Menü
54_Paychex.jpg
Forrás: ITB

Az elmúlt egy-két év a hazai, de a nemzetközi üzleti életben is a HR körül forgott leginkább. Fontos és nehéz feladat a tehetségek bevonzása, menedzselése és megtartása. A cégek rendkívüli energiákat mozgósítanak azért, hogy a legújabb, uralkodó generáció jól érezze magát a munkahelyén, és lehessen rájuk számítani. De ma már újabb problémával is szembe kell nézni: mi van akkor, ha a talent kinövi magát, valóban „sztár” lesz, és önálló lábakra akar állni?

Sok kérdésben vallanak egymással teljesen ellentétes tanokat a hazai és a nemzetközi vállalkozások, persze ez nem meglepő. Mint ahogy az sem, hogy ezen kérdések közül a talentek kinevelése az egyik.

 

Hazai vs. nem hazai

Persze nem lehet ennyire leegyszerűsíteni a dolgot, mert elsősorban nem a cég földrajzi hovatartozása mérvadó ez ügyben. Sokkal inkább az, hogy a tulajdonos milyen közel vagy távol van az üzlettől. Mondhatnánk úgy is, milyen mértékben szól bele a konkrét profitot érintő kérdésekbe.

Amennyiben egy KKV-ról beszélünk, ahol a jó képességű munkatársak megtartása létkérdés, akkor egyértelmű, hogy a cégtulajdonos nem kíván táptalajt biztosítani ahhoz, hogy a talent önálló lábakon tovább gyalogolhasson. Amennyiben nagyobb hazai vállalkozásról van szó, ahol a cégvezető teljes jogkörrel rendelkezik a fontos kérdésekben is, ott már előkerül a „kinevelni nagyszerű” elmélet. Nemzetközi cégeknél pedig mondhatnánk azt is, elfogadott, ha egy jó vezető felneveli maga mellett a jövőbeni jó vezetőket.

Amíg ezek a felosztások működnek és a határokat nem lépik át egyik irányból sem, addig nem is téma a taletnek korlátozása. Akkor van gond, ha egy nemzetközi cég vezetőjét hazai céges környezetbe helyezik, vagy éppen fordítva, egy hazai cég igen jó kaliberű vezetője megy tovább a multihoz. Akkor meg no pláne gond adódik, ha egy nemzetközi cég vezetője megjelenik egy igen jólmenő, de mégiscsak KKV-nak mondható vállalkozásnál.

A nemzetközi gazdasági válság, amely lassan már feledésbe merül, sok mindenre megtanította az embereket, sok szempontból új szabályokat alkotott. Ha valamit, akkor ezt a szabályrendszert is igencsak átrendezte az évek folyamán. Egyre több vezető vált az eredetileg szinte „betokosodott” szektorok között, így nem csoda, ha a talent kérdés is egyre inkább napirendre kerül. Hiszen a vezető már csak olyan – persze személyiségétől függően –, hogy hisz a tapasztalatban, hisz abban, hogy a jól bevált recepteket alkalmazni kell mindenhol. Aztán meg jönnek a nagy meglepetések, hogy ami az egyik helyen működik, a másiknál csődöt mond. Ami természetes, számolni is kell vele. Csakhogy ebben a kérdésben a veszteségek óriási méretűek lehetnek! Az apai szándékkal kinevelt talent – természetesen nem rosszindulatból, hanem önnön karrierjétől és tehetségétől vezérelve – olyan maradandó károkat tud okozni felmondásával a cégnek, amit egy KKV adott esetben nem is biztos, hogy túlél, de egy nemzetközi vállalat falait is megrengetheti úgy, hogy az adott vezető bizony elbúcsúzhat a pozíciójától.

Ettől persze még mondhatjuk azt, hogy kerül, amibe kerül, igenis ki akarunk nevelni tehetségeket, már csak azért is, mert hiszünk abban, hogy a fiatalokat támogatni kell, vagy azért, mert igen jól mutat a vezetői CV-ben a szakmai mentorálás. Tulajdonosi oldalról érdemes egyeztetni az elméleteket, nehogy kellemetlen meglepetés érje a jólmenő KKV-t, mert a komoly reménységekkel érkező vezető továbbáll egy-két éven belül – hiszen, mint igazán piacképes topmenedzsernek, elvileg ez lesz majd a jövője. Azon túlmenően, hogy új vezetőt kell ebben az esetben találni, még azon is főhet a feje a kedves tulajdonosnak, hogy a céget elhagyó „kiskirály” talán hasonló területen, vagy az esetek többségében ugyanazon a piacon próbál szerencsét. Üzleti nyelvre fordítva: a KKV legnagyobb konkurenseként lép fel.

 

Rossz tapasztalat

Nem titok, a jó vezetőknél mindent visz a tapasztalat. Azt nem tudom, mennyire vagyok jó vezető, nyilván erről másokat kellene megkérdezni, meg is teszem bizonyos időközönként. Bár magammal szemben igen kritikus vagyok, szóval, ha az értékítéletem szerint igen a válasz, akkor nagy baj nem lehet. Az viszont biztos, hogy e kérdéskörről, a talentek felneveléséről igen határozott véleményem van, melyet alkalmazni javaslok mind hazai – azon belül is KKV-nál és nagyvállalatnál –, mind nemzetközi cégnél.

Sokszor indulok ki saját, konkrét tapasztalatból. Ebben a kérdésben pedig egészen mélyreható élményeim vannak, hiszen mentori karrierem is valahol ennek köszönhető. Igen korán lettem nemzetközi cég csúcsvezetője, a cég nemzetközi tanácsadója. Évről-évre lépdeltem előre a ranglétrán, és szinte „észrevétlenül” egy 11 milliárd forintos médiacég – és a csatolt, 6 milliárdos bevásárolt, szintén médiacégről még nem is beszéltem – bevételeinek jelentős része felett diszponáltam. Ráadásul a legfontosabb terület tartozott hozzám, hiszen kiemelt ügyfelek nélkül a médiacég akkoriban már nem sokat ért. Hirdetési újságjaink – a legjobban futók – összes valamire való imázsfelülete az általam irányított részlegtől jött a céghez.

 

A csapatommal nagyon jó kapcsolatom volt, egy percig sem volt kérdés – bár sosem beszéltünk erről –, hogy ha váltanék, akkor bizony ők velem jönnének. Így hát hidegzuhanyként érte a cég vezérigazgatóját és a központot is, amikor lojalitásom maximumát kihasználva – hat évet töltöttem el egy helyen – elhatároztam, hogy továbblépek. A hatásom akkor már nagyjából több mint 10 milliárd forintos területre terjedt ki, így igen fájdalmasnak nézett ki a távozás. Ráadásul természetesen ragaszkodtam az embereimhez, bár sosem kértem, maguktól jöttek velem. A hatás sem maradt el. A legjobban futó, ingatlanos hirdetési újságunkban a kiemelt felületek mennyisége – egész oldalas, méregdrága imázshirdetések – a 40-44 oldal per megjelenésről egy-két hónapon belül 5-6 oldalra fogytak. Egyetlen ügyfélhez sem mentem el tárgyalni az új pozíciómról, semmilyen módon nem szerettem volna ártani a cégnek, amely „felnevelt”, amely menedzsert faragott belőlem. Egyszerűen csak az új állásomra koncentráltam, a tőlem elvárható száz százalékos energiával. Ez is elegendő volt ahhoz, hogy a legfontosabb embereimmel az oldalamon távozva a cégtől olyan űrt hagytunk magunk után, amit nem tudtak pótolni. Végül a vezérigazgató is kénytelen volt távozni, és a cég is krízishelyzetbe került.

Igazi talentként kezeltek, sokat tanultam, de nem vizsgálták kellő módon a személyiségemet, nem mérték fel igazán, mire vagyok képes, és hogy a „tejfölös szájú”, 21 évesen már egy nemzetközi cég vezetésében ottlévő fiatal, milyen hatással lehet a céges eredményekre. Tipikus példája vagyok annak, hogyan kell egy talentet kinevelni, tudom minden lépését, hiszen saját bőrömön tapasztaltam meg a folyamatot. Lojális munkaerő voltam, hiszen már 2-3 év után tovább akartam állni, de hálával tartoztam a cégnek. Most mégis azt mondom, a céges érdekeket szem előtt tartva időben korlátozniuk kellett volna, és nem lett volna szabad hagyniuk, hogy egy nemzetközi cég léte, legalábbis annak sikeressége egyértelműen átvándoroljon egy 26 éves menedzser kezébe.

 

Tanácsadói felelősség

Nem tudom, mennyire kirívó a példám a hazai üzleti életben. Nemzetközi szinten tömkelegével látok hasonlót, hiszen a baráti körömben ilyen egykori talentek mozognak és futtatnak igen sikeres önálló üzleteket. De nem is kell az átlagos helyzettel foglalkoznom. Amikor tanácsadóként kezdtem el működni, és először adódott az a kérdés, meddig lehet egy talentet nevelni és önállósulni engedni, akkor nagyon konzekvensen adtam a tanácsot, hogy eszméletlen óvatosan kell eljárni ez ügyben. Gondoltam, hogy ez a hozzáállás majd megváltozik, mert saját tapasztalatra azért mégse építsünk végső üzleti megállapításokat. Aztán a 16 év alatt begyűjtött, most már a fejlesztésekből származó tapasztalatok alapján ugyanazt az elvet vallom, mint amellyel anno elhagytam egykori cégemet. Egy talent kinevelése szép dolog, ugyanakkor eszméletlen veszélyes is. Nagyon fontos megtalálni a középutat, hogy valóban komplex talent menedzsmentről tudjunk beszélni, és a cég vonzó legyen a fiatalok számára. De nagyon oda kell figyelni arra is, hogy nekik a cég sikeréért kell dolgozniuk.

Tömkelegével látom az uralkodó generáció romboló hatását. Nem azt, amikor a lojalitási határokat messze kitolva, valóban tovább kell lépnie egy-egy tehetséges menedzsernek, hanem inkább azt, amikor a 24-25 éves menedzsert „tejben-vajban fürdetik”, kellő módon megnövelve az egóját, bátorítják, ezáltal azt gondolja, hogy övé a világ. Azonnal lépnek a nagyobb hatalom vagy pénz, vagy mindkettő reményében, és sok esetben gátlások nélkül támadják meg egykori kenyéradójukat. Nagyon sok fejlesztésünknél eleve ezzel a kiinduló állapottal kell megküzdenünk, ahol a „szegény” tulajdonos nem is érti, hogy miért történik ez vele, hiszen ő mindent megtett az ügy érdekében.

Tanácsadóként egyértelmű kötelességem az üzleti partnereim sikeréről gondoskodni, az ő profitjuk növelése, az életminőségük jelentős javítása a célom. Ennek okán félre kell tolni a tanítói felelősséget, és bizony úgy kell menedzseltetni a talenteket, hogy abból se rövid, se hosszú távon kára ne származhasson a cégnek. De nem mondhatom azt, hogy általánosan korlátok közé kell szorítani mindenkit, aki tehetséges. Óriási baklövés lenne a részünkről! A kulcs – nyilván nem meglepő a megközelítés – az adott talent személyisége. Az eredeti személyisége, nem pedig az, amit mutatni szeretne magáról, és amit a jelenlegi vezetője el is hisz neki. Az eredeti személyisége dönti el, hogy a korlátozást milyen mértékben és milyen időzítésekkel kell bevetni. Egy uralkodó személyiségű talent, amennyiben ráadásul önmegvalósító jelleg is megjelenik a személyiségképletében, biztosan komoly veszélyt jelent a cég számára. Nem érdemes „kinevelésben” gondolkodni, hiszen megérezve a hatalmat, sajnos elszállnak maguktól, és senki nem tudja megállítani őket, amíg az első igazi pofonokat meg nem kapják az (üzleti) élettől.

Az összes alkalommal, amikor fejlesztéseinkben a talentek által okozott károkat kellett felmérni, ezzel a személyiségtípus párosítással volt dolgunk. Vagyis ez a kritikus faktor, amire rendkívüli mértékben oda kell figyelni. A baj pont az, hogy ők mutatnak fel leggyorsabban olyan eredményeket a cégnél, amelyek arra ösztönzik az okos vezetőt, hogy menedzseljék őket. Tehát igen csalóka a kép, hiszen a gyors eredmények után a gyors követelőzés lesz soron, ennek pedig szakítás a vége. És máris ott van a piacon az új, igazi, rendkívül kellemetlen konkurencia.

Volt szerencsém több alkalommal igen komoly, felkészült menedzserekkel beszélgetni erről a témáról, mind hazai, mind nemzetközi környezetben. A nem mérvadó, de elgondolkodató piackutatásom pedig az, hogy azok a menedzserek, akik nemzetközi cégnél dolgoztak, és számukra nem lehetett fájdalmas egy talent „csúnya” távozása, ott abszolút elutasították a talentek korlátozásának elméletét. Ott, ahol lokális cégről volt szó, és a vezető érezte saját felelősségét a cég jövőjére, profitjára gondolva, ott egyértelműen elfogadásra kerültek a tanácsaim. Egyik sem jobb vagy rosszabb, mint a másik, mármint vezető oldalról ítélve a dolgokat. Persze cégtulajdonosként már más a helyzet, és bár minden éremnek két oldala van, sosem javaslom az egyértelműen rosszabbat választani!

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1977 személy szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4703 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:REVOLUTION Software Kft.

A legkeresettebb cégek: