Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

előző hónapkövetkező hónap
12_Balog_Adam2.jpg

A magyar bankrendszerben példátlannak mondható informatikai fejlesztést hajtott végre az MKB Bank. A pénzintézet az iparágban megszokottnál jóval gyorsabban, két és fél év alatt lecserélte központi banki rendszereit. Az átállás folyamatáról, a technológiai és szervezeti kihívásokról és a fejlesztés révén nyíló új perspektívákról is kérdeztük a projektet irányító vezetőket: Hetényi Márk Digitális Retail és Stratégiai Vezérigazgató-helyettest, Koczka Dánielt, a Digitális Ügyvezető Igazgatóság ügyvezető igazgatóját, Kovács Larissza Digitális Ügyfélélmény Igazgatót és Varga Nicolettet, a Digitális Ügyfélélmény Igazgatóság osztályvezetőjét.

– Milyen stratégiai megfontolások miatt döntöttek a digitális átállás mellett?

Hetényi Márk: Amikor az ember nyáron magasabb szikláról ugrik a vízbe, akkor eldöntheti, hogy kényszerből lökik, egész végig lefelé szorított foggal visít, és így nem garantált, hogyan fog csattani, vagy önmaga fogja az ugrását komponálni, esetleg, ha van annyira agilis, akkor még egy pár közkedvelt figurát is meg tud ejteni. A bankszektort különböző országokban különböző időpontokban a közelmúltban érte el a változás szele. Mi az MKB-nál úgy döntöttük, hogy nem reaktív módon szeretnék a digitalizáció által felvetett lehetőségekre reagálni, nem szeretnénk, ha az idő szele lökne minket le a szikláról. Kezünkbe vettük a saját jövőnket. Hiszünk abban, hogy a fenntartható digitalizációt az ügyfélélmény érdekében több síkon kell megvalósítani, és mind a szervezeti kultúrának, mind az IT-rendszereknek fel kell készülni az új kiszolgálási modellek honosítására. A digitalizációtól nem csak hatékonyságot és az ügyfelek számára érzékelhető költségelőnyöket várunk. Azzal, hogy a nyílt bankolás révén bővül a fejlesztői közösségünk és növekszik a megvalósítási sebesség, egyre szélesebb körű és innovatívabb szolgáltatások válnak elérhetővé ügyfeleink számára. Mondhatjuk azt, hogy az MKB minden szempontból ugrásra készen áll.

Ahogy a Vezérigazgató látja:

„Nem mindennapos, hogy egy történelmileg konzervatív, közepes méretű piaci szereplő a rendszerei modernizálására, kultúrájának megváltoztatására és a digitalizáció felé való elköteleződésre fordítja erőforrásait.

A magyar pénzügyi világ nagyon komoly globális versenyképességi kihívások előtt áll, ezért a hazai bankoknak a versenyben maradás érdekében át kell állniuk egy olcsóbb, hatékonyabb és sokkal inkább ügyfélbarát működési modellre. Ugyanilyen fontos szempont, hogy a banki digitalizációnak lépést kell tartania a vállalatok rohamos digitalizációjával. Ezeknek a komplex elvárásoknak kizárólag a digitális bankok képesek megfelelni, így egyértelmű, hogy digitális átállás nélkül egyetlen bank sem tud hatékonyan működni a jövőben.

Ezért is vagyok nagyon büszke arra, hogy az MKB az első magyar digitális bank.

Az Oracle kitűnő partnernek bizonyult, ezzel együtt is a legnagyobb köszönet és elismerés Hetényi Márkot és az általa vezetett több száz fős banki és alvállalkozói csapatot illeti, akik sikeresen hajtották végre Magyarország első digitális banki átállását.”

Dr. Balog Ádám, az MKB Bank vezérigazgatója

 

– Volt-e valami alternatívája a core banki rendszerek leváltásának? Ha igen, mi lett volna az, és végül miért nem amellett döntöttek?

Hetényi Márk: Ezek leváltásának mindig van alternatívája, általában a struccpolitika különböző formái közül lehet választani. Lehet a kiszolgáló és a front-end rendszerekben több mindent megvalósítani, amelyek a digitális ügyfélélményt képesek ideig-óráig magas szinten kiszolgálni. Úgy gondoljuk, az alaprendszercsere egy hosszabb távú megoldást tud nyújtani a folyamatok teljes körű digitalizációjával – mely által nemcsak az ügyfeleink érzékelhetik a gyorsulást, de a bank is építhet a gyorsabb feldolgozás adta hatékonysági lehetőségekre. Nagyon fontos kiemelni azt, hogy mi az alaprendszercserén túl jelentősen megváltoztattuk az IT-architektúránkat, amelynek révén nemcsak az alaprendszer adta gyorsabb folyamatokat, fejlesztési lehetőségeket és termékparaméterezést tudjuk kiaknázni, de hosszabb távon az fejlesztéseink és partnerségi lehetőségeink is kiszélesednek.

Összefoglalva: az alaprendszercserén kívül nincs más olyan versenyképes megoldás, amely évtizedekre garantálja a digitális térben való versenyképességet, az ügyfélélmény-előnyök és a hatékonysági hozadékok kiaknázását, és egy esetleges banki integráció gyorsabb levezénylését. Nem lenne meglepő, ha sikerünkön felbuzdulva több hazai bank követné a példánkat.

Hetényi Márk, az MKB Bank Digitális, Retail és Stratégiai vezérigazgató-helyettese
 

– Hogyan, milyen szempontok alapján esett a választás a Flexcube-ra?

Koczka Dániel: Egy nemzetközi rendszer, amelyet több mint 600 bankban használnak, ad egy alapbizalmat a választás terén. A Flexcube nemcsak folyamatilag és a termékek paraméterezhetősége révén támogatja hosszú távú céljainkat, de a mögötte álló fejlesztői erő, amelyet az Oracle képvisel, megnyugtató a tekintetben is, hogy nemcsak a mai kihívásokra, de a jövőbeni felvetésekre is optimális választ tudunk adni az új rendszerünk segítségével. Mindenképpen olyan beszállítót szerettünk volna, akinek van Magyarországon is implementációs tapasztalata. Ezen felül pedig fontos volt az is, hogy a lehető legkevesebb módosítással ki tudja szolgálni a bankot és hosszú távon alacsonyabb költségekkel tudjuk üzemeltetni azt.

– Hogyan dőlt el a projekt scope-ja (milyen rendszereket váltanak le és melyeket hagyják még meg)? Változott-e ez a munka során?

Varga Nicolette: Business Process Reengineering (BPR) projekt keretei között kialakítottuk az ügyfélélmény-növekedést célzó jövőbeni folyamatainkat, amelyre építve kiválasztottuk a jövőbeni IT-funkciókat, ide értve a kiváltandó rendszereket is, majd ezekre építve összeállítottuk a transzformáció alapját képező business case-t. Ez definiálta alapvetően a projekt kiindulási alapját.

Célunk volt, hogy minél több automatikus lépéssel biztosítsuk ügyfeleink gyors kiszolgálását. Ezért is kezdtünk el foglalkozni például a számla- és hiteligénylési folyamatok egyszerűsítésével, illetve az ehhez kapcsolódó Flexcube modulok bevezetésével.

Fontos szempont volt az egységesítés is, meg akartuk szüntetni az átfedéseket, a nem használt termékeket, duplikációkat, ahol lehet igyekeztünk egyszerűsíteni az üzleti folyamatokat. Természetesen a teljes fejlesztés során szem előtt tartottuk, hogy a hazai jogszabályi környezetnek minden tekintetben maximálisan megfeleljünk.

Legyőzni a félelmet

„A projekt kezdete előtt leginkább attól féltünk, hogy talán el sem kezdjük – mondja Kovács Larissza –, mert nagyon izgalmas, életre szóló kalandnak tűnt már akkor is, amikor még csak elméleti lehetőségként beszéltünk róla.”

Azzal számoltak, hogy az emberek nagy része fél az ismeretlentől és ellenállást tanúsít mindenféle változással szemben. Mivel az MKB egy közel 1800 főt foglalkoztató bank, így a kritikus tömeg akár más irányba is kormányozhatta volna a projektet. A tantermi oktatások és az alaprendszer megérkezése, a paraméterezés, a fejlesztések és a tesztelések azonban meghozták a fordulópontot. „Az idő előrehaladtával egyre inkább otthonosan mozogtunk ebben a folyamatosan haladó, változó környezetben. Jelzésértékű volt, amikor néhány kolléga már elkezdte becézni is a rendszert és kialakultak a belső szakzsargonok” – idézi fel a pozitív emlékeket a szakember.

 

– Milyen alapelveket fektettek le a projekt előtt (például minél kevesebb egyedi fejlesztés legyen)?

Kovács Larissza: Igen, ez volt az egyik legfontosabb alapelvünk, mert a testre szabások mind a projekt költségét, mind a megvalósítás idejét növelik. Fontos alapelvünk volt az is, hogy növelni kell a belső szaktudást, hogy ezzel is csökkentsük a beszállítói függőséget. Nehéz volt ragaszkodni ezekhez, mivel egyik sem növelte a projekt népszerűségét. A nagyrészt belső kollégákból álló csapat, akik fiókhálózatban vagy back office-ban dolgoztak a projekt előtt, nem igazán voltak még ilyen helyzetben. Nehezen szokták meg, hogy nekik kell specifikációt készíteni, ráadásul olyat, ami egy új rendszer logikájához igazodik és nem az általuk évek óta használt rendszeréhez. Ráadásul az új rendszer működését angol nyelven beszélő tanácsadóval lehet megbeszélni, majd az üzleti igényspecifikációt is angol nyelven kell leírni. A legfontosabb elvünk az volt, hogy a kiszolgáló rendszereink megújításával párhuzamosan, a vállalati kultúránk is változzon, javítva a vállalaton belüli rugalmasságot, együttműködést, problémamegoldó képességeinket és a csapatmunkát.

– Miért akarták rekordidő alatt végigvinni a projektet? Mennyiben okozott volna gondot, ha a szokásos 4-5 év alatt csinálják meg?

Hetényi Márk: Közhelyként mondhatjuk azt, hogy a digitális forradalom, amely végigsöpör a bankszektorban nem vár – miután kopogtat, rögtön be is töri az ajtót. Általában véve egy 4-5 éves projektlekötöttség mellett elhaladt volna mellettünk az idő, és nagyon nagy lemaradással kellett volna számolnunk az egyéb fejlesztések terén. Ez a piaci eleme a kérdésnek, de talán még lényegesebb a projektnek a vállalati kultúrára való hatása. A bankszektor sok esetben – mondhatni – komótosabb módon reagált bizonyos trendekre, ami a digitalizáció világában megengedhetetlen. Fő céljaink között nemcsak a digitalizáció és az új rendszer bevezetése szerepelt, de a projekt révén az egész vállalati kultúránkat is fel akartuk készíteni arra, hogy tegye magáévá, szokja meg a változás fogalmát, a gyors reakció képességét.

Egy ekkora horderejű projekt nem jár „áldozatok” nélkül, minden egyes projekttag erőn felül teljesített, de hiszem, hogy ez a közös élmény és a megvalósítás során együttesen elsajátított képességek nagy mértékben fogják meghatározni és előrelendíteni az MKB sorsát a jövőben. A gyorsabb, intenzívebb, rövidebb időtartamú leterheltséggel járó lebonyolítás jobban szolgálta e célokat.

– Milyen nem várt nehézségekkel találkoztak?

Kovács Larissza: A már említett „kritikus tömeget” emelném ki. Nagy létszámú projekt esetén mindig akadnak kétkedők. Így az emberek menedzselésében, motiválásában voltak meglepően nehéz helyzetek. Először a változástól való félelem, majd a túlteljesítés okozta fáradtság miatt.
A mérföldkövek elérése is mindig tartogatott meglepetéseket.

A legutolsó fél év volt talán a legnehezebb. Amikor a Flexcube önmagában már nagyrészt helyesen működött, véges számú hibával, az interfész üzeneteket képes volt a Flexcube és a szatellit rendszerek is feldolgozni és megválaszolni. Ám itt jött az utolsó nagy nehézség: ezek összehangolása.

– Hogyan kezdték a felkészülést az átállásra? Meg lehet minden ízében tervezni egy ilyen nagy munkát?

Varga Nicolette: Az átállás megtervezésére informatikai átállásban tapasztalt csapatot kért fel a bank. Mint egy színházi előadás esetén: megvolt a szereplőgárda és a forgatókönyv a részletes feladatokkal, szerepekkel. És ahogyan egy darab is összeáll, mi is a kisebb feladatoktól haladtunk a nagyobb, komplexebb feladatok felé. A végén pedig – amikor megtörtént az összehangolás – összeállt minden.

Először egyes migrációs adatköröket próbáltuk, egyre bővítettük a kört.
Az átállási főpróbák során, amelynek mindig része volt a migráció, azonosítani lehetett a típushibákat. Párhuzamosan folyt az éles környezet kiépítése. Folyamatosan tartottunk próbákat is, sőt, még olvasópróbánk is volt: memorizáltuk a feladatokat, az esetlegesen várható hibákra adható válaszokat. Pont, mint egy színházi előadás során.

– Volt olyan pillanat, amikor úgy érezték, hogy nem fog sikerülni?

Kovács Larissza: Fennállt az esélye annak, hogy a végtelenségig nem húzhatjuk és egy idő után el fog fogyni a türelem és támogatás.

Több olyan időszak is volt, amikor lehetetlennek tűnt megbecsülni, hogy mikorra leszünk biztosan készek, de valahogyan mindig túllendültünk ezeken a pontokon. Hol egy projekt buli segített, hol egy projektvezető által szervezett spontán süteményezés, vagy az, hogy napi két stand-up meetinget tartottunk.

Hetényi Márk, Varga Nicolette, Kovács Larissza, és Koczka Dániel
 

– Mi volt a titka a sikeres átállásnak?

Kovács Larissza: Szerintem az, hogy a végén már mindenki nagyon akarta, hogy ezt megcsináljuk. De tényleg mindenki. A portástól a vezérigazgató úrig bezárólag. Miután a felső vezetés eldöntötte, hogy július eleje a céldátum, a teljes vezetőség és minden terület rákapcsolt. Itt már lehetett látni, hogy sikerülni fog, valahol itt volt az igazi, utolsó nagy fordulat, ami lendületet adott.

– Mennyire egységesítették a rendszereiket, milyen megoldásokat váltottak ki a Flexcube-bal? (A főkönyvi rendszer például köztük van?) Miért pont azokat?

Varga Nicolette: Olyan megoldásokat váltottunk ki, amelyre a Flexcube alapműködése lehetőséget biztosított (például ügyfélnyilvántartás, vállalati hitellimit nyilvántartás, legacy számlavezető rendszer). A Flexcube alapvetően banki számlavezető és nem főkönyvi rendszer, a tranzakció szintű könyvelések a Flexcube-ban történnek, azokat feladja a főkönyvi rendszer felé. Speciális termékek és szolgáltatások esetén önálló számlavezető rendszerrel rendelkezik a bank, például értékpapír számlavezetésre vagy faktoring szolgáltatások esetén.

Az egységesítés abban nyilvánult meg, hogy egy szolgáltatás, tranzakció típust technológiailag, adatfolyam szempontjából ne kezeljünk eltérően egy másik hasonló szolgáltatástól, tranzakciótól.

– Vannak-e olyan szatellitrendszerek, amelyeket majd később váltanak ki a Flexcube-bal?

Koczka Dániel: Nem tervezünk a közeljövőben ilyet, Big Bang-jellegű volt az átállás, azaz minden tervezett változást egyszerre élesítettünk. A jövőben inkább a rendszer adta lehetőséget szeretnénk még inkább kiaknázni.

– Mit érzékelnek ebből már most az ügyfelek, és mit fognak érzékelni a későbbiekben? Hogyan változik az ügyfélélmény?

Hetényi Márk: Ez a kedvenc kérdésem, amire mostanság választ kell adnom. Az átállással kapcsolatban az ügyfélélmény négy szakaszra bontható. Az első, úgynevezett stabilizációs időszakban, amely három hónapig tart, arra törekedtünk, hogy minden ugyanolyan jól működjön, mint az átállás előtt. Furcsa módon ennek a stádiumnak a végén az ügyfelek részére az az élmény, ha minden ugyanolyan jól működik, mint az átállás napja előtt. Azt látni kell, hogy egy ilyen komplex átállást nem szabad az első pár hónap eredményei alapján értékelni, mert nem akkor fejti ki az igazi erejét az új rendszer. A második fázisban az ügyfelek elkezdik érzékelni a rendszer adta előnyöket: észreveszik majd, hogy minden gyorsabban történik, mint korábban – gyorsabb a hitelfolyósítás, a számlanyitás, a frissen bevezetett digitális eszközök, mint például az aláíró tabletünk is, megkönnyítik az ügyintézést. Ezt nevezhetjük gyorsító fázisnak, mert itt felgyorsul az ügyfélélmény. Mindeközben a fejlesztői csapat dolgozik az ügyfélélmény harmadik fázisán, amikor is a termékfejlesztés és a szolgáltatások fejlesztése gyorsul fel, azaz ügyfeleink érzékelhetik majd, hogy sokkal gyorsabban eljutnak el hozzájuk az MKB Bank új termékei és szolgáltatásai. A negyedik fázis, amelyet nyílt fázisnak nevezhetünk, és amelyet 2019 második felétől tapasztalhatnak meg ügyfeleink, talán a legizgalmasabb. Amikor a fintech és a fejlesztői közösségek segítségével nemcsak a saját fejlesztéseink, de a legizgalmasabb innovatív termékek és szolgáltatások is megjelennek az MKB-platformon, amelyeket partnereink segítségével bocsájtunk ügyfeleink rendelkezésére.

Egyedi módszertan alapján

„Értelemszerűen egy ilyen léptékű projekt sikere óriási mértékben függ az alkalmazott módszertantól. A projekt felépítése – bár nagymértékben támaszkodott az Oracle implementációs módszertanára – egyedi volt.” – mondja erről Varga Nicolette.

A klasszikus waterfall módszertan (specifikáció, majd fejlesztés, tesztelés) keveredett az agilis fejlesztési módszertan egyes elemeivel (kész a fejlesztés váza, teszteljük, továbbalakítjuk, dokumentáljuk). Dióhéjban összefoglalva: megismerkedtek a dobozos termékkel; megtervezték a jövőbeni folyamatokat; azonosították a jövőbeni folyamatok, termékek, rendszerek funkcionalitása, valamint a dobozos termék adta lehetőségek közötti különbségeket; a különbségekre elkészítették az üzleti specifikációkat; ezzel párhuzamosan elkezdték a base product paraméterezését; a szállítók elkészítették a fejlesztéseket; majd jöhetett a tesztelés, kezdetben standalone, majd integrált módon.

„Nagyon korán, a rendszer alapparaméterezésével egy időben elkezdtük a végfelhasználói oktatásokat, hogy minél szélesebb kört tudjunk bevonni a tesztelésbe oly módon, hogy már a jövőbeni munkafeladatok mentén láthassák a rendszert” – teszi hozzá Varga Nicolette.

 

– Hogyan változik a bank belső működése az új rendszernek köszönhetően? Milyen területeken számítanak egyszerűbb, gyorsabb, olcsóbb működésre?

Koczka Dániel: Mivel a rendszert gyakorlatilag az ügyfélkiszolgálás front és back office oldalán lévő területek is használják, így a stabilizációs időszakot követően mindenhol várunk hatékonyságjavulást.

Leginkább várhatóan a hitelezésben lesznek a legjelentősebb változások, de például az okmányos ügyletek kezelésében vagy akár a számlanyitásban is. Hasonlóképp javulni fog az IT leszállítási sebessége is. Mivel a jövőbeli felhasználók egy része a projekt kezdete óta tagja a projektcsapatnak, így az átlagos végfelhasználóknál sokkal mélyebb technikai tudást szerzett meg. A jövőben ezt is kamatoztatni szeretnénk.

– A mostani projektben szerzett tapasztalatokat hol és hogyan tudják majd hasznosítani?

Hetényi Márk: Nagyon sokan, akár a belső szervezetből, de leginkább a magyar banki piacon azt mondták, még az utolsó napokban is, hogy ez a projekt lehetetlen, fogadtak arra, hogy nem fog sikerülni. Még az átállás alatti időben is hívott fel olyan ember, aki nem hitte el, hogy épp átállunk. Az MKB csapata viszont megcsinálta a lehetetlent, megugrotta azt, amit senki nem hitt el. Ez hatalmas fegyvertény a digitalizáció világában, ahol leginkább az számít, hogy milyen sebességgel tudunk az ügyfelek igényeire reagálni. Nekünk így már semmi sem lehetetlen. Ez talán a legnagyobb szervezeti hozadéka annak, amit megvalósított a csapat. A második óriási előny az ügyfélcentrikus együttműködés erősödése, valamint, a belső szerveződési képesség javulása – ezek kéz a kézben járnak. Nagyon magas szintre emelkedett a kooperációs készség és az ügyfélcentrikus megközelítés a csapatban. Ezt kamatoztatni tudjuk a hagyományos és a digitális bankolás során egyaránt.

– Mennyire könnyíti meg az új rendszer az olyan jogszabályi előírások betartását, mint a PSD2, azonnali átutalás stb.?

Koczka Dániel: Versenytársainkhoz képest biztosan alacsonyabb költségekkel jár a jogszabályi megfelelőség kialakítása. Azt nem tudjuk ezzel a rendszerrel sem elkerülni, hogy semmilyen kódmódosítással ne járjon, de mivel az architektúránk jelentős mértékben átalakult, így sokkal rugalmasabbá válunk.

– Utólag visszatekintve mit csinálnának másképpen?

Hetényi Márk: Semmit. A puding próbája az evés – ha egy szervezet sikeresen magvalósít egy ilyen mértékű projektet fele annyi idő alatt, mint a piaci standard, akkor nehéz erre a kérdésre válaszolni. Nagyon sok belső konfliktust kellett felvállalni a siker érdekében. Sok intenzív vállalást tettünk, amelyek közül jó néhány nem volt időre teljesíthető. Nemcsak a végeredmény és a köztes sikerek kompenzáltak minket – az MKB-t, az egész csapatot és személyesen engem is – de az esetleges konfliktusok és a kudarcok révén a csapat nagyon sokat tanult egymásról, saját magáról és a helyes megoldásokról. Az egész projekt összekovácsoló élménye innentől kezdve az MKB-csapat közös sikere, amely a csapatot a jövőbeni eredmények érdekében is összehozza.

A már évtizedek óta ismert mondás jut eszembe: no pain, no gain!

Rovatok

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2028 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Alföldi István

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4835 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:ALEF Distribution HU Kft.

A legkeresettebb cégek: