Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


06_poppyscotland.org.uk.jpg
Forrás: ITB

Egyre inkább előtérbe kerülnek a hazai üzleti életben az új generációk képviselői. Amíg tíz évvel ezelőtt még csak tűnődtek a szakemberek arról, hogy a fiatalokat be kell vonni az üzletbe, mára ez valósággá vált. Sőt, a tapasztalat az, hogy mintha átestünk volna a ló túloldalára e tekintetben: eltűnni látszanak a 45-50 felettiek a vezető pozíciókból.

A mostani cikk, sok más, szakmai írással ellentétben akkor nyeri el igazi értelmét, ha olvasója a végére ért. Az írás különböző szakaszaiban, különböző irányok mellett voksolunk, így a teljes kép kialakulásához a részeket egységben kell látni.

Többször nyúlunk az ITBEHAVIOUR-írásokban olyan témákhoz, amelyekről beszélni csak meghatározott körökben illik. A kor, az idősödés, és az azzal járó elmúlás mindenképp ebbe a körbe sorolható. Legalábbis, ami az elmúlásban érintetteket illeti.

A gazdasági válság hatásairól már nem igazán illik beszélni, hiszen, ha ezeken nem tudta túltenni valaki magát, az már baj. De maga a válság nemcsak az aktuális gazdasági életre, a fogyasztói társadalomra volt jelentős hatással, hanem több, olyan folyamatot is elindított, amelyek első hatásai most kezdenek igazán beérni – itt most kimondottan a menedzsertársadalomról, az üzleti életről beszélünk. Az egyik ilyen folyamat a fiatalok megítélése, bevonzásuk a munkahelyekre, ettől hangos a média az elmúlt években. Egy olyan generációról beszélünk, amelynek tagjait alapban nem kell félteni, hiszen dominanciaszintjük messze meghaladja elődeikét. Ezt nem kell túlértékelni, ettől nem lesznek ők eleve jobb vezetők, vagy épp cégtulajdonosok. Viszont figyelmen kívül hagyni is veszélyes, mert ez az extra dominanciafaktort a társadalom alaposan meg is támogatta. Így ez a téma kerül az emberek figyelmének fókuszba, és nagyon keveset hallani arról, hogy mi történik az üzleti életben nemrég még meghatározó szereppel bíró generációk képviselőivel. Hogyan tudnak ők érvényesülni a válság óta? Hogyan tudnak megküzdeni, egyáltalán akarnak-e megküzdeni a fiatal trónkövetelőkkel?

 

KIS GENERÁCIÓS EMLÉKEZTETŐ

Ahhoz, hogy konkrétabban tudjunk értekezni a mai „fiatalok” és „nem annyira fiatalok” üzleti szerepéről, nem árt feleleveníteni a generációs elméletek alapjait. A hagyományos X-, Y-, Z-generációs elméleteken már több cég próbál túllépni, aminek elsősorban az az oka, hogy a technológiai fejlődésnek köszönhetően az évtizedekkel ezelőtti generációváltási periódusok, a váltáshoz szükséges hosszabb idők már nem tarthatók. Rövidíteni kell a generációs szakaszokat, és olyan új elemeket kell beiktatni, amelyek a hagyományos megközelítésbe nem férnek bele.

Generációk és személyiségtípusok összefüggése

a 3B szerint

– az 1948-1960 között születettek emberközpontú,

– az 1960-1972 között születettek professzionalista,

– az 1972-1984 között születettek önmegvalósító,

– az 1984-1996 között születettek pedig uralkodó személyiségtípusúak jellemzően.

A mai generációs számításoknál például hazai viszonylatban nem mellékesek az 1989-ben indult események, amikor a kommunizmus végével Magyarországra elkezdett beáramlani a piacgazdaság. Az sem mellékes, hogy a FB megőrjítette a világot, és az sem, hogy ennek előnyeit bizonyos generációk csak tanulták, viszont vannak, akik már ezzel születtek. Persze, azok az egyetemes tézisek, amelyek évszázadokon keresztül is átívelnek. De valóban alkalmazhatók ezek egy társadalmi átalakulás vizsgálatánál a jelen korban?

A 3B megközelítésénél egy generáció 12 évet ölel át, sőt, stratégiaalkotási projektjeinknél ezt továbbcsökkentve 6 éves ciklusokkal számolunk. Vagyis azt mondjuk, hogy egy generáció, a gondolkodásban, szociológiai környezetben egymással azonos elméleteket vallók, jelen technológiai fejlődési ütemet feltételezve, hat éves korintervallumokra oszthatók.  De a mostani téma megértéséhez bőven elegendő a 12 éves ciklus. (Lásd a „Generációk és személyiségtípusok összefüggése” című keretet!)

 Vagyis amikor arról beszélünk, hogy a mostani fiatalok, és hogy a 45-50 évesek jelentősen kisebb arányt képviselnek a menedzseréletben, mint amennyire korukból fakadóan számíthatnának, akkor azt is mondjuk, hogy az önmegvalósító és az uralkodó generáció képviselői átvették a hatalmat, kiszorítva professzionalista és emberközpontú elődeiket. Ami önmagában egyébként nem is meglepő: ha csak a személyiségtípus oldaláról közelítenénk meg a folyamatot, hiszen a pszichológiai kör proaktív illetve inaktív oldaláról beszélünk. Semmi furcsa nincsen abban, hogy a proaktív oldal kitúrja az inaktívat, ugye?

Azt azonban nagyon gyorsan hozzá kell fűzni, hogy egy adott generációs személyiségtöltet nem ad egyértelmű személyiségkaraktert az adott generáció szülöttjének, tehát nem minden 1984-1996 között született ember válik uralkodóvá. Viszont azt is tudni kell, hogy sokkal nagyobb esély van arra, hogy domináns, határozott karakterre lelünk e periódus szülöttjeinél.

 

FIATAL DÖNTÉSHOZÓK

Alapvető megállapítás a menedzsmentképzéseken, vagy egy-egy key account trainingen, ahol az üzleti döntéshozók várható viselkedésére készítjük fel a résztvevőket, hogy a döntéshozók világában ma már nagyon nehezen találni 45+-os szakembert. Az üzleti életbe időrendben utoljára érkező két generáció szülöttjei ugyanis átvették a hatalmat.

Az önmegvalósító generációkat „diplomatáknak” is szoktuk nevezni, hiszen nagyon jó érzékük volt a helyezkedéshez. Az ő megjelenésük időzítése a magyarországi üzleti életben tökéletes volt. Könnyen tudtak vezető pozícióhoz jutni, és diplomáciai érzékükkel meg is tudták tartani.

 

Az uralkodó generáció számára ez igen nagy kihívást jelentett, hiszen amikor ők beléptek az üzletbe, azok a pozíciók, amelyeket ők szerettek volna elérni, a belátható időkig foglaltak voltak. Az uralkodó „jegy” amúgy is türelmetlenséget hoz magával, így aztán e két tényező együttesen felfokozott hangulatot, elégedetlenséget váltott ki a mostani huszonévesekből.

Sokat köszönhetnek karrierépítésük tekintetében a gazdasági válságnak, mert az amúgy jól kommunikáló, magukat igen jól eladó, önmegvalósító generációs vezetőkről a lepel nem hullott volna le, ha nem jelentkezik egy ilyen krízishelyzet. Így ma már elmondható, hogy kezd egészséges egyensúlyba kerülni e két generáció aránya menedzser pozíciókban. A cégek kezdenek ráérezni arra, hogy célra vezetőbb egy meg nem tört, a válság által önmaga hitében meg nem rokkant vezetővel indulni egy új piaci irányba. Érdemes egy friss lendülettel, a bizonyítási vágytól dagadó, uralkodó generációs vezetővel felvértezni a céget. Így aztán egyre több a „talent management” próbálkozás, és ráadásul ezek a fiatalok hozzák is azt, amit elvárnak tőlük. Annál talán még többet is akár.

 

AZ A FRÁNYA TAPASZTALAT

De az élet rendje úgy kívánná meg, hogy ha a generációk egymást tolják felfelé, vagyis a mostani 45+-os menedzserek pedig elfoglalhatják a képzeletbeli bársonyszéket, a legmagasabb pozíciókat. Mégis egyértelműen látható, hogy ez nem így történik, szinte nem találni ilyen megoldást. Legalábbis egy-egy ritka kivételtől eltekintve, ő is általában nemzetközi cég, nemzetközi felfogású, „idősebb” menedzsere.

Persze, ha a hazai generációkat is befolyásoló társadalmi változásokat számításba vesszük, nem csodálkozhatunk ezen a helyzeten. Ugyanis az önmegvalósító generáció képviselői tanultak először piacgazdasági ismereteket, modern üzleti szemléletet. Számukra teljesen természetes volt, hogy egy nemzetközi cégnél indították karrierjüket, ahol a nemzetközi látásmódot nem csak tanulták, hanem egyenesen, a való életben megkapták.

Egy mostani, 40 év körül menedzser jó eséllyel került vezető pozícióba akár 23-24 évesen, vagyis jelenleg közel húsz éves a vezetői tapasztalata. Vagyis minden szempontból tökéletes CV-vel rendelkezik. És hát azt meg kell hagyni, hogy az alap gondolkodásban egy 35 éves ember mégiscsak motiváltabb, mint egy 55 éves, nem? Nem így gondolkozik egy átlagember? Ráadásul a válság magával hozott olyan tényezőket, melyek még rontották is az idősödő generációk helyzetét, hiszen egy emberközpontú vagy egy professzionalista generáció számára ezek a drasztikus változások, amelyek során a világ ötévente körbefordul maga körül, nem igazán kedvezők.

 

Werk-sztorink: Susan Boyle

Az ITB soron következő, Human Hungary konferenciájának keynote előadása a generációk váltásáról, az idősebb menedzserek élethelyzetéről, ennek üzleti következményeiről is fog szólni. Az előadás a „bátorság” blokk része lesz, és a 3B team szokásához méltóan jellegzetes koncepcióval látta el az előadást, közérthetőbbé téve a stratégiai mondanivalót. Mindenképp olyan embert szerettünk volna a frontba tolni, akinek személye egyértelműen szemlélteti a bátorság kifejezést.

Ezzel kapcsolatban a csapatnak két, egymással szöges ellentétben álló javaslata volt. Az egyik ideológia azt mondta, hogy egy kisgyereket kell megjeleníteni a színpadon, hiszen annál nagyobb bátorság nincs, amikor egy 3-4-5 éves gyermek, megrettenve a tömegtől, mégis elő tudja adni az ő kis versét, énekét, vagy épp aktuális műsorát. A másik véleménycsoport szerint az igazi bátorság ahhoz kell, hogy egy ötven közeli, egyszerű, angol, vidéken élő, TESCO-alkalmazott dönt úgy, hogy egyszer csak kiszakad a megszokott, biztonságos közegéből, és kiáll a világot jelentő deszkákra.

Persze, ha ez a hölgy egy önmegvalósító-uralkodó személy, akkor korántsem erről van szó, úgyhogy a döntés az volt, megnézzük Susan Boyle összes elérhető adatát, interjúját, és ez alapján profilt készítünk róla. Ha emberközpontú, úgy nem lehet kérdés: Susan az az ember, aki tökéletes példa számunkra a „bátorság kontra stratégia” témakörben, és jó példát mutat a menedzserek számára.

Ha azonban uralkodó típus, akkor irány a másik vonal, és egy kisgyermek bátorságára kell építeni a koncepciót.

 

Persze, ezek mindig általánosítások, nehogy téves következtetést vonjon le belőlük bárki is! Mégis, az ötvenesek által megszerzett tapasztalatok nem tűnnek olyan relevánsnak, mint a harmincasokéi, negyvenesekéi, és ezzel nem igazán tudnak mit kezdeni jelenleg.

 Azt viszont rögtön meg kell jegyeznünk, hogy ez a trend semmiképp nem mondható nemzetközinek. Ez a hozzáállás e két idősebb generációhoz nagyon is magyar, és ennek megvan az egyértelmű oka.

 

A MÓDOSULÁS 22-ES CSAPDÁJA

A tapasztalat fontos, származzék bármilyen korból. Minél több van belőle, az ember annál komplexebb, és teljesebb. Ennek is köszönhető, hogy a nemzetközi üzleti életben a cégek nemhogy küldik, hanem körmük szakadtáig próbálják megfogni az ötvenes-hatvanas korosztályt. Ki az a cégvezető, tulajdonos, aki hagyna elmenni egy több évtizedes receptekkel, megoldásokkal, tudással rendelkező üzletembert?! Aki már sok mindent látott, és egyre kevesebb az olyan helyzet, amelytől megrettenne? Hát, a magyarokon kívül, nem sokan!

De ez nem a fiataloknak, mint inkább az érintett generációk viselkedésének köszönhető. Egy nagy különbség ugyanis van e kor szülöttei között a magyar és a nemzetközi világban: a személyiségmódosulás mértéke. És ez sajnos előre is jelzi e generációk lehetőségeit.

Ha a magyar üzleti szereplőket nézzük, és felidézzük a ’90-es éveket, amikor e generációk szülöttjeinek cég került a tulajdonába, vagy vezető karrierbe kezdtek, hát, mondjuk úgy, nem a modern, rendszerezett, tiszta körülmények domináltak. De nem ez az igazi probléma. Sokkal nagyobb gondot okoz, hogy a gyorsan jött meggazdagodás, amely sokszor nem kizárólag az érdemeken alapult, megtévesztette a menedzsereket. Elhitték magukról, hogy olyan tulajdonságok birtokában vannak, melyekkel soha nem is rendelkeztek. Mára az is kiderült, hogy több, alapvető sikerkritériummal sem. Ennek aztán következménye a saját vállalkozásba történő belebukás, a sikertelen kiválás a nemzetközi cégekből, és még sorolhatnánk. Ma ennek a két idősebb generáció tagjainak kemény feladat megvívni a harcokat önmagukkal, hiszen a válság rámutatott gyengeségeikre. A nagy krízishelyzet miatt összetörtek a módosulások, és e menedzserréteg visszazuhant a saját eredeti személyiségébe.

Miért gond ez? Önmagában nem is, sőt, pozitív fordulat! Illetve az lehetne – ha e menedzserek az  egész életüket nem teljesen a módosult személyiségük kiszolgálására építették volna föl. De sajnos így történt. Ennek az építmények az alapja pedig általában a magánélet.

Vagyis e két generáció szülöttjeinek általánosságban az jelent kihívást, hogy megbarátkozzanak a saját személyiségükkel, valódi képességeikkel, közben szembesüljenek azzal, hogy az eddigi életük bizonyos fontos elemeit futóhomokra építették. Ez az igazi oka annak, hogy az üzleti életben nem feltétlenül tudnak ringbe szállni az amúgy is aktívabb generáció képviselőivel, és a megszerzett, valós, értékes tudásukat, tapasztalatukat sem tudják kellően érvényesíteni.

 

AZÉRT NEM ENNYIRE EGYSZERŰ

Erre a témára hatványozottan igaz a mondás, hogy „Az éremnek két oldala van”. Ki ne ismerne hihetetlenül sikeres ötvenes, hatvanas embereket az üzletben, Magyarországon is? A 3B-s mentormegbízások között minden országban van ebből a generációból kikerülő partnerünk, ezek az együttműködések hosszú ideje igen sikeresek. A magyar mentoráltjainknak e téren van egy közös pontjuk: egészséges az önkritikájuk.

Innentől kezdve életbe lépnek azok a megállapítások, amelyeket e korosztállyal kapcsolatban elmondhatunk a tapasztalat intenzitásáról, mélységéről, és a látásmód sokszínűségéről. De azt is meg kell említeni, hogy mi sem látunk túl sok ilyen kivételt, és a menedzsmentépítésnél nem is részesítjük előnyben őket az uralkodó generációval szemben.

Azt is látjuk, hogy egy-egy generáció aktuális előnye gyorsan el tud olvadni a kor előrehaladtával, tehát nem érdemes csak a generációs adottságokra „felvágni”! Ha kicsit tovább boncoljuk az önmegvalósító generáció helyzetét, ott is vannak már kérdőjelek! Hiszen aki ebből a generációból nem tudott 35-40 éves korára eljutni egy bizonyos szintig a karrierjében, ott bezárultak a kapuk, hiszen a döntéshozók pontosan tudják, hogy ez egyértelmű kudarcnak számít. Vagyis a mostani toborzásoknál dinamikus vezetőt elváró céghez – érthető módon – csak óvatosan rakják be e generáció szülötteit.

Az uralkodó generáció számára is támadtak már kihívások, hiszen betolni betolták magukat a különböző pozíciókra, azzal már nincsen gond, ott van a nagy lehetőség. De az uralkodó vér a megszerzett pozíciót nem tudja értékelni, könnyen válik elégedetlenné és követelőzővé, ez pedig nem segíti hozzá a hosszútávú karrierépítéshez.

Valós jelenség, hogy a 45 év felettiek száma a hazai üzleti életben a nemzetközi trendtől szembetűnő mértékben megfogyatkozott. Azt is hozzátehetjük, hogy ezt kellő harsánysággal hangoztatják is az új generáció képviselői, akik már nem feltétlenül a külföldi munkában látják a megoldást, hiszen Magyarországon is lehet karriert építeni, és gyorsan jutnak pozícióhoz, pénzhez.

Arra viszont nincsenek felkészülve jelenleg a cégek, hogy ezek a generációs gyorsítások milyen következményekkel járnak majd hosszútávon.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2053 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Loncsár Tibor

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4910 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: