Hatalmat az it-igazgatónak!

Gondolkodjunk csak el! Ha az informatikai infrastruktúránk és tevékenységünk alapjait elhanyagoljuk s hagyjuk, hogy megrágják a molyok, akkor a modern technológia bármilyen varázsköpönyegébe burkoljuk is, csak növeljük szervezetünk problémáit. Sokat tudnának mesélni az informatikai üzemeltetés napi taposómalmában edződött it-guruk arról, hogy mire mentek azok a szervezetek, ahol a fejesek megszédültek a technológia jól marketingelt legújabb csodáitól, s elfeledkeztek olyan alapvető és létfontosságú „jelenségekről”, mint a katasztrófatűrés, az üzletfolytonosság, az it-vagyon és a partnerek kezelése, valamint a szabványos folyamatok és szabályzatok – vagy ha nem is feledkeztek el teljesen ezekről, csak fél szívvel foglalkoztak velük.

Nos, ki a hibás mindezért? Részben az it-igazgatók, mivel nem tájékoztatták kellőképpen szervezetük döntéshozóit az alapvető szabályzatok, folyamatok, infrastruktúra jelentőségéről, értékeiről – holott ez az ő dolguk lett volna. Aztán az üzleti felső vezetők sem kerülhetik el az ejnye-bejnyét. Azzal, hogy a cio-kat sok helyen nem engedték be a nagyfiúk homokozójába, az it-szakembereknek beleszólásuk sincs a stratégiába vagy a végső döntéshozatalba. S ha semmiféle hatalmuk nincs, ugyan mi végre tartják őket? Ilyen körülmények között az informatikának még csak esélye sincs arra, hogy része legyen a vállalati stratégiának. Nem csoda, ha az it-t elöntik a nagyfőnökök által szorgalmazott projektek, amelyeknek soha az életben nem vizsgálták a megtérülését, nem végezték el a költségelemzését – horribile dictu, azt sem ellenőrizték, van-e rá erőforrás.

Varázsütésre?

Számtalanszor hallani olyan esetről a nagyvilágban, hogy a nagyfőnök beront az it-vezetőhöz, s kinyilatkoztatja, nekünk kell ez és ez a technológia, bezzeg X és Y cégnél már bevezették. Ezeknek az úriembereknek korábban eszükbe sem jutott, hogy érdeklődjenek olyan apróságok iránt, mint katasztrófa-megelőzési terv, rendszeres szerverfrissítés, vagy hogy van-e és milyen szolgáltatási megállapodás az ügyfelekkel, partnerekkel. Így aztán, ha egy cég az új technológiát félkész, esetleg kapacitáshiányos keretre ülteti rá, győzheti magyarázni a bizonyítványát, ha beüt a krach.

Gyakori hiba az is, hogy az üzleti felhasználó, döntéshozó beleszeret egy szoftverbe, technikai megoldásba, és azt gondolja, hogy az új rendszer majd varázsütésre megoldja a problémákat – emeli ki Székely Zoltán, a KPMG informatikai tanácsadó partnere. Az sem úgy van, hogy a szoftverszállító majd megmondja a tutit, azaz hogy miként állítsa be, paraméterezze a rendszert, és az új csoda szuperül fog működni. Az eredmény jórészt szigetrendszerekben megvalósult, félig vagy alig használható megoldások halmaza lesz, amelyeket nehéz integrálni, vagy ez utóbbira már nem is jut pénz, sőt kedv sem. Ezért nem is fedi le jól a mögöttes üzleti igényt, jellemzően nem véve figyelembe a kapcsolódó területek, osztályok igényét.

Az it ilyenkor gyakran lelkesen közreműködik, hiszen neki is tetszik a csillogó szoftver, jól hangzó it-megoldás, esetleg rég vágyott már ilyenre, aztán növelni kell az üzleti elégedettséget is – és persze be is csomagolja néhány pótlólagos hardverigényét (amire máshogy nem kap pénzt) a projektbe (nagyobb adattár, nagyobb szerver, adatmentő eszköz bővítése, hiányzó licencek).

És mivel ilyen projektből több is van, gyakran egy időben, ezért az it-személyzet túlterhelt, a tervezett határidőket nem tudja tartani, s valahogy sosem áll össze rendesen az infrastruktúra. A jól hangzó it-megoldások így nem hozzák a beígért eredményeket, a felhasználó elégedetlen, az üzlet, a vezetés pedig nem érti, miért olyan drága az it.

Problémák új ruhában

Ilyen esetben gyakran nincs, vagy nem megfelelő az üzleti cél, a projekt nincs kellően megtervezve, előkészítve, s távolról sincs összhangban az üzleti prioritásokkal. Az az érzése az embernek, hogy a vállalat vagy egy adott üzleti terület nagyon akar valamit, de azt már nem tudja, hogy mit.

Nem ártana a szoftverbeszerzés előtt átgondolni a régi folyamatokat, az egyes üzleti és támogató területek közötti kapcsolatrendszert. Lehet, hogy az adott probléma az üzleti folyamat megváltoztatásával, hangolásával megoldható. Lehet, hogy a jelenlegi folyamatlépések és kapcsolatok függtek egy korábbi technológiai szinttől, egy korábbi szoftver képességeitől. Egy új, modern rendszerben ezek a lépések vagy fölöslegesek, vagy szükségtelenül blokkolnak értékes funkciókat. Az eredmény pedig az, hogy jó sok pénz elköltésével újra teremtettük a korábbi problémát, csak esetleg más ponton, területen jelentkezik majd.

Nem árt tehát, ha a felső vezetés tudatosan kezeli, mederbe tereli, volumenében erősen kontrollálja a különböző üzleti igényeket – például projektportfólió-menedzsmenttel. Más részről az sem árt, ha a cio nem engedi az it-szervezetet lelkesen ráugrani minden ötletre, és átgondolt stratégia figyelembevételével veti fel, ajánlja és vizsgálja a trendi it-megoldásokat.

Mindebből következik, hogy az üzleti oldalnak is be kell kalkulálnia az új technológiák kockázatait, ha már ezek révén gyorsabban és olcsóbban akarja kínálni szolgáltatásait a piacon. Ez eggyel több ok arra, hogy a cio és a ceo egyenrangú félként üljön egymás mellett az igazgatótanácsban, s kart karba öltve alkossák meg a vállalati stratégiát.