Előítélet és irányítás

1997-2010 között szerzett tapasztalataim szerint az állami vasútirányításnak az első és talán legsúlyosabb kihívása a magával hozott előítélet-készlet, amely képes az önálló értékeléshez szükséges intelligencia- és memóriakapacitást lefoglalni. A vezetéssel gyakran nehéz beszélni, erre általában nem is tart igényt (mindent tud, vagyis mindenre van egy jó kis előítélete).

A döntések metaforisztikusak, és ezek a szolgáltatási és szervezeti metaforák mindig sikeres iparágakból (MOL), vagy éppen sikeresnek tartott restrukturálási-feldarabolási gyakorlatokból (Dunaferr) származnak. Sajátságos módon sikeres vasutat sohasem választottak alapként. Ha véletlenül vasút szóba került, akkor csak abban az értelemben beszéltek róla, hogy milyen jól szétszedték, milyen radikálisan csökkentették a létszámot, vagyis a vezetés a maga sikerélményét, s nem a szolgáltatás megfelelő szintjét igyekezett biztosítani. Így ugrik a képbe a román vasút (tanácsadói siker), de sem a cseh, sem az osztrák, sem a holland vasút (szolgáltatási és irányítási siker) nem kerül szóba.

A vezetés indulókészletéhez gyakran hozzátartozik az ellenszenv és gyanakvás, részben a vasúti felsővezetés (őket általában többször cserélik), részben a hagyományaihoz ragaszkodó középvezetés, a „szakik” iránt, akikkel szemben az irányítás értetlenül és tehetetlenül áll. Az 1997-2010 között szerzett tapasztalataim szerint az állami csúcsvezetés a teljes vállalati fronton elszenvedett kudarca után általában visszatér az általa irányítható szférába, és csak a kinevezett vezetőkkel kommunikál, ami megadja számára a vezetés élményét (erre különösen az évente váltogatott miniszterek és kabinetek tartottak –érthetően- igényt).

Az elmúlt évtizedben mindez ahhoz vezetett, hogy két –egymástól mind jobban elkülönülő- vállalati irányítási réteg alakult ki: az egyik az állami vezetés játszótársa és munkatárgya volt, a másik a szolgáltatásokat felügyelte, utóbbiak működése határozta meg a költségeket és a minőséget. A tőlük elszakadó felsőirányítás fő funkciója a szervezeti trendek követése és szervezeti változások kezdeményezése (ez számított dicséretes aktivitásnak), illetve az alájuk tartozó, de általuk érdemben nem irányított középvezetés által generált költségek csökkentése volt.

Csak az egész irányítást, a kibocsátás teljes mennyiségét és minőségét, az ehhez illeszkedő teljes vállalati szervezetet érintő változások lesznek fenntarthatók. Hagyjunk szabad helyet a gondolkodásunkban a magunkkal hozott iparági tapasztalatok, a jó nevű (és persze drága) tanácsadók biztos megváltást  hozó receptjei mellett¹ a sikeres vasutak nemzetközi példáinak megértése, a hazai vasúti szakemberek javaslatainak befogadása érdekében. Ettől még sok mindent fel lehet forgatni, ám a produkciót a szolgáltatási kínálat és annak fenntarthatósága alapján kell értékelni.

Külön kell szólnom a tanácsadók és az általuk készített javaslatok ügyéről. Szemben a vasúti kollégák nagyobbik részével, azt gondolom, hogy a stratégiai tanácsadás általában hoz új ismereteket, feltéve, ha a belső emberek részesei a közös gondolkodásnak.
Jellemző (és sajnálatos), hogy az elmúlt csaknem húsz év tanácsadása szinte kizárólag szervezeti folyamatok körül forgott. Műszaki-informatikai- karbantartási folyamatokat - a forgalmi folyamatok nemzetközi benchmarkjairól nem is szólva – szinte soha nem elemeznek. Soha nem veszünk fel külső tanácsadó mérnököt. Pedig a szerkezetátalakítási bravúrok önmagukban sohasem hoznak annyi pénzt a konyhára, mint egy jó kocsifordulóval megtervezett menetrend, vagy egy okos karbantartási rendszer bevezetése az infrastruktúránál.

Egyébként a magam részéről kifejezetten fárasztónak látom a nagy tanácsadóknak a megrendelők talán indokoltan feltételezett szellemi színvonalára lebutított triviális, bombasztikus, de jól emészthető restruktúrálási tanácsait (20 százalékkal csökkentsd a létszámot² , szedd szét őket, ne te irányítsd őket, majd a piac rendet tesz, add el a felesleges eszközeid, elsősorban az ingatlanokat). Hiába nyűgöz le a tanácsadó a maga céltudatos eleganciájával, ha nem ismered a rendszert eléggé, az előítéletesen (téves metaforák és megalapozatlan várakozások alapján) átalakított rendszer pocsékul fog működni (ld. román vasutak, vagy a hazai átalakulások). De ez már nem a tanácsadó, hanem a megrendelő felelőssége.

*

1.) 1993 óta (ekkor került először csődhelyzetbe) a MÁV számára mintegy 7-8 nagy tanácsadói (pl. BCG, a Világbank, Mercer, Roland Berger, AT Kearney) elemzés és javaslat, és ezen kívül évente átlagosan legalább 10 szervezeti átalakítása kisebb javaslat készült, elsősorban munkaerő-megtakarítási, irányítási, beszerzési és szolgáltatás-centralizálási célzattal

2.) Az elmúlt 15 évben azonos hálózat mellett a létszám 100 ezerről 37 ezerre csökkent.