Pomázi Gyula, a Provice ügyvezető igazgatója

– Úgy látom, hogy egyre kevésbé. Az átalakuló üzleti modellek világában az informatikai fejlesztések hatékonyságát csak egyféleképpen tudjuk mérni: milyen gyorsan képesek az új üzleti elképzeléseket megvalósítani az informatikai megoldások szintjén? Az a cég fog az új körülmények között piaci sikereket aratni, amelyik a leggyorsabban képes megjelenni új üzleti modellel, és rendelkezik ezt kiszolgálni képes informatikai rendszerrel is.

Ebből adódóan üzleti szempontból az alapján lehet értékelni az informatikai fejlesztéseket, hogy mennyire rugalmasak, milyen gyorsan tudnak reagálni a megváltozott igényekre, mennyire bonyolultak. Amennyiben ezek a paraméterek jó értékeket mutatnak, akkor akár nagyobb összeget is érdemes invesztálni egy ilyen rendszerbe, mint egy olcsóbb, de ilyen erényeket felmutatni nem tudó fejlesztésbe.

– Mennyire tudja jól megfogalmazni az üzlet a saját elvárásait? Sokszor még az operatív követelményrendszer összeállítása is nehézségekbe ütközik.

– Valóban van ilyen veszély. Kivédésének egyik módja, ha az informatikusok a közeljövőben nagyobb figyelmet fordítanak erre a területre. A fejlesztések visszafogása miatt nem minden rendszertervezőnek jut elegendő munka: nekik a továbbiakban nem az informatikát, hanem az üzleti területeket kellene szolgálniuk a tapasztalataikkal, például úgy, hogy egy szervezeti egység informatikai felelőseként tevékenykednek.

– A vállalati informatikai szervezet élére már nem feltétlenül informatikai szakember kell, hanem egy nagyon jó szervező. Három dolgot lehet elvárni tőle: csökkentse az informatika mûködésének költségeit; optimalizálja az együttmûködést az informatika és az üzlet között; és legyen részese az üzleti stratégiák elkészítésének, vagyis tudja pontosan, hogy mire kell felkészülnie. Teljesítményét nem az határozza meg, hogy az it-beruházások milyen gyorsan térülnek meg, hanem az, hogy azok mennyire tudják megoldani az üzlet igényeit.

– Hogyan lehet erre előre választ kapni? Vannak-e konkrét módszerek, amelyekkel menet közben is figyelemmel lehet kísérni a beruházásokat?

– Egyre inkább felértékelődnek a projektek irányításához kapcsolódó mutatók, és ettől nem függetlenül a teljes projektportfólió értékének a mérése. Ha egy időben fut 8-10 fejlesztési projekt, akkor szükség esetén meg kell hozni azt a döntést, hogy az egyiket leállítom, mert időközben változott az üzleti környezet, mások lettek a prioritások. Nem egy-egy projekt, hanem a teljes portfólió sikeressége és irányításának minősége lesz fontos a cég számára. Ehhez viszont nemcsak külön kell tudnom mérnem és értékelnem a projekteket, hanem összességükben is.

– Mindezek a változások mennyiben érintik az üzleti területek szereplőit?

– Nekik is a stratégiából, a változási tervekből kellene levezetniük minden feladatot, és tisztában kell lenniük azzal, hogy az új, dinamikus piaci környezetben sokkal erőteljesebb az operatív és stratégiai célok egymásra hatása. Minden vezetőnek napi szinten kell foglalkoznia a stratégiai célok megvalósításával; csak akkor lehet sikeres, ha mérni tudja, hogy az elmúlt egy hétben, hónapban tényleg az történt-e, amit a stratégia erre az időszakra előírt.