Menü
34_Szabo_Gyorgy_5716rk.jpg
Forrás: ITB

A forráshiány, és aktív részvétel a napi operatív ügyek intézésében – többek között ezekkel a változásokkal szembesült a Sanomát több évtizeden át irányító Szabó György, amikor a társaságtól történő távozása után új vállalkozásba kezdett. A siker egyik kulcsa, hogy olyan emberek dolgozzanak egy cégnél, akiket nem kell nógatni, hanem maguktól is jót akarnak csinálni, és mindezt hatékonyan.

– Huszonkét év után távozott a Sanomától, mi volt az első dolog, amit átgondolt, amikor kiderült, nem folytatja a cégnél?

– Azt gondolom, hogy az érzelmek és az ész bizonyos tekintetben ellentétben állnak egy ilyen helyzetben. Az érzelmi része az, hogy 22 év után szívesen azt mondaná az ember, hogy egy ideig nem foglalkozik üzlettel, kipihenem magam, majd utána visszatérek az üzleti életbe. Ez bennem is megvolt, de a racionalitás győzedelmeskedett, mivel megéreztem, és később az élet is bebizonyította, hogy nem könnyű megtalálni az alternatívát. Nem engedhettem meg magamnak, ahogy szerintem mások sem, hogy fél évet passzivitásban töltsek. Ezért úgy döntöttem, hogy ott folytatom, ahol előző nap abbahagytam. Mivel nem volt előre eldöntött irány, cél, azt választottam, hogy minél több emberrel találkozom és rábízom magamat az életre, hogy mit hoz.

– Miért döntött úgy végül, hogy saját vállalkozással folytatja? Fel sem merült, hogy esetleg más cégnél vállaljon menedzser szerepet?

– A topvezetők az én életkoromban (58 éves vagyok), nagyjából 1 százalékos eséllyel térhetnek vissza, vállalhatnak hasonló feladatkört más cégeknél első számú vezetőként. Én meg azt mondom, hogy aminek egy százalék az esélye, azzal nem kell foglalkozni. Viszont aminek 50-60-70 százalék az esélye, arra érdemes összpontosítani. Érzelmileg sem álltam úgy, hogy bevállaljam, egy nagy multicégnél töltsek még 15 évet, mert nagyon fárasztó volt az előző 22 év. Van akkora kapcsolatrendszerem, hogy profitálhatok belőle, és így sokkal teljesebb életet élhetek szakmailag és emberileg is. Igazából nem is kerestem munkát nagyvállalatoknál, nem mentem oda senkihez az önéletrajzommal, és lássuk be, a magyar gazdaság sem úgy működik, hogy kapkodjanak az olyan emberekért, mint én. És nem csak én vagyok így, talán százas nagyságrendben vannak hozzám hasonló helyzetben lévő egykori topmenedzserek. A cégek sikertényezői között ma Magyarországon nem a vezető felkészültsége az első.

– A Sanoma az ország egyik legnagyobb médiavállalata volt. Milyen vezetői kvalitások kellettek ahhoz, hogy a jogelődöket is figyelembe véve 22 évig irányíthassa a céget? Mi volt a siker titka?

– Bármilyen cég esetében a lényeg, hogy olyan munkatársak legyenek, akiket nem nógatni kell arra, hogy értékes munkát végezzenek, hanem megfelelnek annak az ideálomnak, hogy önbecsülés alapján tevékenykednek. Vagyis felnőtt emberként jót akarnak csinálni, hatékonyan. Ha ilyen emberek vannak, akkor saját magát dinamizálja egy szervezet. Lehetetlen kívülről sokáig fenntartható módon dinamizálni egy szervezetet, ezt csak a saját munkatársaink tudják megtenni, belülről. És ez is csak úgy megy, ha szeretnek ott dolgozni, olyan személyiségek, akik ott, abban az adott cégben akarnak teljesíteni. A másik fontos tényező a folyamatos növekedés, amit az árbevételben kell felmutatni. Ez a trend a Sanománál csak a válság hatására tört meg. Az volt az elvárás, hogy amit elvesztettünk a hagyományos piacainkon, azt máshol kompenzáljuk. Az árbevétel növelése nélkül nincs profitnövekedés, kivéve, ha élünk a költségcsökkentéssel, de az nem igazán hosszú távú megoldás, mert előbb-utóbb kipukkad.

– A Depo Trip nevű szolgáltatás egy vállalatok közötti (B2B) e-kereskedelmi platform. Miért éppen ezt a területet választotta?

– Amikor eljöttem a Sanomától azt eldöntöttem, hogy befektetek. Tulajdonosi szerepet akartam vállalni, a habitusomnál fogva is ez való nekem, inkább stratéga vagyok, mint precíz végrehajtó. Volt egy lehetőség, egy barátom ajánlott üzletrészt a cégében. Ezt szívesen elfogadtam, mivel a tapasztalatommal hozzá tudok járulni a sikerhez, és mivel európai szintű a projekt, a nyelvtudásom, és a kapcsolatrendszerem szintén tud segíteni. Az is fontos volt, hogy a vállalkozás, amelybe belevágok, igazodjon az aktuális gazdasági helyzethez, ugyanakkor legyen unikális. A Depo Trip az összes feltételnek megfelelt, gyorsan igent is mondtam. Ha ezek a kritériumok teljesülnek, akkor komoly lehetőség van ebben az üzletben. Az e-kereskedelem évente, százalékban kifejezve több számjegyű növekedést tud produkálni, úgy vélem, ez a jövő üzleti és kereskedelmi modellje. Mivel az egyéni fogyasztók számára már igen széleskörű a választék az e-kereskedelemben, jobb választásnak tűnt egy B2B-platform. Nálunk a vállalatok közötti online kereskedelem kifejezetten alulfejlett, de azt kell mondjam, hogy nemzetközi szinten is kevésbé érett megoldásokkal találkozunk csak, így érthető, hogy elkezdett izgatni egy cégek közötti elektronikus piactér kialakítása.

– Most egy, a Sanománál jóval kisebb vállalkozást vezet. Mi volt az első lecke, amit megtanult a váltáskor?

– A forráshiány. A Sanoma forrásbő körülmények között működött, vagy eleve volt tőke, vagy profitot hoztak a termékek, amelyből lehetett költeni. Az volt a kérdés, mire fordítsuk a megtermelt nyereséget, a tulajdonosok ugyanis sokáig nem vettek ki semmit a cégből. A Depo Trip-szerű cégeknél forrásszűke van, ami más magatartást igényel. Kompromisszumokat kell kötni, és hatékony megoldásokat kell találni. Míg a Sanománál jól tudott szakosodni a szervezet, addig a kisebb cégeknél polihisztorokra van szükség, hiszen kevés embernek kell ellátni ugyanazokat a funkciókat, mint a jóval nagyobb szervezeteknél. Magyarországon azonban nincsenek polihisztorok, vagy legalábbis nagyon kevés van. Ez olyan ellentmondás, amely nemcsak a Depo Tripet, hanem más vállalkozásokat is érint. Sem a képzés, sem a gyakorlat nem támogatja a sokoldalúságot. Ezen változtatni kell, mert a hiánya akár a GDP növekedési ütemére is kihathat.

– Mennyire tudta alkalmazni a korábban nagyvállalati környezetben szerzett vezetői tapasztalatokat és tudást az új helyzetben? Kellett-e változnia, és ha igen, miben?

– Minél nagyobb szervezetet és minél profibban irányít egy első számú vezető, ő maga annál inkább eszköztelenné válik. Egyre kevesebb dologgal kell konkrétan foglalkoznia, főleg, ha jól működik a szervezet. A Sanománál mindenre megvoltak a funkciók, marketinget, személyzeti ügyeket, értékesítést nem kellett ismernem, megtanulnom. Egy Depo Trip méretű cégben a válaszok mindig konkrétak, elvontan nem lehet irányítani. Az én egyébként is stratégiai irányultságú személyiségem azzal szembesült, hogy konkrét feladatok adódtak. Ebben nekem hiátusom volt, és talán a mai napig is van. Ezen dolgoznom kell, meg kell oldanom ezt a kihívást, mert másként nem tudok igazán hatékony lenni ebben a vállalkozásban. A stratégiai gondolkodás, a fenntarthatóság iránti elkötelezettség persze lendít egy kis szervezeten is. Ezért tanulok folyamatosan, de nem adom fel a multis tapasztalataimat sem, amelyek lényeges mértékben előrelendítik a vállalkozást.

– Mik a tervei az új vállalkozással?

– Európai szintű franchise hálózatot akarunk létrehozni a Depo Tripből, az ehhez szükséges dokumentáció elkészült, a jogi háttér már adott, most keressük a partnereket. Ha sikerül tőkét bevonni, úgy a hét legnagyobb európai piacon vegyesvállalatokkal jelenünk meg. Emellett kialakítunk egy országos szintű kereskedelmi rendszert is. Az elképzelés lényege, hogy az összes megyében, illetve budapesti kerületben, vagyis összesen 42 gazdasági egységben hozunk létre értékesítési hálózatot. Ez 2, 3, esetleg 4 kereskedőt jelentene, akik nem csak a Depo Trip szolgáltatását forgalmazzák, de a partnereink megbízásából egyéb termékeket is. Vagyis ha egy hazai vállalkozásnak van egy jó terméke, szolgáltatása, de nincs forrása, energiája arra, hogy komolyabban foglalkozzon az értékesítésével, akkor ez a hálózat képes átvenni ezt a feladatot.

– A hobbijai között szerepel a harcművészet és a zene is. Azon túl, hogy remek kikapcsolódást nyújtanak ezek az elfoglaltságok, segíthetnek az üzleti életben is?

– Maximálisan. A harcművészetben meglepő módon a bizonytalanság átérzése és pozitív kategóriaként való kezelése a fontos. Egy harci helyzet végkimenetele sohasem látható előre, az ember a nagy győzelem, siker érdekében be kell, hogy vállalja a bizonytalanságot, meg a hatalmas pofonokat és bizony az esetleges vereséget is. A harcművészet segített abban is, hogy előrelépjek a férfiasság bizonyos aspektusainak megélésében. Az üzleti életben szükség van egy nagyon egészséges férfias megnyilvánulásra, ami alatt persze nem a durvaságot értem. Mivel egyébként mérnökember vagyok, a hegedű, és általában a zene nagyon rám fért, hogy meglágyítsa a gondolkodásomat. A zene elvontsága nagyon fontos, másfelől pedig az emocionális hatása, annak a megélése, hogy az érzelmek mennyire fontosak. A hegedűben még a zenekar, ami nagyon érdekes, egyszer szólista az ember, máskor csak hasznos tagja a zenekarnak, így nagyon jól megtanulható, hogyan működik az egymásra való odafigyelés, ami természetesen egy cégnél is rendkívül fontos.

Bookmark and Share

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1931 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Piller Gábor

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4637 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: