Menü
58_unsuccessful_businessman.jpg
Forrás: ITB

Minél nagyobb költségvetésű tervet valósítanánk meg, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az eleve megbukik. Hiszen emberből vagyunk, a pénz, a fejlesztési módszerek, a tudományos munkák ellenére emberi tulajdonságaink függvényében változik a terv sikeressége. A projektvezető magával ragadó lelkesedése és a kommunikáció eszközei segíthetnek.

A szaksajtót böngészgetve kaptam fel a fejem egy számomra meglepő hírre (azt hittem, hasonló esetek csak szűk hazánkra jellemzőek): az IBM 110 millió dolláros projektet nyert el Pennsylvania államban a munkanélküli segélyt elosztó rendszer fejlesztésére, majd a végén a számla 170 millió dollárnál állt meg, miközben jócskán csúsztak is az átadással. A túlköltekezés és a késés, vagyis a klasszikusan sikertelen projekt miatt a hatóságok beperelték az óriáscéget, vélhetően a 60 millió dollárnyi túlfizetés már nekik is fájt.

 

Kódolt sikertelenség

Rossz hír, hogy a hasonló méretű projektek a kezdetektől fogva sikertelenségre vannak ítélve. A fenti ügyben a projektvezetési tanácsadással foglalkozó Standish csoport vezetője, Jim Johnson nyilatkozott, mondván, a 100 millió dollárnál nagyobb projektek eleve besülnek, csak 2 százalékuk sikeres (ennyi készül el időben, a tervezett költségvetéssel). A hasonló projektek 51 százalékában túlköltekeznek, nem készülnek el időre vagy nem felelnek meg a felhasználók elvárásainak. A fennmaradó 47 százalékban egyszerűen besülnek a tervek.

Azt gondolná az ember, hogy a különböző friss projektvezetési módszerek, fejlesztési elképzelések megszületésével a sikeres projektek aránya is növekszik. Amint az a különböző cégvezetőkkel, tanácsadókkal folytatott beszélgetésekből kiderül, emberi tényezőkön múlik a sikeresség nagy része, ezt pedig a módszertanok kevésbé befolyásolják. A Project Management Institute 2017-es tanulmánya szerint az a projekt lesz készen időre, amit a projektvezető lelkesen felkarol, majd ez a lendület a csapat többi részére is átragad, motiválva őket. Adataik szerint 1 milliárd befektetett dollárból átlagosan 97 millió ablakon kidobott pénz. Ha valaki sokallaná ezt az összeget, akkor ne nézze meg a 2016-os adatot, amely 20 százalékkal magasabb volt. A kevesebb elvesztegetett pénz annak köszönhető, hogy idén 3 százalékponttal több projektnél találkoztak elhivatott projektvezetővel.

 

Jó projektvezető = jó kertész

A jó projektvezető legfontosabb feladata a felek közötti érdekellentétek elsimítása – véli Kramer Zsolt, a GPSTuner projektvezetője. A projektvezető olyan, mint egy kertész. Tudja, milyen eredményt szeretne elérni, ezért folyamatosan, szakértői szemmel figyeli a fa fejlődését, ápolja, gondozza, öntözgeti. Szükség esetén nyeseget a vadhajtásokból, hogy a fa szép gyümölcsöket teremjen.

A sikeres projektvezetőnek jó emberismerőnek kell lennie, motiválnia kell a feladatban érintetteket, és látnia kell, milyen érdekek húzódnak a projekt mentén. A különböző projektvezetési, fejlesztési módszerek arra jók, hogy keretet adjanak a munkának, megszabják a munkavégzés folyamatát, ám a szakember úgy véli, az emberi munkavégzésből adódó tényezőket még a segítségükkel sem lehet kiiktatni.

Mindenkinél más működik

Nevezik projektvezetési megközelítésnek, munkamódszernek, fejlesztési módszernek is, a lényeg, hogy két fontos irányzat van a projektmenedzsmentben: a klasszikus vízesés módszer és az agilis módszertan. Előbbinél először a tervezés történik, majd a leírt terv fejlesztése következik, blokkokban. Utóbbinál az együttműködésre helyezik a hangsúlyt, a tervezési szakaszt gyors fejlesztés követi, a visszacsatolás szerint változtatnak, majd újból fejlesztenek. Az agilis megközelítésnél a költségek és a határidők rögzítettek, míg a hagyományos modell esetében ezeket csak megbecsülik. Vagyis az agilis irányzat hívei azt kérdik: „X pénzből, X idő alatt mi fér bele?”, a hagyományos modell szerint dolgozók pedig azon tanakodnak: „Mennyi idő alatt és mennyi pénzért lehet mindent megcsinálni?” Az agilis modellt a kevesebb pénzből gazdálkodó startupok kedvelik inkább, míg a vízesés modellt a több pénzzel rendelkező nagyvállalatok választják.

Giller Tamás, a Gremon Systems operatív igazgatója szerint a különböző fejlesztési, projektvezetési módszertanok arra szolgálnak, hogy keretet adjanak terveink megvalósításához, önmagukban azonban nem képesek csodákra.

 

Pályafutása alatt Kramer Zsolt két olyan projekttel találkozott, amely teljesen meghiúsult, az egyik esetében egy mobilalkalmazások fejlesztésével foglalkozó cégnél dolgozott. Az ügyfél csak egy ötlettel jelentkezett, így a fejlesztőcsapat feladata volt megírni a specifikációt is. Az ügyfél eltántoríthatatlanul ragaszkodott az eredeti ötletének minden apró részletéhez, habár a tervezés során egyre világosabbá vált, hogy mindegyikből egyre összetettebb rendszerelemek nőnek ki. Amikor első alkalommal hallották az ötletet, „szimpla macskának” gondolták a projektet. Amikor azonban elkezdték kidolgozni a részleteket, kiderült, hogy a megrendelő egy „kövér tigrisről” álmodott. A fix és alacsony költségvetésű projekteknél ez óhatatlanul feszültséghez vezet, melynek feloldása mindkét fél részéről rugalmasságot kíván. Végül aprólékos terv készült, melynek időigényes jóváhagyási folyamata vezetett a kezdeti csúszáshoz. A specifikáció elkészülte után a kivitelező cégnél voltak személycserék a csapatban, emiatt a fejlesztés is csúszott. A személycsere miatt a megrendelő alaposan ellenőrzött és javíttatott minden apró hibát, így nem meglepő, hogy a tervezettnél több idő ment el. A kivitelező cég morgott, hiszen a kialkudott költségvetést túllépték, az ügyfél viszont nem volt hajlandó fizetni a többletmunkáért, ahogy a kompromisszumos javaslatokat sem fogadta el. Maguk a fejlesztők is unták már a sok hercehurcát, demotiváltak lettek. Az ügyfél csupán egy webes felülettel lett gazdagabb, a mobilalkalmazás félkészen a fiókban maradt. Pedig az ötlet életképes volt.

 

Nem érti az üzlet nyelvét

„A sikertelenség másik oka, hogy az IT gyakran önálló entitásként és nem kiszolgálóként viselkedik” – mondja Kövesdi József, a mezőgazdasági IT-megoldásokat értékesítő Okosfarm ügyvezető igazgatója. Önálló szervezetként saját nyelvezete, saját elvárásai vannak. Az IT által elképzelt megoldások azért lehetnek sikertelenek, mert nincsenek lefordítva a célpiac nyelvére. Az sem segít a helyzeten, hogy nagyon sok zárt rendszer van az IT területén – főleg a mezőgazdaságban –, amelyek így kimaradnak az együttműködés jelentette előnyökből. A lehetőségek rossz felmérése is félrevezetheti a projekteket. El sem indult projektként egy olyan elképzelést említett az ügyvezető, amelyben a fejlesztési költségek ismeretében kiszámolták, hogy az új termékből legalább száz darabot kellene értékesíteni a megtérüléséhez. A piac felmérése után kiderült, hogy az adott termékre nincs kereslet, így az ügyféllel közösen lemondtak a fejlesztésről.

„Le kellene végre dönteni a falat az IT és az üzleti élet között, mert a legtöbb súrlódási pont a két fél közötti meg nem értésből adódik. Érdekes, hogy az IT részéről nagyon erőteljes elvárás, hogy értsen az üzlethez, de az üzleti vezetőktől senki sem várja el, hogy értsenek az IT-hoz. Ezt a két álláspontot kellene egymáshoz közelíteni ahhoz, hogy növekedjen a sikeresen befejezett projektek száma” – véli Pajor Gábor, az EY tanácsadója. Azok a projektek, melyeket az IT kezdeményez és szeretne megvalósítani az üzleti élet javítása céljából, az esetek 70 százalékában sikertelenek. A szakember szerint a projekt sikeressége a résztvevő emberek lelkesedésén múlik, és független attól, hogy milyen fejlesztési módszerben hisznek az adott vállalatnál.

„Fejlesztésben nemzetközi szinten sokkal jobbak vagyunk, mint az üzletben, emiatt nagyon sok projekt nem készül el határidőre vagy nem úgy, ahogyan azt eredetileg elképzelték” – mondja Wolmuth Máté, a Coding Sans vezérigazgatója. Az üzleti világnak meg kell értenie, hogy az egyszerűnek tűnő, menet közbeni változtatás a projekten már sokkal lassabb kivitelezést jelent a fejlesztés szintjén. Például, amit egy grafikus egy óra alatt megrajzol, azt 20 órába telik a fejlesztőnek lekódolni. A projekt normális, üzleti meghatározása felett elsiklanak a cégek, nem készülnek UX-tervek, nincs igazi product roadmap és a use case-ek a legutolsó pillanatban születnek meg – így nem csoda, ha a végtermék használhatatlan, mehet a kukába.

 

Tervezzünk alaposan

A tervezés, az alaposan megírt dokumentáció, az elvárások tisztázása is elősegíti a sikerességet. Egy projekt esetében legalább azt érdemes írásban rögzíteni, hogy mi a célja, mikor kezdődik és végződik, és kik a szereplői. Legyen egy kijelölt menedzser, vezető, aki felel azért, hogy a terv időben és a meghatározott keretek között valósuljon meg. Mindig érdemes írásban rögzíteni, hogy az adott projektben kitűzött célt hogyan, mely munkatársak bevonásával, milyen költségvetéssel, mettől meddig tervezzük elvégezni. Ha egy projekt célja változik és a határidő tolódik, akkor már újabb projektekről beszélünk.

Amint meghatároztuk a projekt jellemzőit, máris tudhatjuk, milyen buktatói vannak a megvalósításának. Ha nincs leírt terv, nincs mihez kössék magukat a megvalósítói.

Másik buktató a projektmenedzser személye lehet, akit ezért kellő körültekintéssel válasszunk ki! Nem feltétlenül a felső vezető a projekt felelőse (a tapasztalatok szerint csak a kiemelt esetekben van így), hanem az a szervezőkészséggel megáldott ember, aki összetartja, lelkesíti a csapatot, határidőre elsimítja az érdekellentéteket, és ha kell, még a felső vezetőjét is „ugráltatja”.

A harmadik fő tényező a kommunikáció. Nem elég megfogalmazni a célt, azt kommunikálni is kell a cégen belül, meg kell győzni az embereket, hogy az új terv az ő céljukat is szolgálja. Ha a projekt résztvevői nem értenek egyet ezzel a céllal, nem tudnak azonosulni vele, akkor akarva-akaratlanul is szabotálják a megvalósulását.

 

A negyedik tényező pedig a piszkos anyagiak: készítsünk pénzügyi megvalósítási tervet is. Gyakori, hogy a megvalósításhoz szükséges anyagi források csak egy része áll rendelkezésre, a terv pedig az, hogy például pályázati pénzből pótolják a hiányzót – ha nem fogadják el, borult a terv is.

 

Figyelni a felhasználói élményre

Interjúalanyaim egyetértettek abban is: ahhoz, hogy egy termék és annak fejlesztése is sikeres legyen, a felhasználói élmény (UX) tervezése is nagyon fontos. UX-tervek terén rendkívül nagy a szórás – a már-már festményszerűen látványos terv, amely a gyakorlatban használhatatlan jelenti az egyik szélsőséget. A másik (jó értelembe vett) szélsőség az a terv, ahol átgondolták, milyen lépéseken kell átvezetni egy felhasználót; megtervezték, mi a teendő hiba esetén, és még arra is van válasz, mi történik, ha nincs internet.

Szuboptimális termék születhet, ha egy ügynökség kezében összpontosul a UX-tervezés és a fejlesztés. Ebben az esetben a tervezés során a designer kompromisszumokat köt, figyelembe veszi a már kifejlesztett modulokat, és úgy tervez, hogy minél kevesebb erőforrást igényeljen a fejlesztés, vagyis több profit maradjon a cégnél.

A fejlesztési terveket a szabályozási környezet nem ismerete is átírhatja. Ami például az Egyesült Államokban működik, nem biztos, hogy átültethető a hazai valóságba is. Hallottunk már több olyan projektről, ahol a hazai törvények nem ismerete miatt újabb és újabb költséges fejlesztésekre volt szükség, a projekt indulása így sokat csúszott, a startup cég pedig második ügyvezetőjét is elfogyasztotta időközben.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1984 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Dobos László

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4723 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:HRP Europe Kft.

A legkeresettebb cégek: