember jelenjen meg a piacon.

A business mentoring programban résztvevő ügyfelek sokszor fogalmaznak úgy, hogy maga a mentoring a számukra az üzlet motorját jelenti. Mert hát berúgták ők az üzletet, bőgették is a motort, de az nem igazán akart úgy és arra elindulni, vagy csak nagyon lassan, ahogy ők szerették volna. Ezt turbózza fel a business mentoring. Bár a vázat az ügyfél hozta, de motort már a mentoring szerelte össze, hogy az ügyfél felpattanhasson rá, és kezdődjön a száguldás. Hogy ennek az oka a konkrét üzleti tudás, az üzleti pszichológiai háttér, vagy a kettő együtt, már nem is érdekli őket, amikor átszakítják a célszalagot.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1977 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Bíró Zoltán

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4700 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Clarmont I.S. Kft.

A legkeresettebb cégek: