Adott egy nagyvállalati fejlesztési projekt. A munka felénél kiderül, hogy jóllehet a szakmai keretek, a határidő és a büdzsé tarthatók, a fejlesztés a várt üzleti eredménynek a 30 százalékát sem fogja hozni. Adott egy másik projekt, ahol valamelyik üzleti partner ajándékot akar adni a projektvezetőnek, vagy arra hívja fel a figyelmét finoman, hogy érdekelné a versenytársaktól korábban szerzett információ. Ilyen és hasonló helyzetek előfordulhatnak, és elő is fordulnak a gyakorlatban, ezeket egyetlen projektmenedzser sem kerülheti el. A kérdés, hogy mit tesz ilyenkor. Mi a helyes, etikus magatartás, vannak-e olyan szabályok, amelyeket minden, magára valamit is adó projektvezetőnek be kell tartania?

 

Írott és íratlan szabályok

A helyzet nem olyan egyértelmű, mint egy orvos, egy jogász vagy egy mérnök esetében. Ezek a szakmák ugyanis már beágyazódtak a társadalom tudatába, és elfogadott hivatássá váltak, a maguk szakmai összetevőivel és etikai normáival. A projektmendzsment még nem tart itt, noha mind a nemzetközi, mind a hazai projektmenedzsment-szervezetek időről időre indítanak képzési, minősítési, módszertani programokat, definiálnak etikai kódexeket, és kialakítanak ezekhez kapcsolódó szervezeti egységeket, eljárásokat. Folyik tehát a munka, hogy a projektmendzsment is hivatássá fejlődjön.

„A Project Management Institute (PMI) és a Magyar Projektmenedzsment Szövetség már évekkel ezelőtt meghatározta azokat a normákat, amelyek szerint a szakmát gyakorolni illik. Az írásba foglalt etikai normák jó fogódzót adnak, ám a betartandó szabályoknak alapvetően belülről kell jönniük. E szabályok keretei között kell a projektmenedzsernek érvényesítenie érdekeit, vállalnia a konfliktusokat, és törekednie a lehető legjobb eredményre. Magyarországon sajnos sokan mosolyognak, amikor az etikai normák szóba kerülnek, mondván: ez nálunk egész másképpen működik. Mindazonáltal úgy gondolom, hogy etikus magatartással is lehet érvényesülni, igaz, a siker talán nem ma vagy holnap, hanem inkább hosszú távon várható” – mondja Lipi Gábor, a Szinergia vezető tanácsadója, a Magyar Projektmenedzsment Szövetség (PMSZ) elnökségi tagja.

 

Csak jó szakmai módszerrel

Az etika körébe olyan sok kérdés tartozik, hogy azok mindegyikét lehetetlen számba venni. Vannak azonban olyanok, amelyek betartása kétségtelenül alapkövetelmény. Első helyen a megfelelő szakmai módszerek alkalmazása említendő; az etikus projektvezető adott esetben nem vállalkozhat olyan projektre, ahol hiányoznak a projektfolyamat megtervezésének, illetve végrehajtásának feltételei.

További etikai kritériumok: a megvesztegetés minden formájának kizárása; az információk pontos átadása; az igazság képviselete és kimondása; a diszkrimináció elkerülése; az összeférhetetlenség jelzése; a fizikai és a szellemi tulajdonjog tiszteletben tartása; a törvények és szervezeti szabályok betartása.

„Arról, hogy Magyaroszágon milyen a projektmenedzsment-etika helyzete, nincsenek statisztikai adatok. A szóbeszéd és a hírek alapján azonban arra lehet következtetni, hogy igen sok a visszaélés. Feltehetőleg mind a korrupció, mind a szakma etikus gyakorlása szempontjából rosszabb a helyzet, mint a fejlett demokráciákban, a régóta nyitott társadalomban és gazdaságban élő országokban. Nem igaz azonban, hogy ha valaki projektmenedzser, az eleve etikátlanul viselkedik. Szerencsére nagyon sok jó példa van” – hangsúlyozza Lipi Gábor. Magyarországon egyébként nem jellemző, hogy a vállalatok szervezett keretek között kérnének információt egy külső projektmenedzserről. A tájékozódás általában sokkal informálisabb.

Jó irány, hogy az etikai problémákról egyre több helyen beszélnek, és több kérdésben viták is kialakulnak.

 

Mekkora ajándékot szabad elfogadni?

Nézetkülönbségek vannak például abban a kérdésben, hogy szabad-e egyáltalán üzleti ajándékot elfogadni, és ha igen, akkor mekkora értékűt.

Egyfajta ökölszabálynak tekinthető az 50 dolláros, illetve 10 ezer forintos felső határ; ennek megfelelően egy szép toll vagy egy finom ebéd még elfogadható, ám az aranyóra vagy az egyhetes luxusüdülés már messze túlmegy a határon.

A nemzetközi gyakorlat szerint mindig figyelembe kell venni az illető ország kultúráját. Egy olyan országban, ahol a kultúra része az ajándékozás, akár otrombának is tűnhet a visszautasítás. Jó megoldás lehet ilyenkor a viszontajándék vagy az ajándék további sorsának nyilvánosságra hozatala. Nagyobb értékű tárgyakat lehet például nyíltan értékesíteni, majd a kapott összeget valamilyen jótékonysági célra felajánlani.

Az ajándékozásnál természetesen fontos szempont a mögöttes szándék. Ha csak a gyanúja merül fel annak, hogy az ajándékozó valamilyen ellenszolgáltatást vár cserébe, akkor akár egy 3 ezer forintos ajándékot is vissza kell utasítani.

Gyakori dilemma a szabadúszó projektmenedzserek körében, hogy mi az etikus magatartás, ha egy korábbi megbízójuk konkurense kínál számukra munkát. E probléma kivédése érdekében célszerű szerződésben rögzíteni egyrészt a titoktartási kötelezettséget, másrészt azt az időtartamot, ameddig a megbízó megtiltja a projektvezetőnek, hogy versenytársánál dolgozzon.

Természetesen nincs az a szerződés, ami a projektmenedzser fejében lejátszódó folyamatokat befolyásolni tudná. Az tehát már minden projektmenedzser saját lelkiismeretére van bízva, hogy egy döntésnél mennyire hasznosítja a korábbi munkái során megszerzett ismereteit. Képes-e agyának egész más rekeszébe helyezni az előző projektek részleteit, vagy „ügyesen” felhasználja azokat folyó munkájánál. Ez valójában sohasem kerül nyilvánosságra, de az szinte biztos, hogy a projektvezető bizonyos döntései nem mentesek korábban szerzett ismereteitől (még ha azokat közvetlenül nem is adja át az új projektben dolgozóknak). Nagyobb biztonságban érezheti magát a megbízó, ha a jövőre vonatkozó kötelezettségeket rögzítő szerződést külön kompenzációval erősíti meg. A lényeg, hogy mindent írásban rögzítsenek, hiszen az esetleges normaszegés csak így kezelhető.

 

Etikai normák – elmélet és gyakorlat

A PMI kiadott egy etikai kódexet, amelyben négy témakörbe sorolja a követendő gyakorlatot. Noha viszonylag nehéz mérni a kódexben megfogalmazott elvek szigorú betartását, mégis, azok nyilvánvaló be nem tartása normaszegésnek minősül, és ilyen esetekben etikai eljárás indítható.

Az első etikai norma a felelősségvállalás. Ennek lényege, hogyha valaki projektmenedzserként dolgozik, akkor egyaránt felelős a pozitív és a negatív tetteiért, döntéseiért. Mindenki hibázhat, a felelősségteljes projetkvezető azonban a hiba tulajdonjogát is vállalja.

A projektmenedzser tiszteli azokat az embereket, akikkel a munkája során kapcsolatba kerül. A tisztelet azonban nemcsak az emberekre, hanem az erőforrásokra, a környezetre is kiterjed. Ide értendő például az illegális szoftverhasználat vagy a környezetszennyező eljárások teljes elutasítása.

Az etikai kódex harmadik normája a korrektség. Ez alapvetően a döntéshozatalok átláthatóságát, a projektvezető pártatlanságát és objektivitását takarja. A korrekt projektvezető nem megy bele olyan helyzetekbe, amelyek személyével összeférhetetlenek. Mire kell itt gondolni? Vegyük a következő példát: a projektmenedzser részt vesz egy beszerzési döntésben, ahol a lehetséges ajánlatadók között egyik közeli hozzátartozójának cége is szerepel. Mi az etikus magatartás ilyen helyzetben? Győzze meg a projektvezető az unokatestvérét, hogy ne induljon a pályázaton? Na de miért kellene az illetőt hátrányba hozni? Az etikai kódex normáit alapul véve a tiszta eljárás a következő: a projektmenedzsernek nyilvánvalóvá kell tennie, hogy számára összeférhetetlen helyzet állhat elő, ezért kivonul a pályázatok elbírálási és a döntéshozatali folyamatából. A pártatlan grémium által hozott döntést pedig fenntartás nélkül elfogadja. A későbbi, esetleges támadások elkerülése érdekében természetesen mindent írásba kell foglalni.

A negyedik etikai norma az őszinteség. Ez is – a többi háromhoz hasonlóan – általános etikai norma, ám érvényesítése a projektmenedzsment területén némileg sajátos megvilágításba kerül. Vegyük például a következő esetet: a projektvezető már jó néhány hónappal a határidő lejárta előtt tudja, hogy az nem tartható. Mit tehet ilyenkor? Kivár, majd szép lassan, adagolva adja megbízóinak tudomására a késést, vagy azonnal szól. Nem kérdéses, hogy ez utóbbi megoldás az etikus, hiszen így nagyobb esély van a korrekcióra. Nem szabad azonban megfeledkezni arról sem, hogy nemcsak a projektmenedzsernek, hanem a fogadó oldalnak is etikusan kell viselkednie. Ahol a rossz hír vivőjét „lelövik”, ott természetes, hogy belép az önvédelem. Magyarországon sajnos még nem mondható általánosnak az együttműködés, a bizalom kultúrája, ezért is van oly sok példa rá, hogy csak későn kerülnek napvilágra a projektet akadályozó tényezők, akkor, amikor már nagyon nagy a baj.

 

Szakmailag vállalható végeredmény

Magyarországon ritka az olyan klasszikus projekt, amikor egy szervezet maga valósít meg egy projektet, pontosan tudja, hogy mit akar, elindítja a feladatot, megvan rá a pénzkerete, kijelöli a határidőket, és minden halad a maga útján. Ha ehhez külső projektmenedzsert alkalmaz is, egyértelműek az elvárások, megvan a projekt tulajdonosa; a projektmenedzsernek ehhez kell igazodnia.

Az esetek legnagyobb részében, ha egy szervezet szeretne megvalósítani valamit, akkor ahhoz külső erőforrást vesz igénybe, azaz keres egy vállalkozót. A célszerűség azt diktálná, hogy ilyenkor tükör-projektszervezet jöjjön létre, ami a legtöbb esetben nem valósul meg maradéktalanul. Ebből fakadóan a tényleges irányítást ellátó projektmenedzser – aki két oldalon, tehát vagy a megrendelő, vagy a vállalkozó oldalán állhat – nagyon nehéz helyzetbe kerül. Függetlenül a megbízó személyétől az egyik legfontosabb szempont, hogy az adott keretek között szakmailag vállalható végeredmény szülessen – mutat rá Bur Emma projektmenedzser (Aquilis-Rendszerház). Ez azt jelenti, hogy amennyiben a megrendelő utasítása nem a feladat eredményességének irányába hat, akkor a projektvezetőnek kötelessége, hogy visszaterelje a folyamatokat a helyes mederbe. Ez tekinthető egyfajta etikai kötelezettségnek, még akár azon az áron is, hogy a külsős projektvezetővel a megrendelő felbontja a szerződést.

Az ilyen helyzeteknek valamelyest elejét lehet venni azzal, ha a megrendelő szakszerűtlen utasításaira a projektmenedzser kellően megindokolva felhívja a figyelmet, azonban ha ennek ellenére a megrendelő ragaszkodik a téves elképzeléshez, akkor azt mindenképpen írásban kell rögzíteni. Mint ahogy nagyon sok esetben járható út az olyan kompromisszumos megoldás kialakítása, ami mindkét félnek elfogadható, miközben a projekt szakmailag is megáll a lábán.

„Ha egy projektmenedzser eleget tesz szerződési kötelezettségeinek, a megrendelő kifizeti a munkát, akkor sem biztos, hogy a projekt egyértelműen sikeres. Az informatikai projektek esetében nem ritka, hogy a fizetés után derülnek ki olyan problémák, amelyek nem teszik lehetővé az elkészült termék, folyamat sikeres működtetését. Az én olvasatomban akkor sikeres egy projekt, ha kompromisszumok, sajnos jellemzően minőségi kompromisszumok sorozatán keresztül el lehet jutni egy minden fél által vállalható végeredményig. Olyan végeredményig, ami alkalmas az eredeti cél kielégítésére, még akkor is, ha a pénzszűke miatt a minőségből vagy a funkcionalitásból engedni kell” – hívja fel a figyelmet Bur Emma.

 

Gyakori a túl- és alábecslés

De mi állhat egy projekt sikertelensége mögött? Mi az, ami miatt a megrendelő a projekt befejezését, illetve esetleg a számla kifizetését követően a fejéhez kap, és azt mondja: anyám, én nem ilyen lovat akartam! A szakértő szerint – aki alapvetően informatikai projektekben jártas – a sikertelenségnek sok oka van. Előfordul, hogy bár a megrendelő tisztában van saját elvárásaival, az üzenetet nem tudja jól átadni a másik oldalnak. Ilyenkor a vállalkozók, élükön a projektmenedzserrel, bármilyen kiváló minőségben végzik is el az általuk értelmezett feladatot, az nyilvánvalóan nem felel meg a megrendelő elvárásainak.

A legtöbb sikertelenség oka azonban az, hogy a megrendelő nem tudja, vagy nem méri fel kellő mélységben, hogy mit is akar valójában. Ami még ennél is nagyobb probléma, ha eközben meg van győződve arról, hogy tudja, mit akar. Felvázolja a problémát, elindul a projekt, majd menet közben derül ki, hogy a probléma sokkal összetettebb, számos kihatása van más területekre is, tehát nem valósítható meg az eredeti elképzelés szerint.

Nagyon gyakori, hogy a megbízó jól azonosítja ugyan a problémát, ám rosszul méri fel annak mértékét; túl- vagy alábecsüli azt. Talán meglepő, de sokszor a feladat túlbecsülésének is az az eredménye, hogy alulbecsült lesz a projekt költségvetése. Senki sem hiszi el ugyanis, hogy ilyen nagy összeget kell a projektre fordítani, ezért addig-addig faragják a keretet, amíg abból már semmi érdemlegeset nem lehet elkészíteni. „Örökölt gyakorlat – különösen a közszférában –, hogy mondjál kétszer annyit, és akkor a felét megkapod. Ha ez nem így lenne, hanem mindenki komolyan venné a költségbecslést, és megalapozott kalkulációt készítene, akkor sokkal kevesebb lenne a sikertelen projekt” – hangsúlyozza Bur Emma.

 

Scope-menedzsment

A külsős projektmenedzsernek egyébként nagyon nehéz a dolga, hiszen általában már akkor bízzák meg, amikor a projekt kereteit behatárolták. Amikor elvállal egy munkát, jellemzően nem lát – nem láthat még – bele a részletekbe. Igazából csak akkor világosítják fel, amikor már aláírta a szerződést, azaz köti a titoktartás. A szakmának természetesen megvannak az ökölszabályai, azaz ha egy gyakorlott projektmenedzser – például informatikai projekteknél – elolvas egy követelményjegyzéket, akkor jellemzően plusz-mínusz 10 százalékkal be tudja lőni, hogy mennyibe kerül a feladat elvégzése. Minél nagyobb egy projekt, annál nagyobb ingadozások várhatók, amelyeket sokszor nemcsak a szakmai hozzáértés, hanem igazi meglepetés-tényezők is befolyásolnak. Ez utóbbiak – persze kisebb hatással, de – a kisebb projekteknél is előfordulnak.

„Ha a projektmenedzser a szerződés aláírását követően ráébred, hogy a költségvetés jelentősen alul- vagy túlbecsült, akkor mindenképpen egyeztetnie kell a megbízójával. Pontosítani kell a feladat kereteit, meg kell találni azt a fókuszt, ami prioritást élvez a projekten belül, ki kell jelölni, hogy minek kell feltétlenül beleférnie a keretbe. A megrendelő ebben persze nem mindig partner, hiszen értelemszerűen azt szeretné, hogy adott időre, adott pénzből, a lehető legtöbb cél valósuljon meg. A vállalkozó pedig arra törekszik, hogy az adott feladatot, adott időre, adott pénzből, de maximális nyereséggel végezze el. Az ilyen esetekben is előfordul, hogy a projekt sikertelenül végződik” – hívja fel a figyelmet Bur Emma.

 

Korlátozás helyett minősítés

Bartalis Krisztina, a Vodafone projektmenedzsere körülbelül egy hónapja, azt követően szerezte meg a PMI minősítését, hogy 2009-ben az év projektmenedzserének választották. A szakember néhány évvel ezelőtt még nem érzékelte a minősítések súlyát, ám a kérdésről az utóbbi időben gyökeresen megváltozott a véleménye. Manapság, amikor több külső projektvezetővel is együtt dolgozik, azt tapasztalja, hogy a minősítéssel rendelkezők egységes tudással és szótárral rendelkeznek, továbbá elvárásaik is azonosak.

Ugyanakkor a szakember azt látja, hogy bizonyos körökben nem a minősítést, illetve az azzal járó tudás megszerzését szorgalmazzák, hanem inkább a projektmenedzserek közösségének korlátozását szeretnék elérni. Pontosabban ki szeretnék zárni a projektmenedzserek köréből azokat, akik nem felelnek meg a szakma bizonyos elvárásainak. Bartalis Krisztina szerint nem ez a helyes út. Jobb lenne, ha minél többen szereznének szakmailag megalapozott minősítést, és ezzel automatikusan előnybe kerülnének a minősítéssel nem rendelkezőkkel szemben.

Az év projektmenedzsere díjat egy olyan projekt vezetéséért ítélték oda a szakembernek, amelyben nemzetközi csapat dolgozott együtt. A munka során tehát többféle kultúrát kellett összehangolni.

„Meg kellett állapítanom, hogy a magyar és a külföldi munkakultúra között bőven vannak különbségek. Ez önmagában még nem volna baj, ám esetenként kétségtelenül volna mit tanulnunk a más országokbeli projektvezetőktől” – fogalmaz Bartalis Krisztina.

A nemzetközi kultúrában például teljesen magától értetődő az egyértelmű és transzparens viselkedés. Ezzel szemben Magyarországon még néha előfordul az információ visszatartása, valamint a saját érdekek előtérbe helyezése.

 

Első a siker

A projektmenedzsment-szolgáltatásokat nyújtó tanácsadó cégek folyamatosan versenyeztetik és tesztelik projektmenedzsereiket, azok tudását, kompetenciáját, felkészültségét – fogalmaz Nagy Zsolt, a Stratis senior partnere. A versenyeztetés jellemzően három szinten folyik. A szakmai minősítések (PMP vagy IPMA) ma már minimumelvárásnak tekinthetők, bár e tanúsítványok megléte szükséges, de nem elégséges feltétele annak, hogy az ügyfél jó szolgáltatást remélhessen a projektmenedzsertől. A minősítésnél többet árulnak el a projektvezetőről a sikeres szakmai referenciái. A megrendelők végső soron ma a referenciák alapján választanak. A harmadik, legmagasabb szintet a projektmenedzserek közösségi aktivitása, szakmai publikációi jelentik. Ezek olyan megkülönböztető jegyek, amelyekkel igazán ki tud tűnni egy szakember az egyébként jól teljesítő mezőnyből.

Jóllehet az etikai normák betartásának fontosságát elméletben senki sem kérdőjelezi meg, manapság az ügyfelek elsősorban sikert várnak el a projektvezetőtől. Ez a gyakorlat nemcsak Magyarországra, hanem nemzetközi viszonylatban is jellemző. A projektmenedzsmentnek van egy általánosabb, az etikai kérdéseket megelőző problémája, nevezetesen az, hogy miként tud valódi, klasszikus értelemben vett szakmává válni.

Nagy Zsolt szerint a projektmenedzsment szakma még csak a fejlődésének elején tart. Ahhoz, hogy olyan hivatássá váljon, mint például az orvosoké vagy az ügyvédeké, a maga írásos és íratlan etikai normáival, még jó néhány évnek el kell telnie.

Célirányos, akkreditált felsőfokú képzésre, szakmai gyakorlatra, projektmenedzsment-diplomára, kamarára van szükség. A projektmenedzsment szakmává fejlesztése közös céljuk a profitorientált és a nonprofit szervezeteknek.