A kezdeti sokk után az első tipikus emberi reakció a tagadás: bizonyára téves információról van szó, hibás döntésről, amit hamarosan visszavonnak. Velünk ez nem történhet meg, ennek nincs értelme; másutt előfordulhat valami hasonló, de nálunk nem, mi mások vagyunk, minket elkerülnek az ilyen helyzetek. A tagadás passzivitással jár: miért tegyünk bármit is, ha amiről hallottunk, úgysem következik be.

A hír azonban igaznak bizonyul: a vezetés komolyan gondolja, az első döntések már megszülettek, de a változás még nem indult el. Ilyenkor jelentkezhet a második tipikus reakció: a düh és a harag. A düh felfokozott érzelmi állapotot jelent, ami veszélyekkel jár: az érintettek irracionális, elhamarkodott döntéseket hozhatnak. Előfordulhat például, hogy valaki veszi a kalapját, és más munkahely után néz, pedig valójában az átalakulás egyik nyertese lenne, csak még nem tud róla, hiányosak az információi, rosszul mérte fel a helyzetet.

A düh és a harag aktivitásra, cselekvésre ösztönöz, vagyis megindulhat az „aktív ellenállás”, ami ilyenkor a változtatási elképzeléssel való teljes szembeszegülést jelentheti. Az azonos érzelmi fázisban járó, cselekvési lehetőségeket kereső emberek könnyen egymásra találnak (együtt amúgy is jobb ellenállni), vagyis kialakulhat egy sajátos negatív csoportkohézió: olyanok is összebarátkozhatnak, szövetkezhetnek, akik eddig ki sem állhatták egymást.

Ha a vezetés az ellenállás ellenére kitart az elképzelései mellett, az érzelmi töltésű éles szembenállást a racionálisabb, óvatosabb alkudozás válthatja fel. Az alkunak sokszor egyszerűen időnyerés a célja: rendben van, látjuk, hogy nincs mit tenni, de legalább ne ilyen gyorsan, legyen időnk a tájékozódásra, a gondolkodásra, az alkalmazkodásra. Jöjjön a változás, de ne legyen ilyen radikális, néhány dolog maradjon változatlan. Az alkudozók igyekeznek szakmai érveket használni, de ez egyáltalán nem jelenti az érzelmi töltés hiányát.

Ha az alkudozás nem hoz eredményt, az érintettek depresszióba süllyedhetnek: mindent megpróbáltunk, erőteljes fellépéssel és alkudozással egyaránt próbálkoztunk, és lám, egyik sem vezetett eredményre: a helyzet reménytelen, tehetetlenek vagyunk. A depresszió passzív állapot, egyeseken akár a kóros változat tünetei is jelentkezhetnek: nyomott hangulat, kilátástalanság, állandó rosszkedv, tehetetlenségérzés. A tehetetlenség, a reménytelenség érzete negatívan hat az önbizalomra és az önbecsülésre. A negatív érzelmek felerősödhetnek, az érzelmi töltésű cselekedetek kiszámíthatatlanná válnak.

Depressziós embereket nehéz mozgósítani, lehetőleg minél előbb túl kell juttatni őket ezen az állapoton. Azt kell elérni, hogy a munkatársak egyre kevesebbet foglalkozzanak a múlttal, és egyre többet a jövővel. Ebben a tanulás és a kísérletezés segíthet a legtöbbet. A csoport tagjai kipróbálják az új megoldásokat, megpróbálják elsajátítani az új eljárásokat, szabályokat, és eközben kipróbálják önmagukat is. A tanulás, a gyakorlás sikerélményeket hoz, a sikerélmények pedig javuló hangulatot, erősödő önbizalmat és önbecsülést. A gyorsabban haladók „húzni kezdik” a többieket, kialakul a pozitív csoportkohézió: lám, meg tudjuk ezt tanulni, képesek vagyunk rá, kipróbáltam és sikerült, mindjárt jobban érzem magam. A múlt egyre távolabb kerül, egyre inkább a jövő kerül a középpontba, pozitív érzelmek kíséretében.

Sokk, tagadás, düh, alkudozás, depresszió, belenyugvás – láthatjuk, hogy az érzelmek nagyobb változások idején széles határok között mozognak. A leírt érzelmi fázisok nem egyszerre jelentkeznek mindenkinél: van, aki például tartósan leragad a tagadás fázisában, míg mások már az alkudozásnál tartanak. A változásokat irányító vezetők sokat tehetnek azért, hogy a negatív szakaszokon átjuttassák a munkatársaikat. Alapjában véve egyszerű dolgokról van szó: kommunikációról, a tanulás segítéséről, a stressz kezeléséről.