Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

előző hónapkövetkező hónap
16_GRAND-CANYON-RIVER_420
Forrás: ITB

Állítólag teljesen más akadályokkal kell megbirkózni az üzletfejlesztés vagy épp a szervezetfejlesztés során egy multinacionális cégnél, egy hazai nagyvállalatnál, egy kkv-nál vagy épp egy mikrovállalkozásnál. A 3B tanácsadói csapatának más a tapasztalata: nem is olyan nagyok az eltérések, csak a hibák következményei húsbamarkolóbbak.

Pofonokat gyermekkorban kell kapni. Nem nevelési útmutatás ez, hanem arról próbálunk meggyőzni minden kedves cégtulajdonost vagy épp vezető beosztású döntéshozót, hogy bizony pofonokat mindenki kap, nemcsak az élettől, az üzleti világtól is. Bár biztosan vannak tökéletes emberek, akik sosem vétenek hibát és így soha nem is okoznak üzleti károkat, de ezen csodaemberek száma azért igen kevés.

Egy jó tanácsadó vagy épp stratéga azzal tud „több” lenni a megbízást adók szempontjából, hogy a hibáit már karrierje kezdetén letudta, leginkább egy multi cég, a nagy szervezete által a hibákat könnyebben emésztő berkein belül, és amikor már konkrét üzleti tanácsokat ad, akkor ezekből a hibákból okulva, azok által megerősödve tud a megbízók hasznára lenni. Hogy kinek mennyi idő szükségeltetik a „felnőtté váláshoz”, az viszont már tényleg személyiségtípus függő kérdéskör. Van, aki e tekintetben óvatosabb, van, aki egy-két év után mindentudónak gondolja magát.

 

-
 

 

Változás a multi világban

Nem szimpatikus az a megállapítás, amiről most írunk, de a 3B háza táján – tekintettel arra, hogy nem kizárólag Magyarország határain belül mozgunk – talán látványosabb a változás, amely a multinacionális cégek vezetői pozícióban bekövetkezett felelősségvállalásnál megfigyelhető. No nem azt mondjuk, hogy a mai vezető nem képesek a felelősséget magukévá tenni oly mértékben, mint azt tették „régebbi” társaik, sőt! De azt mindenképp elmondhatjuk, hogy a központ által delegált döntési lehetőségek jelentős mértékben szűkültek a válság hatására. Érthető nyilván a változás, hiszen a cégeket ért trauma után a központ biztosra akart menni. Régebben is működött a „ha elég jó vagy, akkor gyere a központba” elmélet, de ez mára egészen fekete-fehér módon működik. A hazai vezetőkre delegált felelősség – nyilván most lehetne kivételekkel dobálózni – azért meg sem közelíti a 10-15 évvel ezelőtti szinteket. A mai cégvezetők számára ma az a legnagyobb kérdés, hogyan tudják saját céljaikat bevinni a nagy céges szervezeten belülre, régebben a kérdés az volt, milyen mértékben fogadják el a hazai stratégiai irányokat akár nemzetközi szinten is. Ráadásul ennek a folyamatnak a hazai gazdasági környezet sem kedvez manapság, de ez már politikai kérdés, és ettől messze távol tartjuk magunkat a személyiségtípus-elemzéseinkben.

 

Generációváltás a hazai cégtulajdonosok közegében

Természetesen a hazai céges világot sem kerülte el a változás. A leginkább szembetűnő elmozdulás a válság utáni hirtelen „generációváltásban” figyelhető meg. Az nyilván nem meglepő, hogy mindig vannak fiatal titánok, akik új területeket követelnek maguknak, de hogy mindez ilyen gyorsasággal történjen, és kerüljön abszolút előtérbe az „x” és egyre inkább az „y” generációt, durván és határozottan piros lapot mutatva a náluk idősebb korosztálynak, azért mégiscsak elgondolkodtató.

A magyarázatnak nyilván vannak gazdasági hátterei, például, hogy az a réteg, amely a 90-es évek elején kezdett el vállalkozni, és épített egészen könnyen egészen nagy birodalmat magának (Huhh, ezért a mondatért Magyarországon sok ellenséget szerzett már a 3B csapata! Bár ezek az egyet nem értők ma már eléggé szép korúak.) Az újabb generációknak már egy igencsak telített piacon kellett folyamatosan „réseket” találni az érvényesüléshez.

Persze, ez nekik nem fáj, megtalálják ők ebben is a nagy üzletet, és a nemzetközi felfogásnak, a nyelvtudásnak köszönhetően sokkal könnyebben mozdulnak a külföldi piacok irányába, és hát a startup cégek hozzáállása is érthető: „Minek kínlódjak én Magyarországon, ha ott van nekem az USA”! És milyen igazuk van! Bár stratégiai szempontból hazánk mindenképpen jó tesztpiac.

 

Ma már mindenhol feketefehéren látnak

Bár még mindig erőltetetten próbálják kettéválasztani a multi közeget a hazai céges vállalatoktól, azok felfogásban egyre közelebb kerülnek egymáshoz. Régebben jellemző volt, hogy amikor egy multikatona kikerült a hazai céges világba, azonnal megfeneklett a karrierje, hiszen a multik „ej ráérünk arra még” működése egy kkv esetében a gyors elmúlást, a rugalmasság elvesztését jelentette, amit a tulajdonos nem engedhetett meg. Az elbeszélésekből és regékből ez mindig úgy jött vissza, hogy a „hazai cégtulajdonosok nem tudják elengedni az üzletüket”. Üzletfejlesztéseink tapasztalataiból kiindulva leginkább azt tudjuk mondani, hogy „még az a szerencse”. Mert általános volt a hozzáállás, hogy ha jó vezetőt akarunk, akkor hozzunk ide egyet egy „nagytól”.

A válság azonban jelentősen megcsavarta ezt az állapotot is, annak rendje és módja szerint. Kőkeményen elindult a multiknál is a költséghatékonyság erőltetése, és ha valamiben nagyok a multik, akkor a szabályalkotásban és -betartatásában biztosan azok.  Nem meglepő ma már, hogy a munkaerőpiac tele van a „régi multi felfogásban” elkényelmesedett obsitosokkal, akik a közben felnövekedett hazai cégtulajdonosi generációt sem nyűgözik le. Vége a jó „húsos” állásoknak, ahol nem sokat kell tenni a jövedelem megszerzéséért.

 

-
 

 

Üzletfejlesztési elvárások

Na itt aztán már egységesedik a felfogás! Erre nem adunk pénzt, arra viszont nem sajnáljuk, ami valóban eredményt hoz. Nem akarunk standard, dobozos megoldásokat, és ebben a multik és a hazai cégek képviselői messze egyetértenek. Az üzletfejlesztésben egyre gyakrabban kerülnek elő  speciálisabb tudással rendelkező, kisebb cégek. A folyamat nem egyedi, a szolgáltatási szektor több területén megfigyelhető.

Konkrét elvárások, nemcsak lefűzésre alkalmas stratégiai megállapítások, és eredménykontroll – ezek az új jelszavak. És a fő kérdésre – „Miben különbözik ma egy multi és egy hazai cég fejlesztése?” – egyszerű a válasz! Viselkedés alapú megközelítés alapján nem sok mindenben. A módszertan ugyanaz, a ráfordított energia és idő tekintetében sincs nagy eltérés, már ha valaki profin műveli ezt a szakmát.

Egy olyan pont van, amely erőfeszítéseket igényel. Amíg egy hazai vállalat esetében a viselkedés alapú „origó”, az első számú döntéshozó, egészen könnyen meghatározható, mert általában a tulajdonos az, aki a saját zsebéből finanszírozza cége fejlődését, a multi cégek esetében elvileg a vezér lenne a megfelelő személy, csak a tapasztalat szerint megkülönböztetünk „csak jó” és „veszélyesen jó” üzletfejlesztéseket.

Így aztán a 3B is többször végzi a multi cég központjában a munkáját, és nagyon ritkán, de azért a magyar vezérek becsületére legyen szólva, egyre többször engedélyezik a fekete-fehér tényeket felvonultató fejlesztéseket. Persze, ehhez nem árt, hogy a helyi vezérnek igen erős legyen a dominanciaszintje.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2074 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Németh Péter

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4964 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: