Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

10_darren_topham.jpg
Forrás: ITB

A digitális átalakulással szembeni legnagyobb akadály a szervezeteken belüli passzív rezisztencia – mondta budapesti előadásában Darren Topham, a Gartner vezető elemzője. Vannak azonban olyan egyszerű, nagy befektetéseket nem igénylő módszerek, amelyekkel legyőzhető az ellenállás.

– Előadásában azt mondta, hogy a digitális transzformáció témája most van a hype cycle csúcsán – óriásiak a felfokozott várakozások, éppen ezért most jön egy erőteljes kijózanodási szakasz. Mi ennek az oka?

– Több ok is áll a háttérben. Az egyik, hogy a digitalizációt elősegítő új technológiák (IoT-platformok, mély tanulás, gépi tanulás, mesterséges intelligencia) maguk is a csúcson vannak. Nagyon magasak velük szemben az elvárások, miközben még időre lenne szükségünk, hogy a maguk teljességében megismerjük ezeket a technológiákat.

A második ok, hogy az informatikai vezetők küszködnek az új megoldások széleskörű bevezetésével. A legtöbb szervezet már felismerte, hogy bele kell vágnia a digitális transzformációba, terveik is vannak, sőt már el is kezdték kísérletezgetni velük. De amikor a nagyobb szabású bevezetésre kerülne sor, amikor be lehetne húzni az üzleti hasznot, akkor megtorpannak, és nem tudnak továbblépni. Végül a harmadik ok, hogy az első számú üzleti vezetők, a CEO-k is egyre követelőzőbbek az CIO-kkal, az informatikai vezetőkkel szemben. Ők is nagy nyomás alatt vannak, manapság 20 hónap alatt változik annyit a világ, mint korábban 20 év alatt. Óriásiak a lehetőségek, de a kockázatok is. A CEO-knak ezért új utakra, módszerekre van szükségük, hogy életben tartsák a cégüket.

– De ha így áll a helyzet, ha úgyis a kijózanodás szakasza jön, akkor a CIO-knak miért kell most ekkora erőfeszítéseket tenniük a digitalizációval kapcsolatban?

– A rövid válasz erre az, hogy ha nem így tesznek, akkor egyszerűen elvesztik az állásukat. A CEO-k az informatikai vezetőktől várják a megoldásokat az üzleti problémákra. Nemcsak a technológiákra van szükségük, hanem azokra az üzleti képességekre, amelyeket ezek a digitális technológiák lehetővé tesznek. Ezzel pedig a CIO-k kerülnek nyomás alá, hiszen ők vannak a legjobb helyzetben, hogy vezessék a digitális transzformációt, mivel ők értik a technológiai alapokat.

De van egy másik aspektusa is a történetnek. A digitalizáció kiváló alkalmat teremt a CIO-nak, hogy előrelépjen és újradefiniálja szerepét a vállalati struktúrában és hierarchiában. Sokáig az üzemeltető szerepére volt kárhoztatva, most viszont az üzlet egyenlő parterévé válhat. Ha felgyorsítja az üzleti transzformációt, ha új üzleti modelleket tesz lehetővé, növelni fogja saját cégen belüli presztízsét, hitelességét. Ehhez persze neki is másképp kell állnia a dolgokhoz. Delegálnia kell az egyszerű üzemeltetési feladatokat, és új ismereteket kell elsajátítania. Nemcsak az új technológiákkal kell megismerkednie, hanem tisztába kell jönnie az üzleti kérdésekkel, stratégiával is.

Szakmai pálya

– 1991 és 1999 között az UCM projektmenedzsere

– 2004-től 2008-ig a Protherics, Inc. IT-menedzsere

– 2008 decemberétől 2017 szeptemberéig az egészségügyi termékeket gyártó BTG csoportszintű CIO-ja

– 2017 szeptemberétől a Gartner kutatási igazgatója

 

– A megtehető taktikai lépések között hangsúlyosan szerepelt az őszinte kommunikáció. Azt is el kell mondani, hogy a digitalizáció miatt egyesek el fogják veszíteni a munkájukat?

– Minden technológiai változásnak vannak vesztesei és nyertesei, de itt nem ez a lényeg. A fontos az, hogy az emberek csak akkor változtatnak a viselkedésükön, ha látják, hogy az személy szerint mit jelent nekik, hogyan érinti őket. Ezt pedig csak intenzív és őszinte kommunikációval lehet elérni. Be kell nekik mutatni az átfogó vállalati jövőképet, de azt is, hogy az ő napi munkájukban milyen könnyebbséget hozhatnak az új megoldások. Ehhez persze azt is tudni kell, hogy nekik mi okozza a legtöbb problémát, és arra kell megoldást kínálni. Ha ezt tesszük, csökkenteni tudjuk a szervezet ellenállását a változással szemben.

– Hogyan tud egy nagyvállalat olyan innovatív és rugalmas lenni, mint egy startup, de egyúttal megőrizni a stabilitását, a megbízható működését?

– Ezért van szükség a kétféle üzemmódú (bi-modal) működés képességére. A szervezeten belül az embereknek két, erősen eltérő módon kell dolgozniuk és viselkedniük. Az egyik üzemmód a hagyományos működés, az előre elhatározott üzleti tervek végrehajtására koncentráló operáció. Nincs ezzel semmi gond, évszázadok óta jól működik. De ez az üzemmód a korábbi tapasztalatokra alapoz. Tudom, hogy ez vagy az a tevékenység ennyi időbe és ennyi pénzbe kerül, cserébe ezt és ezt az eredményt várhatom. A digitális üzletmenet gyorsasága viszont nem ad időt erre a hagyományos megközelítésre. Túl sok a bizonytalansági tényező és nincsenek előzetes tapasztalatok sem. Ezért meg kell szabadulni a hagyományos üzletmenet bizonyos korlátaitól, lehetőséget kell teremteni a kísérletezésre, a különféle opciók gyors kipróbálására. Az itt megszerzett tapasztalatokat aztán be kell építeni a hagyományos üzletmenetbe is. Vagyis lesz két eltérő viselkedési, működésbeli módszer a cégnél, a dolgozók pedig aszerint váltanak közöttük, hogy mekkora bizonytalansággal szembesülnek.

– Hogyan lehet ezt a gyakorlatban is megvalósítani?

– Az elején szükség van egy külön csapatra, amelyik kitapasztalja, hogyan lehet ezt jól csinálni, mert nincsenek mindenkire egyformán érvényes szabályok. Ez az innovációs csapat kikísérletezi, hogy az adott szervezet adott keretein és kultúráján belül mi működik jól. A legtöbb szervezet aztán itt követi el a hibát – ezen a ponton megállnak, örülnek, hogy ezek a fiúk és lányok már ilyen jól értenek hozzá, milyen jó nevet szereztek maguknak és hozzák az eredményeket. Inkább nem is nyúlnak hozzá. Pedig kellene – szét kell szedni a csapatot, hogy a tudásukat másoknak is átadhassák a cégnél. A bimodális működés nem funkció, hanem képesség, és ezt a képességet minél szélesebb körben el kell terjeszteni. Akiket az eredeti csapat tagjai megtanítanak, maguk is továbbadhatják majd a tudást újabb embereknek újabb szervezeti egységekben.

Növekedési akadályok legyőzve

Darren Topham szerint a CIO-k egyik legnagyobb nehézsége, hogy a digitalizációs kezdeményezéseket hogyan terjesszék ki a pilotfázisokon túlra, hogyan vezessék be széles körben a vállalatnál, hogy aztán kiaknázhatóak legyenek a bennük rejlő üzleti lehetőségek. A Gartner elemzője 10 lehetséges taktikai lépést sorolt fel, hangsúlyozva, hogy nem kell mindegyiket alkalmazni; mindenki azt a kettőt-hármat válassza ki, amely legjobban illik hozzá és vállalatához.

1. Közelebb hozni egymáshoz az embereket.

2. Nyílt, őszinte beszélgetéseket folytatni mindenkivel.

3. Apró lépésekkel változtatni a vállalati kultúrán.

4. Nem félni kell a kudarcoktól, hanem tanulni belőlük.

5. Szervezeten belül kifejleszteni a szükséges képességeket.

6. Kis csapatokban dolgozni (two pizza teams – akkora csapatokat alakítsunk, hogy két pizzával jól lehessen lakatni őket).

7. A problémához keressük a megoldást, ne fordítva.

8. Kerüljön előtérbe a stratégiai gondolkodás a napi működéssel szemben.

9. Hitessük el az üzlettel, hogy minden lehetséges, segítsünk új üzleti modelleket kitalálni.

10. Jó időzítéssel és az ötletek helyes kezelésével legyőzni a transzformációs akadályokat.

 

– Előadásában szóba került az is, hogy tanulnunk kell a hibáinkból. Honnan lehet tudni, hogy kudarc esetén jól azonosítottuk az elkövetett hibákat és senki nem próbálja elkenni saját személyes felelősségét?

– Ez részben kulturális kérdés: ha nyitottan állunk hozzá, akkor elég egyértelműek az okok. A másik fontos tényező, hogy elég gyorsan haladtunk-e ahhoz, hogy gyorsan kiderüljön a kudarc. Az okok általában akkor maradnak homályban, ha már túl régóta ragadtunk bele egy projektbe. Talán már a résztevők is érzik, hogy halott a dolog, de még viszi őket a lendület, vagy túl jól érzik magukat abban, amit csinálnak. Ilyenkor van szükség a szigorú fegyelemre, hogy legyen, aki kimondja: eddig és ne tovább.

– Az ön által felsorolt tíz taktikai lépés mennyire univerzális, mennyire alkalmazhatók a világ minden táján?

– Kimondottan úgy fogalmaztuk meg őket, hogy minél szélesebb körben alkalmazhatók legyenek. Kisebb adaptálásra szükség lehet, de pont azért választottuk ezeket, mert mindegyik megléphető a CIO-k saját hatáskörében. Nem kell hozzájuk magas helyről engedélyeket kérni, nem kellenek dollár százezrek. Bátorságra szükség van, de összességében egyszerű lépésekről van szó, olyan viselkedésbeli változásokról, amelyek segítenek leküzdeni a passzív ellenállást. Az amúgy is sokszor elbújik mondvacsinált indokok mögé. „Nagyon szívesen megtennénk, de a szabályozás nem teszi lehetővé.” „Kiváló ötlet, de a nagyfőnök úgysem adná rá áldását.” Ez mind passzív ellenállás, ami a jövő be nem látásából vagy kényelemszeretetből fakad.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2036 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Kurtisz Krisztián

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4866 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:ALEF Distribution HU Kft.

A legkeresettebb cégek: