A beszerzési menedzserek feladata, hogy egyensúlyba hozzák a tulajdonosi és a felhasználói érdekeket: a lehető legjobb konstrukcióban szerezzék be azt, amire a felhasználóknak, azaz a belső ügyfeleknek szükségük van.

A két kör érdekei azonban eltérőek: míg a tulajdonosok a beszerzési kondíciókra s ezzel a profit növelésére összpontosítanak, a belső ügyfelek nem az árat nézik, hanem az áru „szépségét”, használhatóságát. A tulajdonosok árérzékenységét magyarázza, hogy amennyiben a beszerzés egy forintot megtakarít, az azonnal egy forint eredményként jelentkezik a mérlegben, míg az értékesítésből egy forint eredményhez 10 százalékos haszonkulcs mellett tíz forint többletet kell elérni.

Kezdetben a legtöbb vállalat totálisan központosítja a beszerzést: a wc-papírtól a gőzmozdonyig mindent így szereznek be. Idővel azonban bizonyos beszerzéseket visszaengednek decentralizált beszerzésbe, s így hibrid modell alakul ki, bár az adott cég üzletileg kulcsfontosságú, alapvető mûködéséhez tartozó területeket jellemzően a központi beszerzés szolgálja ki. Értelemszerûen idetartozik az informatika, a hozzá kötődő eszközökkel, szolgáltatásokkal, fejlesztői kapacitásokkal.

Az informatikánál a beszerzés belső ügyfelei az it-szakemberek, és a beszerzők adják a kereskedelmi oldalát. „Mi beszerzők vagyunk azok a kellemetlen emberek, akik mindig megkérdezik a szakmai oldalt, hogy miért éppen ezt, miért éppen így, miért éppen ennyiért kellene beszerezni” – mondja Werle Zoltán,a MÁV Zrt. társasági szolgáltatásainak igazgatója.

 

Minősítés, minőség

A szabadpiaci beszerzést folytató vállalatok többnyire minősített beszállítókkal dolgoznak. Az előminősítés általában azt hivatott tisztázni, hogy egy adott feladatra a szállító, vállalkozó valószínûleg képes-e vagy sem. Az előminősítés során a referenciák, a gazdasági, szakmai alkalmasság mellett ma már a minőségbiztosítási rendszert, a társadalmi felelősségvállalást is figyelembe szokás venni, hiszen ezek is utalnak a cég érettségére.

A teljesítést követő utóminősítés elkészítése ennél egyszerûbb, rendszerint a szakmai oldalra, azaz a belső ügyfélre háruló feladat, amit nem érdemes túlbonyolítani. Az utóértékelés során általában a határidők betartását, a szállító problémamegoldó készségét, rugalmasságát, a teljesítéshez kapcsolódó esetleges büntetéseket, környezetvédelmi bírságokat veszik lajstromba.

A legtöbb megrendelő a honlapján is feltünteti a minősítési rendszer szerkezetére, az egyes elemek súlyozására vonatkozó tudnivalókat, a beszállítóknak pedig rendelkezésükre bocsátja az elkészült értékelést, hogy lehetőséget biztosítson számukra a konzultációra és – ha szükséges – bizonyos értékelési kritériumok javítására.

„Fő megkülönböztető jegyünk a másfél évtizedes tapasztalaton túl a kiemelkedő képzettséggel rendelkező munkaerő és a minősítések. A minősítések jelentik a garanciát arra, hogy ügyfeleink minden esetben a legkiválóbb minőségû szolgáltatást vagy technológiát kapják” – mondja Vida Szabolcs, a Synergon Rendszerintegrátor ügyvezető igazgatója. A vállalat ennek érdekében nagy hangsúlyt fektet azok megszerzésére és fenntartására, legyen szó cégszintû (például ISO), szállítói (például NATO, Paksi Atomerőmû), illetve szakmai minősítésről (például Cisco-, IBM-, Microsoft- stb.).

A minősítéseknél azonban a kulcsszó a folyamatosság, hiszen megtartásukhoz, megújításukhoz állandó szakmai képzésekre van szükség, illetve arra, hogy a mindennapi mûködés a szabályozott folyamatok szerint történjen. Vannak pályázatok, amelyek megkívánnak bizonyos minősítési tanúsítványokat, ugyanakkor az ügyvezető tapasztalatai szerint minden ügyfél értékeli, ha ajánlatadásnál a szállító a referenciák mellett hivatalos minősítéssel is rendelkezik.

Például a Magyar Telekomnál az összesített minősítésből 30 százalékkal részesedő előminősítésben a referenciák 20, a gazdasági adatok 35, a minőségügyi adatok 45 százalékkal esnek a latba.

A maradék 70 százalékot az utóminősítés alkotja, amelyben a határidők tartásának és a végzett munka vagy termék minőségének 30-30, a reklamációnak, a rugalmasságnák és a környezeti károkozásnak vagy a szállító hibájából következő mennyiségi eltérésnek 10-10 százalék a súlya. Az elő- és utóminősítés összesített pontszámai alapján minősítik véglegesen az egyes szállítókat.

Ötven vagy annál kevesebb pontot szerzett szállító (D kategória) nem alkalmazható, 71–90 pont kell az alkalmas, 91–100 pont az ajánlottan alkalmas kategóriához. Thilo Kusch gazdasági vezérigazgató-helyettes szerint a Magyar Telekom regisztrált, minősített vagy előminősített szállítójának lenni „ismertséget” jelent, de a minősítési eredmény referenciaként szolgálhat más cégeknél is.

 

Nem a méret számít

A minősítési rendszer nem zárja ki a versenyből a kisebb piaci szereplőket: Werle Zoltán szerint egy-egy egyszerûbb feladat – például weblapszerkesztés vagy folyamatos tesztelés – kisebb cégeknek is testhezálló lehet. A Budapest Banknak is egy sor informatikai beszállítója tartozik a kis- és középvállalati körbe – mondja Varga Csabainformatikai szállítók menedzseléséért felelős vezető.

A banknál külön iroda foglalkozik az it-beszállítók menedzselésével; míg a beszerzési részleg GE-megfelelési, jogi és egyéb szempontok szerint vizsgálja a beszállítókat, az iroda sokkal inkább az it-szakmai háttérre, így a belső és külső, ezen belül különösen a banki, pénzügyi szektorban fellelhető referenciákra, megítélésre fordít figyelmet. Az e célra kidolgozott szabályrendszer alapján a bank minden egyes szállítóját osztályozza, besorolja, fél- vagy negyedévenként ellenőrzi. Emellett a GE-nek az infrastruktúraszállítók jelentős részével anyavállalati szintû, globális megállapodásai vannak, hasonlóképpen az outsourcing-partnerekhez, amelyekről a Budapest Bank szakemberei szintén nemzetközi szinten szerezhetnek információt. A GE-bankok szép számmal kötnek ugyan helyi megállapodásokat is, de engedményeket ezek sem tartalmaznak: az it- és információbiztonsági előírások terén minden egyes szállítónak szabványos, anyavállalati szintű elvárásoknak kell megfelelnie.

 

Két kontingens fenntartása

Tizenkét vállalatot üzemeltet Magyarországon a Bosch-csoport, ezek nagyobb hányada gyártással, kisebb része kereskedelemmel foglalkozik – bocsátja előre Ficzere Ferenc regionális kommunikációs igazgató.

A gyártó cégeknek ezernél több vállalkozás szállít be alkatrészeket, részegységeket, félkész termékeket. A gyártási folyamatban a nemzetközi beszerzési osztály végez folyamatos minősítést, az informatikai hardverbeszerzéseknél egyszerűbb a feladat: évente hirdetnek nemzetközi kiválasztási-beszerzési tendert. Az ezen a szűrőn átesett hardverszállítók, illetve azok helyi képviselői számára a Bosch-vállalatok egy évre vonatkozó helyi tendereket írnak ki a központi megállapodásban szereplő referenciaárakkal.

A pályázatok nyerteseinek az ár mellett természetesen teljesíteniük kell a határidős, garanciális és egyéb feltételeket is. „Ezt a – minősítést is magában foglaló – procedúrát évente megismételjük ugyan, de ez nem jelenti azt, hogy évente váltunk beszállítót” – emeli ki a kommunikációs igazgató.

A gyártási folyamatok beszállítóira vonatkozó szabályok közé tartozik, hogy rendelkezniük kell ISO 9001:2000-es minősítéssel, készen kell állniuk a Bosch auditorainak szúrópróbaszerû ellenőrzéseire. Bár nevüket nem adja ki a vállalat, de annyit elárul a kommunikációs igazgató, hogy a gyártási folyamatok mindenkori zavartalanságának fenntartása érdekében a Bosch általában legalább két szállítóval köt megállapodást ugyanarra a termékre: az egyik kontingenst az egyik, a másikat a másik szállítónál kötik le. Ez a „tartalékolás” biztosítja, hogy a bonyolult minősítési procedúrát ne kelljen az elejétől lefolytatni, ha valamelyik beszállítónak nehézségei adódnának. Vannak persze olyan termékek, szolgáltatások, amelyeknél a „két lábon állás” nem oldható meg – ezeknél a minőségi elvárások még szigorúbbak.

„Sok-sok ezer terméket sok száz beszállítótól szerzünk be, így az auditálási szempontok is nagyon széles skálán mozognak, de az ár/érték arány, a minőség, a szállítási határidők, a fizetési feltételek, a minőségbiztosítás feltétlenül szerepelnek köztük” – magyarázza Ficzere Ferenc. Hozzáteszi: attól, hogy például egy mûanyagipari terméket töredékáron állítanak elő a Távol-Keleten, még nem feltétlenül éri meg onnan behozni.

A beszerzési vezetőnek – a minőségi szempontok mérlegelése mellett – számolnia kell a rárakódó szállítási költségekkel és logisztikai kockázattal is.

 

Egyensúly legjobb gyakorlatokkal

A kimondottan nyomott ár sem a piacnak, sem a beszerzőnek nem tesz jót, még középtávon sem – mondja Horváth Ferenc, a Magyar Televízió beszerzési vezetője. A döntően közpénzeket felhasználó MTV a közbeszerzési értékhatár alatti beszerzéseinek többségénél nem folytat klasszikus előminősítést, az ugyanis a beszerzési és logisztikai igazgató szerint fölösleges adminisztratív terheket róna a társaságra, és az eljárásokat sem gyorsítaná meg. „A jelenleg évente közel 34 milliárd forintból gazdálkodó MTV egy átlagos évben körülbelül hatezer szerződést köt, ebből nyolcszázzal a beszerzés és logisztika foglalkozik, a többi a mûsoros területek asztalára tartozik” – érzékelteti az arányokat Horváth Ferenc. A beszerzési szervezeti egység foglalkozik a társaság összes nem közvetlenül képernyős kötelezettségvállalásával, tevékenysége az irodaszer-beszerzésektől a banki, a fodrász-, a televíziós nézettségmérési szolgáltatásokon át a stúdiótechnikai, informatikaieszköz- és szoftver-, valamint gépjármûbeszerzésekig terjed.

A televíziós szakmai, illetve a háttérterületek kiszolgálásának szempontjából számításba vehető körülbelül négyezer partnert negyedévenként aktualizált, szûrőkkel ellátott Excel-táblában tartják nyilván. A táblázatban a gazdasági alapadatok, kapcsolattartók mellett feltüntetik a lehetséges és a már létrejött együttműködés területeit. Hibátlan együttműködés esetén erről szóló bejegyzés kerül a megfelelő rubrikába, ha pedig fennakadás volt, a kivizsgálást követően rögzítik azt is, hogy a partner vagy az MTV hibájából adódott-e a zavar.

Az MTV évente 50-70 közbeszerzési eljárást folytat le, ezek mindegyikét alapos, részletekbe menő piackutatás és elemzés előzi meg.

„A beszerzési vezetőnek azt kell végiggondolnia, mikor, mit, mennyiért, kitől és milyen módon akar beszerezni a szervezet számára. E szempontok közül a mit és mikor kérdését rendszerint az üzlet, azaz a felhasználói oldal szokta meghatározni, a beszerzői szervezet többnyire a mennyiért, kitől és milyen módon kérdésekben dönt. Ha jól alakítják ki a beszerzési folyamatokat, a beszerzési ár és az üzleti hatékonyság egyensúlyban marad, de ha a döntési kompetencia valamilyen irányban elcsúszik, kevésbé hatékony beszerzési eredmények jönnek ki” – fogalmaz Nagy Zsolt,a Stratis elnöke, aki szerint a külső tanácsadók az üzleti optimum meghatározásában tudnak segíteni.

Megfontolandó lehet a tanácsadók bevonása a szervezet életében nem mindennapos beszerzéseknél, amilyen például egy vállalatirányítási vagy számlázórendszer cseréje, az informatika kihelyezése. „Gyakran a szervezeten belüli erőviszonyok határozzák meg, merre csúsznak el a beszerzési döntések; a legjobb gyakorlatok birtokában lévő külső szemlélők ezeknek az egyensúlyoknak a kialakításában segíthetnek” – mondja Nagy Zsolt. Szerinte a tanácsadó szerepe azoknak a módszereknek a kommunikálása, amelyek rendet teremtenek a rendetlenségben.

 

Tiszta viszonyok

A tanácsadók által rögzített beszerzési stratégiák, az általuk kialakított beszerzési eszközök általában a korrupció ellen hatnak, bár természetesen a humán faktort sohasem lehet és nem is szabad teljesen kizárni – véli Nagy Zsolt –, mert a túlbürokratizált, túlformalizált, teljesen automatizált és arctalanná váló rendszereknek a másik oldalon kell megfizetni az árát. „Ha két lábbal állunk a földön, akkor tudomásul kell vennünk, hogy a humán faktornak, az egyéni értékelésnek minden beszerzési folyamatban helyet kell hagyni – mondja –, így viszont mindig számítani lehet arra, hogy felüti a fejét olyan szempontrendszer, ami nem a beszerzés lényegéről szól.”

Átlátható, tiszta viszonyok között mûködő beszerzési szervezetet létrehozni Horváth Ferenc szerint sem egyszerû. „Vagyunk néhányan, akik azt gondoljuk, hogy a közbeszerzés a beszerzés egy nagyon fontos részhalmaza, mert a közös pénzünket költik-költjük el ezeknél a beszerzési eljárásoknál. Csakhogy nem pusztán jogi történetről, hanem univerzális gazdálkodási, projektmenedzseri, jogi, pénzügyi és minden eljárásnál másféle szakmai hozzáértést igénylő, komplex történetről van szó, ami piackutatással kezdődik, és jó szerződés megkötésével, illetve a szerződésszerû teljesítéssel végződik. Ezzel szemben a mai magyarországi közbeszerzési gyakorlat az, hogy a kötelezettségvállalásnál általában a szabályozásnak akarnak megfelelni, s ha az megvan, sokan hátradőlnek.”

Csakhogy ha a korrupció, a szívességek cseréje mélyen beépül a gazdasági életbe, eltéríti a befektetéseket a gazdasági optimumtól, növeli a költségeket, és kiszorítja a tisztességes versenyt. Idővel a szereplők alkalmazkodnak a helyzethez, így a példa továbbterjed a társadalmi lét egyéb területeire is – figyelmeztet Alexa Noémi, a Transparency International Magyarország igazgatója. Véleménye szerint a magyarországi vállalatok csak akkor maradhatnak versenyképesek, ha valóban átlátható, elszámoltatható viszonyok és szilárd jogrend keretei között mûködhetnek, ahol a kiválasztás a minőség és a hatékonyság elvén alapul.

 

A csúszópénzek világa

Ezzel szemben a globális korrupciós barométer azt mutatja, hogy az üzleti szektorról alkotott vélemény világszerte egyre lesújtóbb: az emberek több mint fele véli úgy, hogy az üzleti szféra gyakran megvesztegetéssel próbálja befolyásolni a politikát, törvénykezést, szabályozásokat.

A Transparency International felmérése szerint Magyarországon az uniós tagországok átlagánál (1-től 5-ig terjedő skálán 3,6) lényegesen korruptabb az üzleti és magánszektor (4,3), a politikai pártok (4,2), a média (3,7), de a törvényalkotókat (3,8) és a köztisztviselőket (3,6) is megvesztegethetőnek tartják.

A hazai adatok egyértelmûvé teszik, hogy amennyiben vissza akarják szerezni az állampolgárok bizalmát, az üzleti és a politikai elitnek közösen kell fellépnie. „A vállalatok belső ellenőrzési mechanizmusainak erősítésén, a pártok, képviselők és kampányok finanszírozásának átláthatóvá tételén túl szükség van olyan közös fellépésekre, amelyek a két szektor iránti bizalmat növelik” – állítja Alexa Noémi. Ugyanakkor úgy véli, az előkészítés alatt álló kormányzati antikorrupciós csomag erősítheti a korrupciós esetekről szóló bejelentéseket fogadó intézményeket, és biztosíthatja a bejelentők védelmét.

 

Kóklerek kiszûrése

Az informatikai közbeszerzéseknél nem ritka, hogy a keretmegállapodást elnyerő vállalkozások irreálisan alacsony beszállítói árat adnak meg, hatalmas szolgáltatási felértékkel, tudván, hogy a kiértékelésnél nagyobb százalékkal számít bele az áru beszerzési értéke. Az informatikai rendszerek megvalósításának összetettsége miatt megtehetik.

Másfelől viszont a Közbeszerzési Főigazgatóság sem javítja az átláthatóságot, amikor – miután végre önálló kategóriába sorolta az it-biztonsági termékeket – olyan pályázatot ír ki, amelyen csakis az eszközszállítót, a rendszert megvalósító szolgáltatót, a megvalósult rendszert átvilágító auditort és az üzemeltetőt tömörítő konzorciumok indulhatnak – jegyzi meg Klotz Tamás, az IVSZ főtitkára.

Mindenesetre régóta a „levegőben van” az informatikai szállítók minősítésének igénye, amire az IVSZ védjegyrendszert dolgozott ki. A szövetség alapvetően üzleti és szakmai felkészültségük alapján szándékozik auditálni a vállalkozásokat, de nem elégedne meg ennyivel: a cégnél foglalkoztatott munkatársak minősítése is a tervek között szerepel.

„Nem ritka, hogy egy projektnyertes (akár multinacionális) vállalkozás jól felkészült konzultánsok életrajzát csatolja a pályázati anyaghoz, de mire a teljesítésre sor kerül, kiderül, hogy az illető szakemberek már más projekteken dolgoznak, így helyettük csak külsőst vagy juniort tudnak biztosítani. Az eredmény nyilvánvaló: a megrendelő nem az elvárt minőséget kapja, az ügyfélben az informatika hasznosságáról, a megvalósítás könnyedségéről nem éppen a legkedvezőbb kép alakul ki” – magyarázza a védjegyeztetési tervet Klotz Tamás.

Az ISO-hoz hasonló folyamatminősítésekkel ellentétben az IVSZ szakmaspecifikus minősítése az ügyfél-elégedettség vizsgálatát is magában foglalja, és az etikus üzleti viselkedés irányába próbálja tolni a vállalkozásokat.