A gazdasági válság olyan működési zavarokat okoz a szervezetek életében, amelyeket az eddigi, rutinszerűen művelt vezetői és hr-munkával már nem lehet megoldani. Sok helyen azonban nincsenek meg a képességek és az eszközök ahhoz, hogy túllépjenek az eddigi kereteken, és új elvek szerint szervezzék újra a hr-tevékenységet – derült ki a DGS Global Research és az Ernst & Young által készített felmérésből.

Stratégiai szerepre törve

Érdekes kettőség jellemzi a hr-vezetők helyzetét, szervezeten belül elfoglalt pozícióját. Bár 79 százalékuk közvetlenül az első számú vezetőnek tartozik beszámolni, legtöbbjük csupán adminisztratív-végrehajtó szerepkörben jár el, és egyelőre álom marad a cég életére komoly befolyással bíró stratégiai szerepkör elérése. Erre ugyanakkor egyre több hr-vezető törekszik, ami különösen fontos válság idején, hiszen nagy a valószínűsége, hogy a gazdasági változások hatása végül a munkatársakon csattan leginkább.

Meg kell találni a motiváció kulcsát

A fejlődési irányt felismerő hr-vezetők tevékenysége egyre inkább üzleti fókuszúvá válik. Ez lehetőséget teremt számukra, hiszen a kellő mértékben, megfelelő adatokkal alátámasztott eszköz- és forrásigény a menedzsment előtt is érthetőbbé, indokoltabbá tesz egy-egy kérést. A másik oldalról a világos, munkaerőhöz kapcsolódó költségek és elemzések segítik a vezetői döntéshozatalt.

Ez csak úgy megy, ha a hr ismeri a szervezeten belüli és a gazdasági összefüggéseket, és a vezetést támogatva, partnerként lép fel. Szükséges ehhez a megfelelő felkészültség, a korszerű gondolkodásmód, valamint a legújabb hr-technikák és -eszközök ismerete – állapítja meg a felmérés. Fontos, hogy a hr-vezetés komplex folyamatokban és rendszerekben gondolkodjon, például a toborzás vagy a kompetenciafejlesztés terén; ezek hiányában ugyanis sokszor kapkodni kényszerül, és felesleges kiadásokat okoz a vállalatnak.

Időben lépni

Az elképzelt ideákat azonban még kevés helyen voltak képesek átültetni a gyakorlatba. A felmérés tanúsága szerint kevesek képesek kellő mértékben előre gondolkodni: nem terveznek sem rövid, sem hosszú távon, például a szükséges munkaerő létszámát illetően. Az eredmények visszaigazolták a hiányszakmákról és a túlképzésről élő sztereotípiákat: a szakmunkások, műszaki szakemberek, technikusok nem csak kevesen vannak, de megtartani is egyre nehezebb őket; ugyanakkor jogászok, marketingesek, pr- és kommunikációs szakemberek számára sokszor nincs munkalehetőség.

A tanulmány szerint éppen válság idején lenne a legfontosabb a szervezetnél található tehetségek azonosítása. Ha ők hiányszakmákban dolgoznak, akkor a bizonytalan gazdasági környezetben fokozottan fennáll elvesztésük veszélye – különösen, ha sem tehetségmenedzsmenttel, sem az ösztönözési rendszer megfelelő alakításával nem igyekszik elejét venni ennek a szervezet. Az előre gondolkodó szervezeteknek éppen ilyenkor nyílik lehetőség: ha most is rendelkezik tartalékokkal, ilyenkor „vásárol be” a munkaerőpiacról, és töredékáron megszerzi a legjobb szakembereket. A konjunktúra eljövetelekor éppen ezek lehetnek azok a cégek, amelyek jelentős pozíciókat nyerhetnek, és nem csupán talpon maradnak, hanem nagymértékben megerősödnek.

Értékelni és motiválni

A munkakör piaci értékét, a leadott munkateljesítményt még mindig nem elegen állítják a bérezési politika kialakításának középpontjába – fogalmaznak a tanulmány készítői. Ez megmutatkozik a béremelési intézkedések indoka mögött is, mivel ennek okaként sem a teljesítmény elismerése húzódik meg feltétlenül. Ez annál is meglepőbb, mert egyébként a válaszadók nagy része mind rövid (1 év), mind hosszú távon (3-5 év) a tehetséges munkaerő megszerzését és megtartását, valamint az alkalmazotti elköteleződést és motiválást tartja kulcskérdésnek.

Tanulni kellene

Nem igazán fordítanak gondot a szervezetek munkatársaik tudatos fejlesztésére sem. Azoknak a szervezeteknek az aránya, amelyek előre megtervezik, hogy mely munkatársukat és mire fogják képeztetni, mindössze 46 százalékot tesz ki. Ez azért is érthetetlen, mert legtöbbjüknél a foglalkoztatással kapcsolatos költségek alkotják a kiadások igen nagy részét, így egyáltalán nem mindegy, hogy hatékonyan fordítanak-e képzésre jelentős összegeket vagy sem.

A legtöbb szervezet a recesszió bekövetkeztéig éves bérköltségének alig egy százalékát költötte képzésre. Egytizedüknél ez az arány elérte az 5 százalékot, és olyan is akadt, amely jelentősen, 10 százalék feletti mértékben fordított forrásokat munkatársai tudásának újratermelésére – állapítja meg a tanulmány.