Menü

RSS

16_kezdo_420px
Forrás: ITB

A családi vállalkozásokra leselkedő egyik legnagyobb veszély az utódlás kérdése. A nyugdíjkorhatárhoz érkező cégvezetőknek vajon sikerül átadni a stafétabotot gyerekeiknek? A nemzetközi tapasztalatok szerint kétharmaduknak nem sikerül.

 

„Egyszer vacsora közben édesapám annyit mondott, hogy ő két év múlva, 60 évesen, már szeretne nyugdíjba vonulni. Nálunk így kezdődött a cég átadása” – meséli ifj. Sánta János, az 1996-ban indult, családi tulajdonban álló Continental Dohányipari Csoport vezérigazgatója. A fiatal vezető 1998-ban csatlakozott a családi vállalkozáshoz. Nem kényszerből, hanem örömmel vett részt a cég életében, a marketinget, a termékfejlesztést és a cégarculatot vitte, illetve 2004-től a külföldi piacokat építette.

ifj. Sánta János, Continental Dohányipari Csoport
A több mint 500 főt foglalkoztató cégcsoportnál korábban „pókrendszer” működött, vagyis minden szál a tulajdonosnál futott össze és a területek vezetői önállóan ritkán egyeztettek egymással, ezen a struktúrán szeretett volna változtatni az ifjabbik generáció képviselője. „Csináltam egy programot, amelyet egy órás prezentáció keretében bemutattam édesapámnak. Ő elfogadta és azóta boldog, mert nagyon sikeresen működünk továbbra is.” Nehéz örökség? „Nem, én élvezem” – mondja a vezérigazgató.

 

Feketén-fehéren

Magyarországon az összes vállalkozás nagyjából 50 százaléka családi vállalkozás, Ausztriában ez a szám körülbelül 85 százalék. Az európai munkahelyek csaknem felét, az amerikaiak közel 80 százalékát családi cégek teremtik. Az európai országok gdp-jének mintegy 60 százalékát családi vállalkozások termelik, Magyarországon ez az arány nem pontos adatok szerint 40-50 százalék körül lehet, derül ki egy felmérésből.

A családi vállalkozások kétharmada nem éli túl a generációváltást, a Magyarországon és a környező országokban működő családi cégek jelentős részének a közeljövőben egyszerre kell kitalálnia valamilyen túlélési technikát. A generációváltást bonyolítja az utódokra nehezedő hatalmas teher és az is, hogy a cégeknek nincs komoly múltjuk, többségük ugyanis a rendszerváltás után alakult – állítják szakértők.

A legtöbb családi cég életében felmerül a kérdés, hogy az utódok elég fejlettek-e a stafétabot átvételére? Több cégvezető egyetért abban, hogy először lásson világot és tanuljon máshol csemetéje, mielőtt a családi vállalkozás „börtönébe” bezárja magát, hiszen a családi szervezeti kultúra sokkal szűkebb terű. Ha nincs megfelelő utód, akkor sikerül-e olyan külsősökből menedzsmentet kinevelni, akik ugyanolyan lelkesedéssel dolgoznak a cégért, mintha családtagok lennének? Adjak tulajdonrészt vagy nem?

Számtalan kérdés, amelyekre a válaszok megoszlanak.

 

Családban marad

A Family Business egyik jellemzője, hogy amikor az utód megerősödik, akkor az alapító tulajdonosnak át kell adnia a hatalmat, aki szinte egész életét feláldozta a cégéért. Sokszor nehéz a váltás, hiszen jogosan érezheti úgy az alapító, hogy megfosztják a saját homokozójától.

Kürti Tamás és Kürti Sándor, Kürt Zrt.
„A közép-kelet-európai régióban nincs széles kulturális háttere a tulajdonlásnak, hiszen csak a 90-es évek óta lehetséges piaci alapokon tőkét, tulajdont felhalmozni. A rendszerváltáskor az alapítók elsősorban saját, illetve családjaik tőkéjét, bátorságukat, szaktudásukat, olthatatlan vágyukat és épülő kapcsolatrendszerüket latba vetve sokszor ténylegesen egy garázsból indították vállalkozásaikat. A sikeresek jó része ma már vállalatot irányít, tulajdonol. Utódlási kérdéseik mára egyre nagyobb jelentőséggel bírnak – fejti ki Kürti Tamás, az 1989-ben alakult, családi tulajdonban levő, mára nemzetközi vállalatcsoporttá alakult Kürt Zrt. alelnöke, aki egyben a Felelős Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület egyik alapítója és alelnöke.

„A rendkívül összetartó és meleg családi légkörben az öcsémnek és nekem maximális teljesítményelvárásoknak kellett megfelelnünk és tizenéves korunktól folyamatosan »nyári gyakorlaton« bizonyítani képességeinket. Nem volt evidens, hogy csatlakoztam a családi céghez; első diplomám után máshol akartam kipróbálni magam. A netes hőskorban Szekfű Balázs mellett a Carnationben, majd Amerikában Julius Kluger oldalán az USAnotebook színeiben webmarketing-stratégiákon élesítettem üzleti és vállalkozói gondolkodásom.”

„Amikor otthon felmerült, hogy beálljak a Kürtbe, édesapám már szeretett volna hátrébb lépni. Ő azon ritka ’self-made-man’ vállalkozó, aki 15 év alatt nemcsak profi végrehajtó, hanem döntésképes, felelősséggel kockázatvállaló menedzsmentcsapatot nevelt. Bementem hát leendő ügyvezetőnkhöz, Kmetty Józsefhez és megkérdeztem, szerinte van-e itt helyem. Ő beleképzelte magát a helyzetembe és azt mondta, mint a főnök fia feleslegesen sok pofon vár rám, ha a frissen alakult tanácsadási üzletágunkhoz csatlakozom, mert tízszer annyit kell elérnem, mint másnak, hogy bizonyítsak” – meséli a fiatalember. Megkérdezte, lenne-e kedvem megtalálni a fejlesztés helyét a Kürtben, amikor az már nem a futó projektek mentén történik. Felépíthettem hát egy új csapatot, amellyel jelentős külső forrásokat sikerült bevonnunk.

 

Ötgenerációs családi üzlet

Az olasz Rubelli-család egy nagy európai textilgyártó céget hozott létre Velencében, még 1858-ban. Az alapító Lorenzo Rubelli volt, ma az ötödik generáció áll a családi vállalkozás élén. A Rubelli cég elsősorban hagyományos és modern lakástextíliákat gyárt: selyem, brokát, damaszt, bársony és jacquard anyagokat készít. A társaság cégei különálló, egyedi stílusú kollekciókat állítanak elő.

A több generációra épülő vállalkozásnak is fel kellett venni a versenyt a 21. század tempójával, de továbbra is saját, egyedi útját járja. Talán ezért is maradhatott több mint másfél évszázada a világ élvonalában.

Forgószínpad

Míg a családi vezetés rá van utalva, hogy a vezetők magukba nézzenek és változzanak, addig egy multinacionális cégnél erre nincs lehetőség. Aki nem felel meg, azt azonnal lecserélik. A skandináv tulajdonban lévő Telenor-csoportnál folyamatos fejlesztés alatt áll az utódlásnevelés és utódlástervezés, állítja Huszlicska József műszaki vezérigazgató-helyettes. „Évente felülvizsgáljuk, hogy milyen személyiségű vezető irányítja a Telenor számára kiemelten fontos stratégiai területeket. Minden évben körülbelül 50-70 stratégiai vezetői pozícióváltás történik a cégcsoporton belül. Mi úgy nevezzük ezt a nemzetközi forgást, hogy Telenor Nemzetközi Menedzsment Aréna, ahol folyamatosan keressük és azonosítjuk azokat a potenciális jelölteket, akiket alkalmasnak tartunk vezetői pozíciókra.

Célunk az, hogy legalább 1-3 potenciális utód legyen a környéken, ha valakinek mozdulnia kell. Most 13 országban vagyunk jelen, és a cégcsoporton belül nagyon fontos, hogy egy vezető beilleszkedjen a skandináv kultúrkörnyezetbe és azonosulni tudjon a Telenor szellemiségével. „Nem annyira az iskolázottság számít, mint inkább a tényleges képességek. Akik ezeknek a kritériumoknak megfelelnek, sokkal jobb eséllyel indulnak, mint azok, akik »csak« szakmai szinten járnak előrébb – fejtegeti Huszlicska József. – A kimondottan magyar vállalkozásokkal szemben a Telenornál a magyar jelentkezők mellett a nemzetközi vezetői gárdából is válogathatunk vezetőváltás esetén. Tapasztalataink szerint egyébként a helyi utódlás a jellemző a multicégekre.”

Huszlicska József, Telenor
 „Amikor megtaláltam az utódom, aki megkétszerezte bevételeinket és termék alapú szolgáltatásainkat, kiszálltam a Kürt operatív működéséből. Két út állt előttem: vagy elmegyek Új-Zélandra teljesen mást csinálni, vagy felvállalom a family business leader szerepet és családi vállalkozásból vállalkozó családot nevelek. Döntésemre édesapám annyit mondott: »Oké, állj bele. Ha kiszállsz, tarkón verlek.« Ez volt a legerősebb szabályozás, amit mondhatott, de azért saját motivációból döntöttem” – erősíti meg Kürti Tamás.

 

Üzlet mindenekelőtt

A családi vállalkozások ereje abban rejlik, hogy nagyon bíznak egymásban. S ha van egy álom, a szűkös erőforrások ellenére is képesek megugorni. Ez teszi őket erőssé.

Egészen speciális korosztály a most felnövő. Az x- és y-generációnak nevezett fiatal nemzedék új lendülettel és gondolkozással rendelkezik. A kérdés adja magát: hogyan tud az idősebb és a fiatalabb generáció egy hullámhosszra kerülni, hogy sikeresen működhessenek tovább? „A Kürtben ez alapvetően hármunk jövőképének egyeztetését és kooperációját jelenti: az édesapámét mint alapító-elnökét, ügyvezető-vezérünkét és jómagamét, a tulajdonosi alapértékek képviselőjét és érdekeik összefogóját.”

A családi vállalatokkal kapcsolatos magyar és nemzetközi felmérések áttekintéséből egyértelműen kiderült, hogy szinte kivétel nélkül minden utód átstrukturálja a céget. E feladat elsősorban a menedzser utódé. A hosszú távú tulajdonosi gazdálkodás és vagyontervezés pedig a tulajdonosi utódé. E kettő összhangjából alakul ki az a jövőkép, amely mentén létre tud jönni a családi vállalkozás stratégiai megújulása.

Trónörökösök

A 63 éves Károly hercegnek komoly türelmet kell tanúsítania, mielőtt átveheti Nagy-Britannia vezetését. Eddig Károly ükapja, VII. Edward tartotta a trónra pályázás rekordját, aki 1901. január 22-én lépett trónra édesanyja, a britek leghosszabb ideig szolgáló uralkodója, Viktória halálát követően.

Károly édesanyja, II. Erzsébet királynő kötelességtudása legendás, ezért nehéz elképzelni, hogy önként lemondana a trónról (85 éves korára is még mindig jó egészségnek örvend). A királyi család életével mélyebben foglalkozó szakértők szerint Károlynak kevés esélye van, hogy hetvenéves kora előtt ő lehessen az ország első számú embere.

Talán a Vilmos és Catherine esküvőjét övező felhajtás lehet az egyik oka, hogy az angolszász társadalom inkább a fiatalokat látná szívesen a trónon, de talán az a tény is közrejátszik, hogy Vilmos nagyobb népszerűségnek örvend, mint édesapja.

„Ahhoz, hogy összehangolhassuk a családi érdekeket, létrehoztunk egy úgynevezett »family boardot«, amely a családtagokból áll. Néhány havonta átbeszéljük a cégeinkkel, nonprofit vállalkozásainkkal kapcsolatos ügyeket, így a családi jelenlét állandó a cégekben” – folytatja Kürti Tamás.

 

Fejétől bűzlik a hal

A legtöbb családi vállalkozást vezető tulajdonos egyetért abban, hogy miután a család meghatározta az alapvető értékeket, minden generációnak követnie kell azt, hiszen a család viselkedése alapján ítélik meg a céget. Könnyen elbukhat egy korábban sikeresen felépített vállalkozás, ha az utód léha, felelőtlen életet él. Az üzleti életben megbízhatatlannak bélyegzik.

A legnagyobb eredményemnek azt érzem, hogy a saját igazgatóságunkkal el tudtam fogadtatni, hogy nálunk is a fejétől bűzlik a hal. Vagyis ahhoz, hogy a Kürt fejlődni tudjon, először a legfelső vezetésnek kell magába néznie és változnia.

Amikor különösen stresszes családi menedzsmentproblémákba ütköztem, amikre nem találtam útmutatót tapasztalataimban, tanulmányaimban, elmentem külföldre és megnéztem, mit jelent az, hogy family business. Volt kitől tanulni. Az itt megismert kulturális és tudás hátteret saját családomnak, vezetőinknek is átadom. A lényege, hogy nem szabad a pénz oldaláról közelíteni egy vállalkozást, először meg kell tudni határozni, hogy mindez milyen alapértékek, tevékenységek és szemléletek eredménye, azaz mi hogy definiáljuk a tulajdont, a családot és a vállalkozást.

Kürti tamás szerint a gazdasági válságban tipikusan azok a családi vállalkozások buktak el, ahol a pénz tartott mindent össze. Egyébként pedig a gazdasági válság tanulsága, hogy a családi vállalkozások sokkal túlélőbbek, mint bármelyik más élőlény.

„Mi először fejlesztésbe fogunk, és csak végső esetben küldjük el munkatársainkat. Ezt a folyamatot segítve az egyesület kiadványt állított össze a kormány számára, amely az egyesületet alkotó családi vállalkozások munkahely-teremtési koncepcióját foglalja össze. Ha az új munkahelyek teremtését a kormány a munkáltatói terhek, tb-járulék- és adómentességgel támogatná, a családi cégek átlagosan legalább egy új munkahely létrehozását vállalnák, ami tízezres nagyságrendet jelentene.”

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 1977 személy szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4700 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Clarmont I.S. Kft.

A legkeresettebb cégek: