A tanácsadó fogalmán nem mindenki ugyanazt érti. Ez tulajdonítható részben annak, hogy nincs kimondott informatikai tanácsadóképzés Magyarországon. Megszerezhető címek, fokozatok, minősítések vannak ugyan, de ezektől még nem lesz valakiből „tanácsadó”. Ahhoz, hogy így nevezhessünk valakit, az kell, hogy az illető bizonyos képességekkel is rendelkezzen – mondja Bacsó Tibor, az Accenture Magyarország ügyvezető partnere.

 

Szintetizáló képesség

Végül is ki nevezhető tanácsadónak az etikus tanácsadói piacon? A válasz nem könnyű, hiszen ez az egyik legbonyolultabb szakma. A tanácsadónak olyan képességek elegyével kell rendelkeznie, amelyet pusztán akadémiai képzésben nem lehet megszerezni – bár bizonyos komponenseket – például szakmai előismereteket – el lehet sajátítani a felsőoktatásban is. A tanácsadónak rendelkeznie kell iparági ismeretekkel – hiszen az ügyfél mindig egy adott iparágban tevékenykedik –, és képesnek kell lennie az átlagnál gyorsabban tanulni. A különböző információkból olyan képet kell tudnia szintetizálni, amely legalább két dologban sajátos: egyrészt újat nyújt a külső szemlélő elfogulatlanságával, másrészt összegzi azokat a tapasztalatokat, amelyeket a tanácsadó szükségszerûen magával hoz. Egy jó tanácsadó ismérve az is, hogy képes csapatban dolgozni, megérti a változás igényét és szükségességét, és minden erejével támogatja ezt.

A szakmában hitvita folyik arról, hogy létezik-e olyan általános tanácsadói módszertan, amelyet az iparág, illetve a téma beható ismerete nélkül is lehet alkalmazni – veti közbe Juhász Miklós, a Stratis ügyvezető partnere. Egyesek szerint lehetnek ilyen módszerek, ám valójában egy tanácsadó akkor mûködik hatékonyan, ha ért a témához. Ebből következően egy jó tanácsadó – ismerve esetleges saját korlátait is – mer tanácsot adni, amelyet az ügyfél, persze, vagy megfogad, vagy nem.

 

Korlátolt felelősségű tanácsadók

A vezetési tanácsadóknak ugyanakkor nagyon ritkán nyílik alkalmuk tanácsot adni, általában rendszereket kell bevezetniük, beszéljünk akár projektmenedzsmentről, akár szoftverrendszerről vagy munkafolyamatok átalakításáról, mûködtetéséről – magyarázza Kornai Gábor, a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetségének (VTMSZ) elnöke, egyúttal az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Zrt. elnöke.

A vezetési tanácsadók lehetőség szerint nem is hoznak döntést, csak elemzésekkel és az alternatívák felsorolásával előkészítik az ügyfelet a döntéshozatalra. Ha már döntött az ügyfél, akkor a tanácsadó az ügyféllel közösen részt vesz a komoly kivitelezési munkában. Így a tanácsadó felelőssége a mûködő rendszerre terjed ki, s nem arra, hogy jó vagy rossz tanácsot adott. A felelősség a jó és érvényes szimulációs modell összeállítására korlátozódik, és nem feltétlenül arra, hogy az abban foglalt adatok, előrejelzések akkurátusak legyenek.

A legtöbb nemzetközi ügyfél és finanszírozó szervezet (például az Európai Unió vagy a Világbank) egyébként megköveteli, hogy a vezetési tanácsadók a szokásos garanciák nyújtása mellett felelősségbiztosítást is kössenek arra az esetre, ha egy projektben félresiklana valami.

Bár a pénzügyi befektetési tanácsadásban egy rossz tanács megfogadásának beláthatatlan következményei lehetnek, a vezetési tanácsadás tématerülete nem annyira érzékeny, sérülékeny, s ebben a szakmában nem kell csillagjósi képességekkel sem rendelkezni, ugyanis eleve megvannak a lefektetett módszertanok, benchmarkok.

 

Az informatikában előbb

Az informatikai tanácsadásban sokkal előbb jelentkeznek azok a momentumok, amelyek iránt a tanácsadó felelősséggel tartozik, ám a lényeg ugyanaz – folytatja Kornai Gábor. Mielőtt egy informatikai rendszer kiépülne, követelményspecifikációt és -elemzést, gap-analízist kell készíteni, s egy nem felismert elem, körülmény ugyanúgy a tanácsadó felelőssége.

Azt viszont már minden szerződés tételesen szabályozza, hogy például az elkészült szoftverrel kapcsolatban milyen garanciális követelmények érvényesíthetők – s nemcsak a tanácsadók, hanem a szállítók oldalán is.

A tanácsadó ugyanis dolgozhat a szállító mellett a bevezető csapat részeként, vertikális feladatmegosztásban a tervezés, a projektmenedzsment, a paraméterezés stb. vonatkozásában, míg a szállító az installációért, a migrációért, a tesztelésért stb. felel.

Amennyiben a tanácsadó az ügyfél (a vevő) oldalán dolgozik, akkor rendszerbevezetési

képességeket bocsát rendelkezésre, ám az ügyfélnek is vannak kötelezettségei, például a döntési helyzetekben cselekednie kell, biztosítania kell a munkaerőt az egyes munkafázisokhoz.

 

Kölcsönös bizalom

Tagadhatatlan és rendkívül fontos a tanácsadók szerepe és felelőssége a fejlesztési projektekben – mondja Molnár Imre, a Develor Tanácsadó Zrt. vezető tanácsadója. A megbízó azt várja, hogy a külső szakértő terjessze ki a tudását, illetve biztosítsa számára az objektivitást. Mindenképpen káros, ha a szakmai alapok, a nem megfelelő magatartás vagy a felek közötti koordináció hiánya miatt hiúsul meg egy projekt. Különösen akkor keletkezik kár, amikor a tanácsadó véleménye alapján hoznak hibás döntéseket.

Ilyen értelemben a megfelelő szakmai felkészültség, a jól specifikált probléma- és tevékenységi kör elengedhetetlenül fontos. Ugyanilyen fontos, hogy kölcsönös bizalom és tisztelet jöjjön létre a megbízó és a tanácsadó között.

A piac egyébként széles, megtalálható rajta a vitathatatlan szakmai tudással rendelkező nemzetközi cég éppen úgy, mint a szabadúszó. A piac közben növekszik, ugyanis például jó néhány, eddig szervezet keretében munkavállalóként dolgozó tanácsadó dönt úgy egy idő után, hogy önállósítja magát, vagy néhány kollégájával külön céget alapít. A tanácsadási tevékenység Molnár Imre szerint kifejezetten köthető a tanácsadó személyéhez, így ha a tanácsadó továbblép, akkor jó eséllyel viszi az ügyfelét is magával.

Az, hogy milyen jellegű cégek vesznek igénybe külső tanácsadót, nagyban függ a vállalatvezetés tanácsadásról kialakult kultúrájától. Sok cég esetében – mérettől függetlenül – a vezetés úgy gondolja, hogy birtokában van minden információnak, ismer minden tényezőt, s ezek alapján képes a legjobb döntéseket hozni. Ám leginkább azok a cégvezetők járulnak hozzá vállalatuk fejlődéséhez, akik belátják, hogy ők maguk lehetnek a gátjai a növekedésnek, ha nem azzal foglalkoznak, amihez értenek, azaz a cégvezetéssel. Ilyen esetekben már van esély arra, hogy külső tanácsadók is érdemben hozzájáruljanak a vállalat sikeréhez.

 

Machiavelli és a polihisztorok

A vevő a szaktudást több oldalról is megkaphatja. Mérlegelnie kell azonban, hogy mi az előnyös számára: olyan hazai tanácsadó, amelyik ismeri a helyi viszonyokat és vállalatokat, s emellett van nemzetközi kitekintése is, vagy egy nemzetközi tanácsadó globális tudásbázisát tartja értékesebbnek. Szerencsés megoldás lehet akár az is, ha tapasztalt külföldi, szabadúszó tanácsadót teszünk a helyi erők mellé. Nem szabad elfelejteni ugyanakkor, hogy jószerével minden a munkát ténylegesen végző embereken múlik – hangoztatja Juhász Miklós.

Tanácsért az állam- és a közigazgatási szektor is gyakran fordul külső céghez, holott talán a számtalan háttérintézményben dolgozó szakember is megbirkózna egy-egy problémával. Juhász Miklós szerint ennek az az oka, hogy a közigazgatás nem a versenyszféra szabályai szerint mûködik, s ez többek között abban is megnyilvánul, hogy a szaktudás nincs kellőképpen elismerve anyagilag.

Tanácsadókat két fő okból vesznek igénybe a cégek: egyrészt amikor speciális tudásra van szükségük, másrészt amikor rendelkezésre áll ugyan szakismeret, de ez kevés munkatársban van meg. Egy tekintélyes tanácsadó ugyanakkor segíti egy projekt elfogadását is.

Ám gyakran felteszik a kérdést, hogy egyáltalán szükség van-e tanácsadóra, illetve kinek van rá szüksége? Kornai Gábor szerint tanácsadóra csak a jó vezetőnek van szüksége, hiszen már Machiavelli is megmondta: rossz királynak nem lehet tanácsot adni. A jó és felkészült vezető ugyanis felismeri, és ki is meri mondani, hogy nem ért egy adott témához, de ha ért is, nincs ideje foglalkozni vele, s külső kapacitásokat kell bevonnia.

Sajnos azonban a magyar vállalati világ több mint 90 százalékát kitevő kis- és középvállalati vezetők elsöprő többsége nem ilyen, hanem polihisztornak gondolja magát, s természetesen minden problémát meg tud oldani.

Az is indokolhatja tanácsadó alkalmazását, hogy amikor egy cég tevékenységét megtervezik, akkor ezt az operatív mûködés vonatkozásában teszik – fogalmaz Bacsó Tibor. Nem tervezhetik valamely vállalat mûködési modelljét az időnként szükséges fejlesztési programokra illetve az ezek kapcsán jelentkező „csúcskapacitásokra”; s ha ilyen szükséglet fellép a működés során, ezt külső, időszakos segítséggel kell kielégíteni. Ez az átmenetileg jelentkező kapacitásigény is indokolja tanácsadó alkalmazását, hiszen egy céget nem lehet csúcsra járatásra méretezni, mert ekkor elveszíti a versenyképességét.

 

Más lépték, más stílus

Az, hogy egy cég igénybe vesz-e tanácsadót vagy sem, méretgazdaságosság kérdése is. Egy nagyvállalat például olyan léptékekben gondolkodik, ami egy kisvállalat számára nem jön szóba. Még ugyanazon a cégen belül is lehetnek eltérő vezetési stílusok, vállalatirányítási stratégiák. Vannak olyan sikeres cégek, amelyek vezetői komoly együttmûködésben dolgoznak egy vagy néhány tanácsadó társasággal, mivel – elvégre – a vezetők dolga az, hogy maximális hatékonysággal végezzék az operatív tevékenységet és emellett a megfelelő cégstratégiát valósítsák meg.

Egyes cégmodellek viszont feltételezik, hogy a belső kapacitás mindenre képes, le tudnak vezényelni új projekteket, szervezeti átalakításokat stb. Amelyik cég így gondolkodik, esetenként drága tanulópénzen győződhet meg arról, hogy milyen nehézségekkel szembesül – véli Bacsó Tibor.

Ez azért is aktuális kérdés, mert az elmúlt egy év válsága jelentős változásra kényszerítette a cégeket – még azokat is, amelyek már régóta felismerték, mi az egészséges egyensúly a külső és belső munkaerő alkalmazásában.

Ebben az egyéves időszakban számos vezető jutott arra a következtetésre, hogy, jóval intenzívebb belső erőforrás-kihasználással, sok mindent maguk is meg tudnak csinálni. Például az informatikában, amely válságban szinte elsőként esik áldozatul a beruházáscsökkentésnek. Természetesen nem arról van szó, hogy ezek a rövid távú költségcsökkentésre szolgáló megközelítések nem segítenek. Nagyon hatékonyak lehetnek (és gyakran azok is) egy részleg vagy projekt szintjén, ahol ügyes középvezetők jó munkát végezve fontossági sorrendbe állítják a csökkentésre megfelelő területeket. Azonban, a fejlesztési költségek átlagosan a mai teljes it-költségvetés ötödét teszik ki csupán. Ha csak a fejlesztésre szánt it-költségeket csökkentik, annak elég gyakran nem kívánt következményei lehetnek: kihatással van az it-szolgáltatás színvonalára, ami egyben csökkenti az it-szolgáltatások értékét és az irántuk mutatkozó igényt is, és hátrányosan érinti az üzleti növekedést. A lecsökkent igény pedig a finanszírozás további megvonására buzdít.

 

Széles skálán az ár

Nem mindegy, mennyiért vesszük igénybe a tanácsadó szolgáltatásait. Magyarországon a tanácsadói óradíjak 3-4 ezer forinttól akár 200-350 ezer forintig is terjedhetnek. A legmagasabbak a nagy, nemzetközi, stratégiai tanácsadó cégek óradíjai, a legalacsonyabbak értelemszerûen a megélhetési tanácsadással foglalkozó kis, hazai egyéni vállalkozók tarifái. A magyar vezetési tanácsadási szakma középrétegének az óradíjai pedig 20 és 40 ezer forint között mozognak, de stratégiai tanácsadás esetében nem elképzelhetetlen a 100 ezer forint sem. A „big five” itteni leányvállalatai ugyanakkor 30-40 százalék „márkafelárat” is számíthatnak – ad betekintést az árpolitikába Kornai Gábor.

Az óradíjakat egyébként összetett számítások szerint kalkulálják. A költségeken és a nyereségen felül tükrözik a névvel kapcsolatos hírnevet, a referenciákat, a szolgáltatás egyediségét, valamint a versenyhelyzetet. A tanácsadói munka értékét mindazonáltal annak eredményessége határozza meg.

Ezek ismeretében felmerülhet a kérdés, hogy a külföldi tanácsadó cégek drágább díjazása visszatartó erő lehet-e komolyabb szaktudás megszerzésétől. Az ár fontos tényező, ám ha milliárdos tételben mérhető az a különbség, amit egy jól előkészített stratégiai projekt eredményezhet jó tanácsadó közremûködésével, akkor nem számít a drágább díj – állítja Juhász Miklós. Bár vannak esetek, amikor a komoly nemzetközi tanácsadó cégek díjazása – különösen a válság hatására – közelít a nevesebb hazai cégekéhez, sőt költségszint alatti „kamikazeárazás” is előfordult már a piacon. Persze, kérdés, hogy ez utóbbi esetben mit kap a vevő azért a kevés pénzért.

A válságra adott válasznak tekinti Bacsó Tibor is, hogy a legkülönfélébb üzletpolitikák jelentkeztek a tanácsadó cégek körében. Megjelentek olyan cégek is, amelyek a bármi áron való üzletszerzés érdekében akár a költségszint alá is lementek áraikkal: a cég fizet azért, hogy elvihesse a projektet. Könnyû látni, hogy ez nem fenntartható irány a tanácsadói piacon, és hosszú távon mindenki rosszul jár: rosszul az ügyfélnek egy olyan „partnerrel”, aki már eleve gondokkal (legalább pénzügyi) terhelten próbál az ügyfél problémájára koncentrálni. Rossz a tanácsadónak, aki nem megtérülő projektjei miatt motivációs és anyagi gondokkal küszködik ahelyett, hogy az ügyfelére fordítaná energiáit, és persze rossz az egész piacnak, mert torzulásokhoz (válsághoz) vezet, ami minden részvevőnek megnehezíti a helyzetét egy egyébként is kihívásoktól terhes időszakban.

A piacon manapság egyre többet lehet találkozni sikerdíjas megbízásokkal is – fûzi hozzá Molnár Imre. Ez azt jelenti, hogy egy bizonyos szint feletti teljesítményt nagyobb arányban honorál, az ez alatti teljesítményt pedig sokkal kisebb mértékben ismeri el a megbízó – ez egyfajta logaritmikus lépték beépítése a tanácsadói díjazásba. A sikerdíjas elszámolás ugyanakkor nem helyettesítheti az óradíjas megállapodásokat, és fordítva. Vegyíteni viszont lehet a kettőt, például egy tanácsadó alacsonyabb óradíjat kalkulál, ám nagyobb sikerdíjtényezőt épít be az árba. Így ha nem éri el a kívánt eredményt, az ügyfél csak az alacsonyabb tanácsadói díjat fizeti ki, ám ha a tanácsadó túlteljesít, és ennek nyomán a várakozásokat felülmúló eredmény születik, akkor a sikerdíj honorálja a tanácsadó erőfeszítéseit. Az utólagos viták elkerülése érdekében könnyen és objektíven mérhető teljesítményt célszerû a sikerdíj feltételévé tenni.

 

Kabátlopás és szitokszó

A magyar tanácsadói piacon tízezres nagyságrendben találni olyan cégeket, amelyek nevében ott áll a tanácsadás szó is – méltatlankodik Bacsó Tibor. Egy tanácsadó cég egyik legfőbb ismérve talán azonban az, hogy hány éve tevékenykedik sikerrel a piacon, illetve hány komoly referenciát tud felmutatni. Ezeket a szempontokat figyelembe véve a kör már számottevően csökkenthető.

Ezért van az, hogy a magyar tanácsadói piac egyfajta „kabátlopási” ügybe keveredhetett, degradálódhatott a név, a tanácsadás mint szakma esetlegesen lejáratódhatott. Könnyen érthető lenne, ha az átlagember szemében a tanácsadás mára rossz politikai szájízzel átitatott és valamilyen módon a pénzmosással összekapcsolt szitokszóvá vált volna.

Egy tanácsadónak nem adminisztrációval kell foglalkoznia, hanem hozzáadott értékû tevékenységekkel, ami az ügyfél számára is bemutatható. Azzal kell törődnie, hogy a jövőben miként mûködjön a cég a nagyobb hatékonyság, a jobb versenyképesség érdekében. Ha egy tanácsadó arra vállalkozik, hogy belefolyik az operatív mûködésbe, az már nem tanácsadás – hanem más, nevezhetjük például kiszervezésnek.

Magyarországon, elsősorban politikusaink jóvoltából, a tanácsadás sokszor egyenlő a korrupcióval és a pénzmosással – erősíti meg Kornai Gábor is. Azért ez az összemosás, mert a közvélemény csak ezt a formáját ismeri a „tanácsadásnak”. Az ezt mûvelő cégek a 7022-es Teáor (üzletviteli tanácsadás) alatti tevékenységgel számláznak, ugyanis ehhez a számlakörhöz semmiféle hatósági engedély, licenc nem szükséges. Csakhogy ezek a cégek általában semmiféle tanácsot nem adnak.

Valóban, Magyarországon az utóbbi időben nagyon felhígult a tanácsadói piac, nagyon sok olyan cég is tanácsadónak nevezi magát, amelyek tevékenysége pedig egyáltalán nem tartozik a klasszikus tanácsadás körébe – teszi hozzá Molnár Imre. Szerinte a közvélemény szemében a tanácsadók pozitív megítélésén néhány felszínre került botrány nem segített az utóbbi években, hiszen egyre-másra kerülnek nyilvánosságra zsíros állami megbízásokról és kétes teljesítésekről szóló hírek. Ilyen körülmények között nagyra kell értékelni azokat a tanácsadó cégeket, amelyek alapelvnek tekintik, hogy nem fognak bele erkölcsileg és üzletileg is megkérdőjelezhető projektekbe. Az ilyen kétes projektek csábereje, hogy rövid távú sikerrel kecsegtetnek – hosszú távon ugyanakkor rendkívüli károkat tudnak okozni. Nem beszélve arról, hogy lejárathatják az egész tanácsadói szakmát.

 

Problémalátás és sikerorientáltság

A Chinoinnál az esetek egy részében akkor vesznek igénybe külső tanácsadói segítséget, ha addig a vállalaton belül ismeretlen, új technológiát vezetnek be. A másik fő ok a belső fejlesztői kapacitások esetleges hiánya – ismerteti cégének tanácsadókkal kapcsolatos gyakorlatát Józsa Erika, a Chinoin informatikai igazgatója.

Nem vesznek igénybe helyi külső tanácsadói támogatást a tulajdonos, a Sanofi-Aventis csoportszintû megoldásainak – általában roll-out programokon keresztüli – bevezetéséhez. Ebben az esetben a tanácsadókat az anyavállalat bocsátja rendelkezésre azokból a nyugati országokból, ahol ezt a csoportmegoldást kidolgozták, és ahol ez a tudás így elérhető. Ez az esetek 65-70 százalékát teszi ki.

A magyarországi tanácsadók igénybevételekor a Chinoin a már jól bevált szakemberek foglalkoztatására törekszik. Volt már rá példa, hogy ha az illető tanácsadó céget váltott, a Chinoin megkereste az új céget is. A tanácsadók kiválasztása egyébként úgy történik, hogy egy-egy új téma elején legalább 3-4 tanácsadó céget keresnek meg, s az a cég kapja a megbízást, amelyik a leghamarabb átlátja a problémát, sikerorientált, proaktív, de legfőképpen rugalmasan alkalmazkodik az igényekhez és a határidőkhöz (ha kell, hétvégeken vagy akár szilveszterkor is hajlandó dolgozni).

A hazai tanácsadók kiválasztásában természetesen szerepet kap az árverseny is. A Chinoin a jelentősebb keretszerződések esetében elvárja, hogy a tanácsadó cég a lehívott napok számának növekedésének arányában kedvezményeket nyújtson. Valamennyi ártárgyalás szigorúan üzleti alapokon nyugszik. A Chinoin nem él vissza a gazdasági válság okozta nehéz helyzettel az ártárgyalások során.