Nehéz világ a cégvezetőké. Sokan talán irigylik a vállalat felső osztályának tagjait, viszont ezzel párhuzamosan általában nem gondolnak bele a felelősség súlyába. Azt a legnehezebb elképzelni, hogy a főnök is ember, pedig így van, és mint ilyen, nem tökéletes. Tanácsokra van szüksége, hogy biztos lehessen döntéseinek pozitív következményeiben, amelyeket ugyanúgy – racionális és érzelmi alapon – hoz meg, mint bárki más, csak egy magasabb szinten.

Pénzügyi területen ez a tény teljesen elfogadott, hiszen a vagyon gazdái szeretik nagyon pontosan tudni, mi történik a jószágukkal. Ehhez képest élet- és egyben üzletvezetési tanácsokat igényelni olyasmi tabu, mint pszichológushoz járni – ami például Amerikában teljesen természetes. Az itbusiness nyárköszöntő üzleti reggelijén pezsgett a hangulat, repkedtek a hasonlatok, hogy minél pontosabb képet rajzolhassunk magunknak a coachingról, és arról, miben különbözik a klasszikus üzleti tanácsadástól.

 

Egyedül nem megy…

Székely Zoltán, a KPMG partnere, üzleti tanácsadó szerint a két terület közötti alapvető különbségek még egyértelműek. Ha a vállalatirányításra koncentrálunk, akkor szinte elengedhetetlen, hogy legyen a döntéshozó mellett egy pénzügyi tanácsadó, mert a racionális tervezés teremti meg a vállalatirányítás stabil alapjait, amelyről kiindulva már csak annyi kockázatot kell elviselni a piacon, mint a többi versenytársnak. (Lásd keretes írásunkat.)

Sokan még mindig abban a tévhitben élnek, hogy a vállalat vezetője egyben a szakma legjelesebb képviselője is. Nos, ez rengeteg esetben nem így van, amivel nincs is semmi baj, mert egy szervezet irányítása teljesen más kvalitásokat kíván meg, mint mondjuk egy termék legyártásának felügyelete. Nem árt, ha a főnök érti az autószerelési folyamatokat, de ez semmiben nem segíti őt, amikor esetleg a csődtől kell megmentenie a vállalkozást.

A nagy nyomást ugyanazok a tényezők váltják ki, amelyekkel egyikünk sem szívesen nézne szembe (például az alkalmazottak elbocsátása). Az első ember azonban minden egyéb, a vállalat sorsát érintő kérdésben is kénytelen szembenézni az dolgozókra mért hatással.

A kívülállók talán úgy látják, semmilyen frusztrációt nem okoz egy vállalati szegmens leépítése, vagy egy komolyabb profilváltás de ez nem így van. Sőt, manapság már a túlélés is elég sok problémát jelent. „Minek csinálom én ezt az egészet? Boldog vagyok a munkámtól?” – tette már fel magának a kérdést nem egy cégvezető, és akár rögvest ki is szállt a Nagy Játékból. Amikor pedig az üzleti döntés személyes síkra terelődik, az már olyan pont, ahol a coachnak is juthat szerep.

 

Kicsit feldob és alám áll

Magyarországon a „coach” elnevezéssel kapcsolatban először is el kell oszlatni néhány félreértést. A gyakorlati munkából kiindulva három szintet különböztethetünk meg: a coachot, a tanácsadót és a mentort.

Coach az, aki az üzlettől teljesen függetlenül az egyént fejleszti. Nincs igazi üzleti felelőssége, mivel a legfontosabb feladata, hogy a megbízó egy adott készségét fejlessze.

A tanácsadó az a személy, aki az üzlet egy adott részterületét fejleszti, projekt jelleggel. Egyetlen feladata, hogy „leszállítsa” a megrendelt rendszert, a személlyel egyáltalán nem kell foglalkoznia.

A legérdekesebb a mentor feladata, aki tulajdonképpen másfél tanácsadónak tekinthető, mert a tanácsadó és a coach erényeit gyúrja egybe. Azaz tanácsadóként kezdi az üzletfejlesztést, de mivel a valódi siker a cégvezetőben rejlik, ezért a fejlesztést is a megbízó képességeihez, lehetőségeihez igazítja. Tehát nem egyszerűen céget fejleszt, hanem olyan projektet visz véghez, melyet a megbízó majd folytatni, irányítani is tud.

Nos, a coach akkor a leghatékonyabb, ha az ok maga a cégvezető. Palencsár Miklós üzleti tanácsadó és business coach szerint a kisebb vállalatoknál például az első ember a legfontosabb, hisz valószínű, hogy az egész cég a saját „édes gyermeke”, és szeretné a saját neve alatt sikerre vinni.

Ha ő „képbe helyezi” magát, az mindenkinek jót tesz, és persze anyagilag is lendít az üzleten.

A tanácsadó és a coach között van még egy különbség. Előbbinek a cégnél kell – adott időn belül és mérhető – változást végrehajtani, utóbbinak viszont ugyanezt a vezetőben kell elérnie, és általában időhatár nélkül. Egyszerűbben szólva: a coach olyan, mint a személyi tréner. Annyiba is kerül.

 

Mi fáj? Gyere mesélj…

A szolgáltatásnak megkérik az árát, annyi szent: egy óra díja 27 ezer forinttól 300 ezerig is terjedhet akár – és hát egy coaching eltarthat néhány hónapig, de akár évekig is. Ez különösen annak a fényében fontos, hogy ráadásul kevésbé tűnik számon kérhetőnek az eredmény – de erről kicsit később. Akik az előbb a pénztárcájukhoz kaptak, azok most megnyugodhatnak, mert a tréning után rendszerint busásan megtérül az erre fordított költség. Nagyon téved azonban az, aki könnyű és felelősségtől mentes pénzszerzési lehetőséget lát a coachingban.

„Ez nem egy pénzhajhász szakma”, hangsúlyozza Palencsár Miklós.

A coachnak tulajdonképpen az ügyfelet kiegészítő személyiségjegyekkel kell rendelkeznie, és ez nem minden esetben jön össze. Akárcsak egy párkapcsolatnál, itt érvényes és fontos tényező, hogy „működik-e a kémia”, azaz mennyire szimpatikus egymásnak ügyfél és pártfogója. Palencsár Miklós sok megbízást visszaad inkább, hiszen ő is szeret biztosra menni.

Ne feledjük: egy jó tréning során olyan bensőséges viszony alakulhat ki, ahol az ügyfél még azokat a gondolatait is megosztja pártfogójával, amit esetleg a hitvesével sem. Cserébe olyan őszinte szavakkal találkozik, amit a mesében is csak az udvari bolond mer elmondani az uralkodónak. A coaching egyik leglényegesebb eleme az imázsépítés, persze azért a személyiség gyökeres megváltoztatása nélkül. Ha például a főnök idáig is introvertált ember volt, akkor nem érdemes arra trenírozni, hogy ő énekelje fel a vállalati himnuszt. Azokban a tulajdonságaiban kell megerősíteni, amelyek idáig is segítették a munka során.

Az is előfordulhat, hogy mégis szakmai alapon hiúsul meg a közös munka, ugyanis az eseti megbízás speciális tudást igényel, és az is minden esetben külön dől el, hogy hány százalékban van szükség az emberi, illetve az üzleti tanácsadásra. Reményi Csaba, az Oracle ügyvezető igazgatója szerint nagyjából négy elkülöníthető formája van a személyre szabott segítségnek: csak coaching; coaching és néha tanácsadás; coaching, de inkább tanácsadás; csak tanácsadás.

Bordás Beáta, az Üzleti Coach Egyesület elnöke hozzáfűzte: Magyarországon a coachingban 70 százalék az üzleti tudás, és a maradék a pszichológia, míg Amerikában a két területet teljesen különválasztják. Szóval azt is mondhatnánk, hogy ahány ország, annyi vezető, és annyiféle tanácsadó. Hogy lehet egyáltalán erre a pályára lépni?

 

Mi van a legtöbb a világon?

Mátyás király bolondja egyszer azt találta mondani, hogy orvos van a legtöbb a világon, amit úgy bizonyított, hogy rosszullétet színlelt, mire menten megsegítette mindenki egy tanáccsal, mit tegyen a nyavalya ellen. Ha ez a mese ma íródott volna, a bolond azt mondaná: tanácsadóból van legtöbb!

Ugyanis arra a kérdésre, hogy honnan lehet felismerni a szakmailag hiteles coachot, az a válasz érkezett a közönség soraiból, hogy a névjegykártyája alapján. Azaz sajnos semmilyen különösebb papír nem igazolhatja a szakembert.

Magyarországon ez egy teljesen szűz terület a felsőoktatásban. A Budapesti Műszaki Főiskola Keleti Károly Gazdasági Karán (BMF KGK) 2009 óta – Magyarországon eddig egyedüliként – tartanak akkreditált, két féléves, posztgraduális képzést. A döntéstámogatás, emberi gondolkodás, konfliktuskezelés és mediáció, humánmenedzsment és szervezetfejlesztés tantárgyak mellett a tananyag részét képezik a vállalati ismeretek, és emellett hasznos gyakorlati üzleti útmutatást is kapnak.

Szakképzés formájában körülbelül tíz helyen találkozhatunk az országban a coachinggal. Az üzleti életben több helyen oktatnak tavaly óta e tárgykörben. Lapunk egy korábbi számában Mérő László, az intézmény egyik tanára így jellemezte a személyes tanácsadókat: „A vezető szinte minden adottsággal rendelkezik, amivel a coach bír. Értelemszerűen felmerül a kérdés, miben rejlik akkor a coach komparatív előnye. Nos, például abban, hogy őt nem köti le a vezetés mindennapos terhe. Van ideje tudást gyűjteni és szállítani a vezető számára.”

 

Húzd meg jobban, menjen a munka...

Az itbusiness club vendégei szerint a coaching terjedését leginkább az a bizalmatlanság nehezíti, ami a sok „kókler” miatt az egész fejlesztési szakembergárdát sújtja. Következzék néhány szempont, ami segíthet kiválasztani a valóban jó szakembert.

A cégvezető először a bemutatkozó prezentáción tekinthet bele leendő tanácsadója kvalitásaiba. Egy jó „start meeting” során kiderül, hogy a szakember eddig milyen rendszer szerint milyen eredményeket ért el. Ugyanilyen árulkodó lehet emberünk lekötöttsége is, a jó coachot ugyanis kézről kézre adják. Mindezeken túl meggyőző lehet még például egy nemzetközi cégnél betöltött sikeres vezetői pozíció, az önálló profitfelelősség, illetve az egyedi módon befutott karrier.

Mindezek azonban még mindig nem tűnnek életbiztosításnak, mert alig ismerik a szolgáltatást. Ráadásul a felmérések alapján a magyarországi vezetők zöme introvertált, azaz nehezen nyílik meg, ami megnehezíti a coach munkáját.

A beszélgetésen felmerült a coachok állami szférában történő alkalmazása is. Soltész István, a Verzo Informatika Kft. ügyvezető igazgatójaszerint a katonai közmondás úgy tartja: ha a térkép és a domborzati viszonyok nem egyeznek meg, a domborzatot érdemes követni. Az állami intézmények viszont a térképet követik, akárcsak a kis- és középvállalatok. Ehhez annyit tehetnénk még hozzá: igen nagy probléma az is, hogy például a minisztériumok felső vezetése teljesen más forrásból érkező tanácsadás alapján vezeti az intézményt, és legtöbbször megbízatása sem tart tovább egy aktuális kormány regnálási idejénél.

Eszes Gábor, a Henco Bt. tulajdonosa – aki egykor maga is tagja volt az Információs Társadalom Koordinációs Tárcaközi Bizottság e-Kormányzat és Közháló albizottságainak – úgy véli: szükség lenne tanácsadásra meg coachingra is (a vállalatnak az előbbire, a vezetőnek pedig az utóbbira), de egyelőre úgy tűnik, nem vagyunk még elég fejlettek ehhez a segítséghez.