Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


40_1060_420
Forrás: ITB

Ott voltunk, meghallgattuk, majd feldolgoztuk a Human Hungary 2015 Ostorcsapás néven lezajlott konferenciánk kerekasztal-beszélgetésein elhangzottakat. A készterméket pedig örömmel felkínáljuk „fogyasztásra” azoknak, akik nem lehettek ott a rendezvényen.

Ahogy azt már megszokhatták tőlünk, évről évre visszatérő Human Hungary konferenciáinkon rendre valamilyen trendi, a humánerőforrás területén éppen aktuális témát igyekszünk megvitatni a rendezvény résztvevőivel. Ezúttal a motiváció került terítékre, s ahogy az esemény összes előadása, természetesen a szakértők bevonásával lebonyolított kerekasztal-beszélgetések is motivációs témákban mélyedtek el. A résztvevők megvitatták, hogyan lehet manapság egy céghez odacsábítani, majd megtartani egy jó szakembert, de kitértek arra is, melyek a jó motivációs módszerek egy felső vezető esetében. Kitárgyalták, melyek azok a technikák, amelyek ma már kevésbé működnek, s megvitatták azt is, melyek azok, amelyeket egy valamire való cégnek elengedhetetlen implementálnia a céges kultúrába, különösen hr-területen. Mindezek mellett a beszélgetések során szóba kerültek a generációs problémák, amelyek talán a legfontosabb alakítói, formálói annak a mindig aktuális témakörnek, kit és hogyan érdemes napjainkban motiválni.

 

-
Palencsár Miklós, 3B; Pulay Gellért, Human Priority; Fröhlich Péter, P&Bert Management Consulting Group
 

 

Végy egy jó researchert!

Nem a munkahelyen kezdődik a motiváció. Már jóval korábban, a toborzás, kiválasztás, fejvadászat terén előkerülnek a különböző motivációs módszerek, elméletek, hiszen az adott céghez valahogy oda kell csábítani a megfelelő szakembert. A Human Hungary 2015 első kerekasztal-beszélgetésén arról cseréltek egymással eszmét a résztvevő szakemberek, milyen gyakorlatokkal lehet ezt megvalósítani, illetve mivel lehet aztán a kívánt munkaerőt a vállalatnál tartani.

A beszélgetésből egyértelműen kiderült, hogy az említett területeken jelentősen átalakultak az alkalmazott technikák, módszerek ahhoz képest, ami 10 évvel ezelőtt volt megszokott. Ma már az sem mindegy, hol és hogyan próbálunk meg elhelyezni egy álláshirdetést, az pedig ennél is kritikusabb, hogy kit szeretnénk azzal megszólítani. Pulay Gellért, a Human Priority ügyvezetője szerint már ott alapvető változás van a korábban megszokott módszerekhez képest, hogy ma nem a vállalat, hanem az ott dolgozó van fókuszban. Meglátása szerint az embert kell középpontba helyezni, miután a vállalat működésében és hatékonyságában egyébként is központi szerepet tölt be. Azért persze fontos a cég brandje, megjelenése is.

Egyetértettek a beszélgető felek abban, hogy egy vállalatnak több csatornán (saját weblapon, közösségi médiában, stb.) kell a lehető legjobb színben feltüntetni magát, hogy elnyerhesse a potenciális alkalmazottak szimpátiáját. Nem könnyű feladat ez, hiszen a toborzás, fejvadászat szempontjából hatékony csatornákon csak elvétve bukkannak fel a hőn áhított munkavállalók, akik a mai trendek és azokkal kapcsolatos tapasztalatok alapján egyfajta rejtőzködő életmódot élnek, s a toborzó/, a fejvadász feladata, hogy kicsalogassa őket a komfortzónájukból.

„Úgy gondolom ez a legkritikusabb része a fejvadászatnak. Egy telefonbeszélgetés során nagyjából 5 perce van a researchernek arra, hogy kiderítse, kit mivel lehet motiválni. Komoly, empatikus pszichológiai érzéket igényel” – hangsúlyozta Fröhlich Péter, a P&Bert Management Consulting Group ügyvezető igazgatója, hozzátéve, hogy éppen ezért az sem mindegy, hogy maga a researcher mennyire motivált a munkájában.

Ha már pszichológia, a 3B business mentora, Palencsár Miklós az álláskereséssel kapcsolatos új megközelítések felbukkanására, azok alkalmazásának fontosságára hívta fel a figyelmet. Mint mondta, a 3B által is alkalmazott személyiségtípus alapú módszerek nem számítanak kifejezetten újnak ebben a kérdéskörben. Viszont, ami azon belül új és nagyon is meghatározó egy adott céghez kerülő szakember alkalmazásánál, az a személyiségtípushoz kapcsolódó életútelemzés, talent-management, vagy éppen a generációs együtthatókból származtatható tapasztalatok felhasználása.

És ezzel el is érkeztünk a kerekasztal-beszélgetés legszenzitívebb problémájához, a generációk közti különbségekhez. Máshogy kell megszólítanunk a 30-as 40-es éveiben járókat, és más módszerek szolgálnak a fiatalabb generációk elérésére. Ezen a ponton a közösségimédia-platformok és -módszerek jelentősége még inkább felértékelődik, hiszen azok elengedhetetlenek ahhoz, hogy a vállalathoz édesgessük az „Y” és „Z” generációs fiatalokat.

 

-
Forgács Judit, IT Services Hungary; Lovas Zoltán, Nexon; Gáspár Judit, Praesta
 

 

Főnökösztönzők

Bár a toborzás és fejvadászat mezsgyéjén haladva valamelyest érintettük a felső vezetők és topmenedzserek világát is, a második kerekasztal-beszélgetés kifejezetten arra koncentrált, hogy egyáltalán kell-e, s ha igen, hogyan lehetséges ezt a vezetői réteget motiválni. A beszélgetésben résztvevők maguk is vezető beosztásúak voltak, ráadásul többnyire hr-területen, így kellő rálátásuk volt a témára.

Forgács Judit, az IT Services Hungary ügyvezetője és hr-igazgatója szerint a cég felső vezetőinél kulcsfontosságú, hogy az illető rendelkezzen egyfajta önmotivációval. Meggyőződése, hogy egy-egy vezetői állásnál általában hosszú évekkel kell számolni, s fontos, hogy az azt betöltő személy saját magát is ösztönözze abban, hogy a pozícióját minél jobban láthassa el, és persze folyamatosan képezze saját magát. Forgács a „lifelong learning” híve, meggyőződése, hogy a „holtig” tanulás akár abban is jó szolgálatot tehet egy felső vezetőnek, hogy ezt az úgynevezett önmotivációt is elsajátítsa.

A beszélgetésből kiderült, hogy az alkalmazottak és vezető beosztásúak motiválhatóságában egyébként nagyon sok párhuzamot találhatunk. Viszont az alkalmazottaknál általában jobban működnek azok a tipikus, jól ismert motivációs elemek, mint például az odafigyelés, vagy a pozitív megerősítés. „Ezekben egy felső vezető valahogy ritkábban részesül. Ugyanúgy szüksége volna rá, csak ritkábban kapja meg a környezetétől. Ugyanakkor a legjellemzőbb motivációs tényező a vezető beosztásúak körében, amivel mostanság találkozom, hogy jó csapatot hozzanak össze. Ha egy jó csapatuk van, az szárnyakat adhat nekik, tovább tudnak fejlődni”, fejtette ki Gáspár Judit, a Praesta vezetési tanácsadója.

Szerinte azonban nem elég, ha jó csapattal „hasít” az adott vezető, ha a magánéletében nincs rendben minden. Az ideális állapot az, s a vezető akkor motiválható igazán hatékonyan, ha otthon és a munkahelyen is minden rendben van körülötte. Egyetértett ezzel Lovas Zoltán is, a Nexon ágazati igazgatója, aki szerint eleinte a karrier, később azonban már a család lesz fontos. „ Ez nyilván függ az életkorunktól is, jó néhány éve még engem is inkább a karrier motivált, most már sokkal inkább a család. Ugyanakkor nyilván azért is járunk be nap mint nap a munkahelyre, hogy ott is sikeresek legyünk”, tette hozzá.

E beszélgetés résztvevői is kitértek a generációs problémákra. Egyetértettek abban, hogy a fiatalok jellemzően nagyon nyitottak, tele vannak ambícióval, és fejlődni szeretnének, de ugyanez gyakran elmondható az „X” generáció képviselőiről is.

Egyértelmű problémát jelent viszont a nyugdíjhoz közeli korosztály rugalmatlansága. A felek úgy találták, ezzel alaposabban kellene foglalkozni, mert annyira gyorsan változik körülöttünk a világ, hogy aki nem hajlandó vele együtt változni, az könnyen lemaradhat.

 

-
Nagy Levente, National Instruments; Gyenes Péter, Nokia Networks; Fogarasi Norbert, Morgan Stanley; Bodrogközi László, Neuron
 

 

Fiatalság, bolondság

Harmadik kerekasztal-beszélgetésünkben a már sokat említett fiatal generációk voltak az eszmecsere fókuszában. Komoly dilemma, hogyan kell az „Y” és „Z” generációt motiválni, vezethet-e problémákhoz, hogy különböző generációk képviselői „feszülnek egymásnak” egy munkahelyen. Valószínű ugyanis, hogy ezzel a korosztállyal elsősorban az alkalmazotti oldalon fogunk találkozni, kevesen jutnak közülük vezetői székbe.

Bodrogközi László, a Neuron Software első embere szerint ezért nagyrészt a saját, a vezetői pozíciókat zömmel betöltő „X” generáció tagjai a felelősek. Szerinte ez sok esetben problémákhoz vezethet, mert megakaszthat egy fiatalt a karrierépítésben, fejlődésben. „Az ambícióinak megfelelően egy pályakezdő fiatal találhat magának egy multinacionális környezetet, de ott azért nehezebb előrelépni. Egy kisebb cégnél egy fiatal sokkal könnyebben tud előrejutni, szinte minden téren”, mondta.

Gyenes Péter, Nokia Networks k+f üzleti kapcsolatok vezetője szerint ugyanakkor egy multi is nagyszerűen tudja motiválni, inspirálni a fiatalokat, még ha egy kicsit nehézkesebb is az előrejutás ilyen környezetben. „Telekommunikációs hálózati megoldásokkal foglalkozunk, egy olyan területel, amely a fiatalokat is komolyan foglalkoztatja. Fókuszunk Magyarországon a kutatás-fejlesztési, ezért nagyon erősen alapozunk a fiataloktól származó innovatív ötletekre, megoldásokra. Nálunk a vezetői réteg szinte kivétel nélkül a mérnöki rétegből emelkedik ki”, hangsúlyozta.

Fogarasi Norbert a Morgan Stanley képviseletében elmondta, hogy náluk a létszám közel 70 százalékát a fiatal generációk képviselői teszik ki, s úgy látják, különösen a munkakörnyezet és a légkör az, ami fontos és ösztönzőleg hathat rájuk nézve. „Fontosabb, mint az idősebb generációknál. A mai fiatalok lazább légkörre vágynak és szeretik a közvetlenséget, akár a főnökökkel is. Van egy olyan belső motivációjuk, hogy meg akarják váltani a világot, feltétlenül meg kell érteniük tehát a nagyobb képet. Fontos, hogy ebben maximálisan támogassuk őket akár azzal, hogy nemzetközi perspektívát biztosítunk nekik, vagy akár azzal, hogy valamilyen szinten bevonjuk őket a cég életébe, s számos területen kikérjük a véleményüket” – magyarázta.

Nagy Levente a National Instrumentstől úgy látja, az is sokat segíthet a fiatalok motiválásában, ha a szájízüknek megfelelő programokkal halmozzuk el őket. És itt nemcsak a szakmai fejlődéssel párhuzamba hozható dolgokra kell gondolni, de akár a munkahelyen kívüli programokra is. „Lényeges, hogy ne a fiatalnak kelljen idomulnia a munkahelyhez, arra kell törekedni, hogy a munkahely idomuljon és kerüljön minél közelebb motivációs eszköztárával a fiatalokhoz, akiket, úgy gondolom, sokkal könnyebb a céghez csábítani, mint utána megtartani”, fűzte hozzá.

A felek a beszélgetés végén néhány jó tanácsot is megfogalmaztak a fiatalok felé. Felhívták a figyelmet arra, hogy a fiatalabb generációk ne akarjanak mindent azonnal és egyből elérni, lehetőleg tervezzenek hosszú távra, hiszen a „karrierépítés nem sprint, hanem maraton”. Emellett maradjanak önmaguk és lehetőleg őrizzék meg azt a tüzet, ami a mindenkori generációjukat táplálja, hiszen akkor tudják kihozni magukból a legtöbbet.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2074 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Kisgergely Kornél

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4960 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:EcoSim Kft.

A legkeresettebb cégek: