Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

előző hónapkövetkező hónap
52_Depositphotos_19732189_original.jpg
Forrás: ITB

Minden cég retteg attól, hogy egy nap nem a hőstettei miatt kerül a címlapokra. Botrányokból jócskán kijutott az elmúlt években az ICT-szektor nagyvállalatainál is, és bizony, nem mindig voltak (vannak) a cégek válsághelyzetben a helyzet magaslatán. De hogyan lehet egy vesztes helyzetből méltóságunkat megőrizve felállni? Milyen a jó válságkommunikáció? És miért olyan nehéz megvalósítani? Darázsfészek téma!

Külső szemlélőként sokszor tűnik úgy, hogy a vállalatok, ha beüt a baj, nem tudnak jól kommunikálni. Talán nincs kommunikációs forgatókönyvük vészhelyzet esetére? Vagy nem a megfelelő emberek ülnek a csapatban? Esetleg teljesen hidegen hagyja őket, mit mondanak, mit gondolnak róluk a fogyasztók? Vagy csak szimplán könnyebb hallgatni, esetleg támadni, ha „vaj van a fülük mögött”? A legtöbb esetben nem erről van szó. Sajnos ellenük dolgozik a stressz, a több oldalról érkező nyomás és adott esetben a média is – az elmúlt években pedig még valami felülírta a gyors reagálás, a tűzoltás és a kommunikáció korábbi szabályait: a közösségi háló. Ez az a platform, ahol villámgyorsan elvérezhet bármely cég. Gyakorlatilag egyik óráról a másikra olyan mértékű presztízsveszteséget szenvedhet el, amelyről valószínűleg álmukban sem gondoltak a krízis elején, és amekkorát talán nem is indokolna maga a krízis – nem egy példát láthattunk erre az elmúlt időszakban.

 

Bárhol lehet csapda

Hárommilliárd kompromittálódott accouttal járó IT-biztonsági incidens; politikai mikrotargetálásra illetéktelenül felhasznált profiladatok; felrobbanó okostelefonok; dízel- (vagy emissziós) botrány; nemi alapú hátrányos megkülönböztetés; etikus hekkelés… Csupán néhány hívó szó az elmúlt évek nagy port kavart ügyeiből. A spektrum nagyon széles, botrány gyakorlatilag bárhol, bármikor és bármiből lehet. Maradva a valós példáknál, ehhez elég egy mérgező szennyeződés egy termékben; az ügyfélnek flegmán visszaszóló ügyfélszolgálatos; a cégnél rossz tapasztalatokat szerzett munkatárs „kitálalása” az interneten. Egyetlen ember, akit nem megfelelően foglalkoztatnak, kívülről nézve olyan, mintha az adott cég az összes dolgozóját nem megfelelően foglalkoztatná. Ha egy beígért új eszköz vagy frissítés nem érkezik meg időben a piacra, a fogyasztók úgy érezhetik, becsapták őket.

Jó pár éve az FMCG-szektor egyik meghatározó multicégének hazai leányvállalata egy facebookos pályázattal ütötte meg a bokáját. A közösségi médiafelületen kellett a pályázóknak saját videójukkal szavazatokat gyűjteniük 1 millió forint reményében. A legtöbb szavazatot kapó mégsem juthatott a nyeremény birtokába, részben azért, mert nem felelt meg a pályázati kiírásoknak, illetve azért, mert a szakmai zsűri „elkaszálta”. Igen ám, de olyan felháborodás és gyűlöletkampány indult a közönség részéről a cég ellen, hogy végül kommunikációs válságstábnak kellett összeülnie a helyzet csillapítására, a történet pedig még hosszú évekig visszhangzott a világhálón.

Egy név nélkül nyilatkozó, jelenleg is nagyvállalati kommunikációban dolgozó szakember úgy véli, 1-2 év, mire egy nagy botrányt túlél a cég (kívülről), de rendszerint még utána is azonosítják vele az emberek. Sajnos belülről is megrengeti a vállalatot a krízis, mert nemcsak a vezetőkre, hanem minden munkatársra hatással van. A dolgozók ugyanis alapesetben kötődnek a céghez és lojálisak a főnökükhöz. Ha a vállalat reputációját kár éri, az a munkakedvet, a közhangulatot is negatívan befolyásolja, megrengeti a dolgozók bizalmát és elvesztik a hitüket a cégben – arról nem is beszélve, hogy még a toborzást is megnehezíti. Ugyan melyik fiatal akarna egy olyan céghez csatlakozni, amelyről negatív dolgokat hal, olvas?

Ha eljön a second lady…

Érdekes történetet mesélt a politikai kommunikáció világáról Hampuk Richárd, aki többször segédkezett önkéntesként az amerikai elnökválasztás során, Barack Obama és Hillary Clinton kampánystábjában is dolgozott. 2012-ben egy kisebb krízishelyzetet éltek át – a választások előtt két nappal. „Volt egy zártkörű esemény, ahova csak az önkénteseket hívták meg, és ahova az alelnök feleségét, a second ladyt is várták. Ő a második legbefolyásosabb nő az Egyesült Államokban, tehát nagy élmény az önkéntesek számára, ha szűk körben, személyesen találkozhatnak vele. Az eseményt megtudta a republikánus (ellen)párt közeli média, a Fox News, és bejelentkeztek rá, mondván, mindenképpen elmennek a rendezvényre. Ultimátumot adtak a szervezőknek: vagy beengedik őket és tudósíthatnak, vagy kizárják őket, de akkor arról fognak közvetíteni, hogy valamit biztosan titkol a párt és hazudik az alelnök, azért nem engedik be a médiát. Hogyan döntött végül a chicagói központú kampánystáb? Az amerikai gondolkodásra jellemzően: sajtónyilvános eseményt rendeztek, amelyen bármelyik média képviseltethette magát, és mindent biztosítottak a sajtó képviselői számára. Ezt a hozzáállást roppant érdekes és értékes volt megtapasztalni abból a szempontból, hogy bár lehetett volna nemet is mondani és teljesen elzárkózni a kommunikációtól a zsarolás hatására, ám az nem lett volna célravezető” – meséli amerikai élményeit a kommunikációs szakember.

 

Nehéz kimondani, hogy elrontottuk

„A kríziskommunikációt leginkább az nehezíti meg, hogy a krízismenedzsment nincs rendben. Fontos megérteni, hogy a kríziskommunikáció nem a megoldást jelenti az adott problémára, hanem a probléma hatásainak a csökkentését. Először a hibát kell helyrehozni, a rendszert kell rendbe tenni – ám a vállalat megítélését az fogja befolyásolni, hogyan kommunikálja közben mindezt. Legtöbbször az a probléma, hogy krízis hatására hatalmas káosz lesz úrrá a menedzsmenten, hiszen mindenkit érint a történet – a jogi osztálytól kezdve a pénzügyen át az ügyvezetésig. Mindenki a saját területén próbálja védeni a pozícióját és ezen keresztül a cég pozícióját is. Elkezdődnek az egyeztetések, a kommunikáció pedig a végére marad” – meséli tapasztalatait Hampuk Richárd kommunikációs szakember, a Person Group alapító-ügyvezetője.

Tehát amíg vállalaton belül nem mérik fel a helyzetet és nem kezdődik el a probléma megoldása, addig kisebb gondja is nagyobb a vezetésnek, minthogy azzal foglalkozzon, hogy lehet-e kívülre kommunikálni, és ha igen, mit. Nos, ilyenkor kellene a kommunikációs vezetőnek vagy a szóvivőnek a nyilvánosság elé állnia és legalább annyit mondania saját hatáskörben, hogy „rajta vagyunk az ügyön, amint lesz olyan információ, amit megoszthatunk, megtesszük”.

Nehéz kimondani és felvállalni (pláne nagy nyilvánosság előtt), ha valamit elszúrtunk. Mark Zuckerberg pár hét csönd után például megtette ezt a Cambridge-Analytica-botrány kapcsán. Igaz, a tengerentúl más kultúra dívik. „A kríziskommunikáció attól is függ, hogy az adott vezető mennyire érett, mennyire veszi komolyan azt, hogy a vállalat sorsát nagyban befolyásolja, hogy milyen a megítélése, mit gondolnak róla az emberek. Ha a vezetők nem kellőképpen foglalkoznak egy-egy problémával, az hosszú távon negatív hatással lesz a vállalat vagy az adott termék megítélésére. Találkoztam például olyan hazai esettel, hogy miután kitört a botrány, az több napon keresztül volt vezető hír a médiában, de cégvezetés szintjén azt a döntést hozták, hogy nem kommunikálnak. Az adott vállalat végig ehhez tartotta magát, sőt beperelte azokat a médiumokat, amelyek (hiteles, cégtől jövő információk hiányában) téves információkat írtak az esetről. Jogi szempontból ez valóban megoldja a problémát, ám a jogi procedúra nem hozza helyre azt, hogy azok, akik látták, olvasták az esetről szóló beszámolókat, híradásokat, mit gondolnak azóta a vállalatról” – mondja Hampuk Richárd. A hibákat nyíltan beismerni és felvállalni nagyon is emberi, és nem árt jobban a cégnek, mintha arra törekednének, hogy senki ne beszéljen róluk. A szervezet kommunikációs érettségének egyik mérője éppen az, hogy ki mernek állni a nyilvánosság elé azt mondani: tévedtünk, de dolgozunk a probléma megoldásán, hogy a jövőben ne fordulhasson elő újra.

A szakember azt tanácsolja, a kommunikációs osztálynak válsághelyzetben is nyitottan kell a sajtóhoz állnia, annak ellenére, hogy krízisszituációban az újságírók jellemzően kritikusabbak a cégekkel szemben. „Az újságíróknak mindenképpen be kell számolniuk a történtekről, hiszen ez a dolguk. És azt fogják megírni, amilyen információkhoz hozzá tudnak jutni. Ha a cég még annyit sem tesz, hogy a médiumok közvetítésével szóba áll a közzel, akkor ezzel azt üzeni, hogy számára nem fontos, mit gondolnak róla az emberek. Az újságíró nem tönkretenni akarja az adott céget azzal, hogy kritikus, csupán az a munkája, hogy ha rendkívüli eset történik, ami az emberek életét befolyásolja, hírt adjon róla” – részletezi a szakember.

 

Kövesd a sárga köves utat!

Krízis lehet minden, ami a normál működéstől eltér. Azok a szervezetek, amelyek még nem találkoztak krízishelyzettel (vagy legalábbis nagymértékűvel nem), hajlamosabbak menekülőre fogni – egy másik, ICT-szektorban dolgozó kommunikációs szakember szerint. Ennek egyik oka, hogy nincs rá vállalati gyakorlatuk vagy szakértőjük, vagy ha van, annak nincs kellőképpen súlya a szervezetben. Másrészt nagy nyomás alatt senki sem szeret úgy nyilatkozni, hogy nincs minden információ a birtokában. Az is fontos kérdés, hogy ki nyilatkozzon. Kisebb szervezetnél rendszerint a cégvezető, nagyobb vállalatoknál a szóvivő vagy a kommunikációs vezető – ezzel tehermentesítve a menedzsmentet.

A kríziskommunikáció sárga köves útján, amelyen végigsétálva elérhetünk Smaragdvárosba, a legfontosabb mérföldkövek a következők: 1. legyen stratégia; 2. meg kell őrizni a higgadtságot; 3. (pro)aktívnak kell lenni a kommunikációban!

Vagyis részletesebben: mindig felkészültnek kell lenni, ami persze nem azt jelenti, hogy állandó stresszben, vigyáz állásban kell várni, hátha egyszer beüt a krach. De kell egy stratégia: határozzuk meg, milyen szintjeit különböztetjük meg a krízisnek (például kicsi, közepes, nagy), majd határozzuk meg azt is, hogy az egyes szintekhez milyen felelősségi, értesítési, cselekvési lánc tartozik a vállalaton belül. Például egy átlagos, napi ügyfélpanaszt az ügyfélszolgálat dolga megoldani, ám észre kell venniük azt is, ha eszkalálódik a probléma, és tudniuk kell, hogy erről kit értesíthetnek. (A kommunikációs osztály így időben közbeavatkozhat, mielőtt elfajulna a helyzet.) Válsághelyzetben óriási segítség, ha pontosan tudjuk, kihez fordulhatunk vállalaton belül, és nem a nulláról kell kezdeni a gondolkodást. „A hirtelen stressz, váratlan helyzet hatására könnyen kimaradhat valaki a cselekvési láncból, ezért kell a tervezés. Végigjárva a check-listát gyorsabban lehet megoldani a problémát. Szabályozás szempontjából véleményem szerint a légitársaságok a legjobb példák. Náluk tényleg az utolsó mondatig le van fektetve minden szabály krízishelyzetre” – mondja Hampuk Richárd.

A következő mérföldkő a higgadtság. Nem pánikba esni persze nehéz akkor, ha minden oldalról (újságírói, hatósági, ügyfélszolgálati, tulajdonosi) feszültség, nyomás éri az embert. A válságkommunikáció azonban nem rakétatudomány, csupán annyi a titka, hogy a megfelelő stratégiát alkalmazva higgadt tudjon maradni az ember – tudja, hogy mi a súlya és a következménye a döntéseinek (ezt segíti elő a megfelelő tervezés). Nyilván kellenek hozzá kommunikációs alapismeretek is, ám az általunk megkérdezett szakemberek szerint sok esetben túl van misztifikálva a válságkommunikáció. Éppen ez a túlmisztifikázás vezet oda, hogy sokan inkább egyáltalán nem mernek kommunikálni, nehogy később baj legyen belőle.

A higgadtság mellett a gyorsaság is számít, vagyis a kommunikációban tanácsos végig aktívan részt venni, jelen lenni és reagálni a felmerülő kérdésekre, cikkekre. Ezt csak a média irányában való nyitottsággal lehet hatékonyan megvalósítani, meg kell érteni a média, az újságírók aspektusát is. (ahogyan ezt már részleteztük). Ha időtényezőről és gyorsaságról van szó, ne feledjük, hogy a social media csatornáknál nincs gyorsabb megoldás! Ez azonban kétélű fegyver: a reakciókra is reagálni kell, állandóan figyelve, merre vesz irányt a történet.

 

Olyan, mint a KRESZ

Senki ne ringassa magát álomvilágba: a legtöbb esetben az asztalfióknak íródik a stratégia. (Először.) Hiába tett meg ugyanis valaki minden tőle telhetőt azért, hogy válsághelyzetben felkészült és hatékony legyen, sajnos azt is meg kell tapasztalnia, hogy az első krízis sosem a forgatókönyv alapján történik. Akárcsak az autóvezetés során, akkor is megtörténhet a baj, ha valaki tökéletesen tudja a KRESZ-t. Vagyis meg kell élni a válságot ahhoz, hogy az ember később, más alkalommal jól/jobban kezelje. Erre jó megoldás a gyakorlás: nem árt, ha a cég időnként szimulációs tréningeket tart, ahol konkrétan végigjátsszák az esetleges krízishelyzeteket. Azt azonban sosem szabad elfelejteni, hogy stressz hatására több tucat tréning után is másként (a saját stresszmintája, stresszfaktora szerint) viselkedhet az adott kolléga, mint ahogyan azt begyakorolta.

Egyre jellemzőbb, hogy a hazai vállalatok külső kommunikációs tanácsadó cégek segítségét veszik igénybe válsághelyzetben – ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy saját maguk ne tudnák megoldani a problémát házon belül, csak szükség van külsős, objektív véleményre is. Hiszen a cégvezetők ilyenkor mindenhonnan egyszerre kapják az impulzusukat, ami erősen megnehezíti azt, hogy tisztán lássák, mit és hogyan lehet kommunikálni.

A krízishelyzet rémálom. De minden rémálomból felébred az ember, és ott a lehetőség, hogy legközelebb másként csinálja. Vagy megelőzze a rosszat. Nem félni kell tőle, hanem bátran nekimenni – és kommunikálni!

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2028 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Alföldi István

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4835 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:ALEF Distribution HU Kft.

A legkeresettebb cégek: