Menü

Eseménynaptár

18_2012_1_420
Forrás: ITB

Feszült figyelem követi azokat az előadásokat, melyek középpontjában a modern szervezetfejlesztés áll. A reakciók annak ténynek szólnak, hogy a hazai szervezetfejlesztések során, a megfelelő személyiségtípus-beazonosítást követően a cég aktuális dolgozói létszáma minimum 20 százalékkal csökken úgy, hogy a működés zavartalanul folyik tovább, a hatékonyság pedig rövid időn belül nőni fog.

A hazai üzletfejlesztések biztos velejárója a szervezetfejlesztés, hiszen az üzleti továbblépésnek vagy a kátyúból történő kiaraszolásnak alapfeltétele egy-egy új menedzser bejövetele, a céges hangulatrontók cseréje, az elnyűtt emberek elküldése. A nemzetközi cégek és a hazai tulajdonú vállalkozások politikái e téren, az utolsó lépés megtételében is, erősen eltérnek. Bár az utóbbi években a multi környezetben is nagy a változás.

Ha 10-15 évvel visszatekintünk, akkor jellemző volt, hogy egy multi céghez inkább bekerülni volt nehéz, mint ott maradni. Ha már egyszer befogadott a közeg, egyszer alkalmasnak találtak arra, hogy a szervezetben elhelyezkedj, akkor nagyon nehezen mondták annak az ellenkezőjét. Hogy emögött a beismerő vallomástól való félelem vagy a „hiszünk abban, hogy mindenkinek megtaláljuk a helyét” elv volt a nagyobb súlyú, azt csak találgatni lehet. Az viszont igaz, hogy egy nagy szervezeten belül egyrészt jobban lehet találni másik helyet egy munkavállalónak, ha az egyik nem jött be valamiért, másrészt jobban elfér a „felesleg” is, hiszen így is csak 1-2 százalékos tartalékképződésről beszélhetünk (üzletfejlesztési nyelven szólva).

 

-
 

 

Aztán ezen az elméleten jócskán faragott a válság. A felesleget könnyen eltűrő, elsősorban emberközpontú multi vezéreket nem túl lassan lecserélték, és az újonnan bejövő, határozott fellépésű, hatékonyságpárti, de empátiában az előző gárdával szemben alulmaradó cégvezetők nem sokat gondolkodtak, felszámolták ezeket a feleslegeket. No, volt is, van is belőle nagy riadalom, mert az amúgy igen jó képességű, de az évek során elkényelmesedett multi munkaerő megjelent a kínálati piacon, és az új generáció irányítása alatt lévő magyar tulajdonú vállalkozások nem igazán kapkodtak utánuk.

 

Nekünk kellenek az emberek

Logikus lenne az a feltételezésünk, hogy a hazai cégeknél biztosan nem engedhető meg, és nem is volt elviselhető már a válság előtt sem a nagyobb felesleg eltartása. De ha ezt mondanánk, tévednénk.

Mivel a hazai cégek vezetői nagy százalékban az emberközpontú típus képviselői közül kerültek ki, ezért az emberi okok miatt a cégben tartott, amúgy nem feltétlenül értékes munkaerő aránya minimum akkora volt, mint a multik esetében. Félreértés ne essék, nem azért, mert az emberközpontú vezetők nem jó vezetők. Csak az emberek elküldése, a családok sorsáról való döntés e típus gyenge pontja. Ez nem is gond egy békebeli helyzetben, amikor viszont a jó gazdasági hangulatból, családias piaci környezetből adódó többletprofit ezt a gyengeséget kezelni tudja, és a cég is jól érzi magát.

A bajok a „stresszes” piacokon keletkeznek, ahol a cég létéért meg kell küzdeni, és a kérdés nem a – mondjuk – 30 százaléknyi alkalmatlan munkaerő család balsorsa, hanem, hogy a szükséges lépések meg nem lépése a cég egészét, a 100 százalékot kockáztatja súlyosan. Sajnos, ezt a kényszerhelyzetet kevés magyar vállalkozás ismerte fel időben. Aztán amikor mégis kiderül a helyzet borússága, akkor jön a kapkodás, a harag, minden, ami egy emberközpontú stresszbe kerülésekor a hirtelen felkapott uralkodó álarc miatt jöhet. A 3B-nél nem egy ilyen projektet követtünk végig az elmúlt 12 évben, nem volt üdítő látvány!

 

Először: állapotfelmérés

Az üzletfejlesztésekből adódó szervezetfejlesztés kezdeti lépése. A megbízók megdöbbennek, a felmérésben résztvevő munkavállalók értetlenül állnak az eredmények előtt. Az üzletfejlesztés első lépéseként minden esetben tisztában kell lennie a tanácsadói vagy épp mentori oldalnak a cég személyiségtípus-összetételéből adódó előnyökkel-hátrányokkal.

Az állapotfelmérés mindig a megbízó – cégvezető vagy cégtulajdonos – személyiségének elemzésével, majd a személyiségtípus-készletből adódó szabványos hibák, gyenge pontok felvázolásával folytatódik. Aztán a megbízónak ki kell jelölnie a kulcsembereit, azokat, akikről azt gondolja, a cég motorját alkotják. A tulajdonos személyiségtípusából már nagy valószínűséggel ki lehet következtetni, hogy milyen típusú emberek jelennek majd meg a kulcsembereknek szóló workshopon, ahol kialakul a komplex kép a cég jelenlegi állapotáról. Vagyis fel tudja vázolni a fejlesztő cég a megbízónak, hogy a cég a jelenlegi kulcsembereivel mire lehet alkalmas – például jelenlegi piaci pozíciót megtartani, magas ügyfél-elégedettség mellett dolgozni stb. –, mi az, amire nem alkalmas – például új ügyfelek behozatalára, további fejlődésre. Egyértelműen be tudja azonosítani a szervezet erős embereit, akik a leginkább hasznára vannak a cégnek. Az elemzés legkínosabb része pedig az, amikor az üzletfejlesztő egyértelműen rámutat azokra a dolgozókra, akiket vagy azonnal, vagy minél gyorsabban ki kell vezetni a szervezetből.

 

-
 

 

Aztán: alku

Elérkeztünk a szervezetfejlesztés legkínosabb pontjához, amikor a megbízó – akinek az érdekeit, leginkább a profitérdekeit képviseli a tanácsadó vagy mentor – megpróbálja meggyőzni saját magát a a költséghatékonysági, a jövőben pedig üzleti hatékonyságot is hozó döntések meghozataláról.

Vannak alapelvek ezzel kapcsolatban, mit érdemes mindig elmondani a megbízónak. Például, hogy az a menedzsment, amelynek „uralkodása” alatt a cég hanyatlása megindult, biztosan nem lesz alkalmas arra, hogy ugyanezt a céget új fejlődési pályára állítsa. Van olyan alaptézis is, hogy akiről kiderül, hogy alkalmatlan, és pozícióját, kivívott imázsát csak a kimondottan jó kommunikációs képességének köszönheti, egyébként pedig az irányítása alatt lévő, vagy az épp mellette dolgozók munkájából él, azt azonnal el kell távolítani a cégből. Az is alap, hogy nem érdemes sokat habozni a szükséges döntések meghozatalával, mert a szervezetben dolgozó igazi, értékes szakemberek mindig tudják ki alkalmatlan, ki nem, és ha a cégvezető ezt hosszan nem látja, akkor bizony az ő megítélése fordul negatív irányba.

Véleményem szerint a tanácsadó legfontosabb feladata, hogy ne csak letegye az elemzéseket és megállapításokat a megbízó asztalára, hanem próbáljon érvelni is a megállapítások mellett. Nem vonhatja meg a vállát, hogy hát én elmondtam, innentől kezdve a cégvezető, tulajdonos feladata a többi. Nem dobhatja így el a projektet, legalábbis, ha valóban felelősséget érez a sikerért. Nem utolsó sorban egy ilyen kínos alkuidőszakon túljutva alakulnak ki hosszabb távú, valódi bizalomra épülő üzleti kapcsolatok is, ami pedig a tanácsadó cég további fejlődésében lehet fontos pont.


Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2051 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Christopher Mattheisen

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4901 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Inviitech

A legkeresettebb cégek: