Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


22_1.jpg
Forrás: ITB

Egy vállalat digitális átalakulása új üzleti lehetőségeket teremt, ugyanakkor szétfeszíti a meglévő, adott esetben merev vállalati kereteket. A változás okozta digitális káosz kezelése történhet a kommunikáció erősítésével, tréningek szervezésével, és egy kellően rugalmas szervezet kialakításával, ahol el tudják fogadni, hogy nem mindig a felső vezetőnek van igaza.

Komoly technológiai átállást vezényeltek le az MKB Banknál a közelmúltban, a projekt szinte az összes lehetséges díjat és elismerést megkapta. A feladatban az jelentette a legnagyobb kihívást, hogy a teljes core rendszer cseréjével álltak szemben a digitális vállalattá válás útján. Mindezt pedig egy olyan klasszikus alapokon működő szervezetben kellett megtenni, ahol mindenki ragaszkodott a meglévő helyzethez, a kialakult vállalati hierarchiához és az ezzel járó kommunikációs szokásokhoz – ahol például az is szabályozott, hogy ki kinek írhat levelet és arra kit tehet rá másolatban.

 

A hatékony kommunikáció sok mindenre gyógyír

Balogh Ádám, az MKB vezérigazgatója az áprilisban megrendezett HOUG konferencián tartott előadásában beszélt a „nagy átállás” kihívásairól, tapasztalatairól és a „nyitott ajtó” vállalati kultúra meghonosításáról. A változás elősegítéséhez például olyan nagyköveteket neveztek ki, akik érdekeltek voltak a diszrupcióban és a megfelelő kommunikációs eszközökkel képviselték a céget az egyes projektfázisokban. A cél ismertetése a különböző fórumon a projekt előrelendítésének fontos pillére volt. A nyitott ajtó kultúrája és a különböző tréningek mellett az elismerés és jutalmazás számos formáját alkalmazták a változás kezelésére, de figyeltek a stressz menedzselésére is. A munkatársaknak meg kellett szokniuk, hogy a fejlődés a komfortzónán kívül történik, ezért a tanfolyamok erre a területre is összpontosítottak.

A digitális változás és átállás kezelése nem csak nagyvállalati szinten nehéz feladat. A bizonytalanságot hozó változások hatására a kollégák, munkatársak akarva-akaratlanul gyermekként viselkednek: adott esetben panaszkodnak, passzív hozzáállást tanúsítanak vagy másokat hibáztatnak, ha nem sikerül valami. A digitális káosz könnyen eluralkodhat a cégnél. Ha nincs elhivatott vezető és akár a projekt sikeres befejezésében érdekelt tanácsadó cég, akkor ezen a ponton le is lehet húzni a rolót – a vállalat marad a régi, lassan zsákutcába vezető hagyományos úton.

Kevesek kiváltsága a részletes terv

A KPMG adatai szerint a vezetők 50 százalékának van megfogalmazott víziója a vállalat digitális jövőjével kapcsolatosan, 36 százalékuk fogadott el egy kellőképpen definiált, digitális átalakulási stratégiát, viszont csak 26 százalékuknak van részletes megvalósítási terve (a százalékok összege a kerekítés miatt haladja meg a 100 százalékot).

A digitális átalakulást akadályozó tényezők közé sorolták a megkérdezettek a vállalati kultúrát (62 százalék), a régi IT-rendszereket (48 százalék), a digitális készségek hiányát (43 százalék) és a vízió hiányát (38 százalék).

 

Kinek az ügye a digitalizáció?

A magyar vállalatok a technológiai környezet tekintetében semmiben sincsenek elmaradva a külföldi versenytársaktól – a szoftveres, hardveres megoldások, a távközlési hálózatok még sok nyugati országénál is jobbak. Ami viszont Bálint Dániel, a KPMG tanácsadója szerint nagyon is hiányzik a magyar vállalatok életéből, az szervezeti oldalról a jövőre való felkészülés, a szaktudás és a szakképzettség. A KPMG saját, 2018-as CEO-kutatásából kiderült, hogy a vezérigazgatók a digitalizációra lehetőségként tekintenek, döntő többségük üzleti lehetőséget lát benne. Amikor viszont mélyebbre ástak a kérdésekben, a cégvezetők már nem látták ennyire egységesen a dolgot, különböző válaszokat adtak. Egy részük szerint kultúraváltozásról van szó, és voltak, akik módszertant, metodológiát láttak a változásban. A legtöbb válaszadó viszont IT-kérdést csinált belőle, és ennek megfelelően úgy gondolta, hogy a projekt az IT-osztályhoz tartozik. Kevesebb mint egyharmaduk gondolta azt csupán, hogy a digitális transzformáció teljesen új megközelítést igényel a vállalat életében.

 

Nincs egyértelmű sikerképlet

A tanácsadó szerint a vezetőknek be kell látniuk, hogy a digitális változás új lehetőségeket teremt, például az átállás versenyhelyzetet teremt a piacon, ami új erőforrásokat hozhat a cégeknek. A felső vezetők és a teljes cég is változásként éli meg a digitális projekteket, azonban a változást az emberek és a szervezeti kultúra is nehezen fogadja be. Az innováció legnagyobb gátja a bizonytalanságtól, az újdonságok kipróbálásától való félelem, így nincs egyértelmű sikerképlet, ami minden helyzetben használható és a kialakuló káosz kezelésére bevethető.

A technológiai átalakulás mellett – amikor a döntéshozatal már egyértelműen az adatokra alapozva történik, és a megfelelő IT-technológiák is megvannak a vállalatnál – a legfontosabb, hogy a munkatársakat is képezzük és avassuk be a digitális átalakulás folyamatába, mindezt erőteljes ügyfélfókusszal. A szervezeti átalakulás kulcstényezője az ember – a mai technológiai vállalatoknál az alkalmazottak tudása jelenti a cég igazi értéket, az emberi agy szürkeállományában lévő tapasztalat nélkül nem működne semmi.

Ha megvan a stratégiai döntés, akkor ki kell alakítani az átalakulást támogató munkafolyamatokat. Ez a felső vezetés felelőssége, operatív szinten pedig a középvezetőké. Bálint Dániel szerint olyan kultúrát kell kialakítani a vállalatnál, amely támogatja és nem kiveti magából az átalakulás folyamatát. Ehhez a digitális transzformáció kollaborációs oldalát kell erősíteni; kulcsfontosságú, hogy kellőképpen rugalmas szervezetre és emberekre van szükség, akik képesek elfogadni, hogy nem mindig a felső vezetőnek van igaza (de a vezető is belátja ezt).

 

Egy kis önvizsgálat sosem árt

A digitalizáció tulajdonképpen folyamatos változás, így a digitális átalakulás a változás kezelését jelenti. Tevékenykedjünk bármilyen munkakörben, a sikereket akkor tudjuk megélni, ha azt érezzük, hogy képességeink, erősségeink ki tudnak bontakozni – mondja Szirtes Hajnalka pszichológus, az IPS Services tanácsadó cég ügyvezető igazgatója, a guessyourself.com alapítója. A kibontakozás lehetősége, a pozitív visszajelzés biztonságérzetet ad, és ebben a biztonságérzetben még inkább képes megnyílni a vezető, és a saját szintjén mindenki így válik igazán kreatívvá. A digitalizáció okozta változás rengeteg új elvárással szembesíti a szervezetet, a vezetőket és a munkavállalókat egyaránt.

Ha gyorsul a tempó vagy a változások mennyisége, akkor személyiségünkből adódóan biztonsági üzemmódba kapcsolunk. Ha sok az új inger, sok új szokást kell felvennünk vagy új dolgokat megtanulnunk, akkor sok a bizonytalanság, hiszen azt sem tudjuk, hogy mindez sikerül-e nekünk egyáltalán, nem látjuk, hogyan valósíthatjuk meg az előttünk álló feladatokat. Ekkor bekapcsolnak a tudatalattiban lévő félelmek, hiszen a biztonságérzet egyre csökken.

A folyamatosan új kihívások elé állító változásokra úgy tudunk jól reagálni, ha megvizsgáljuk, honnan erednek a kudarcot okozó félelmek, és elkezdjük kipucolni őket magunkból. Ebben a folyamatban belülre helyezzük a fókuszt. A belső erőnket növeljük azáltal, hogy önbecsülésünket, önbizalmunkat nem a külső környezetre gyakorolt hatáson mérjük le, hanem a belsőleg vezérelt tudatosságunkat fejlesztjük. Ez az a kulcs, amivel bármilyen típusú változásra jól tudunk reagálni.

 

Apró lépésekben haladjunk előre

A pszichológus szerint amikor kezdjük elveszíteni biztonságérzetünket, akkor a teljesítményorientáltság helyett teljesítménykényszerbe csapunk át. Ebben a helyzetben még jobban ragaszkodunk azokhoz a dolgokhoz, amelyek korábban jól mentek, vagy elkezdünk halogatni feladatokat – számos tünete lehet. Ahhoz, hogy ezt a folyamatot meg tudjuk állítani, meg kell nézzük, hogy önértékelésünk és önbizalmunk milyen szinten áll.

Viselkedésünkből számtalan szokást, felfogást, habitust gyermekkorból hozunk magunkkal, innen ered például az is, hogy sikerorientáltak vagy kudarckerülők vagyunk-e. Az is meghatározó, hogy a külvilágból érkező információkat milyen szemüvegen keresztül látjuk, hogy mennyire vagyunk képesek pozitívan vagy negatívan gondolkodni. Mindez nagymértékben meghatározza, hogyan kezeljük a változásokat – céges környezetben is.

 

A szakember szerint több szinten is tudunk változni, változtatni. A hosszabb és munkásabb út, amikor az ember a tudatalatti félelmekkel, a kudarcokat kiváltó okokkal kezd el foglalkozni – egy terapeuta segítségével. Mielőtt mindenki pszichológushoz rohanna, saját magunk is tehetünk a pozitív változás érdekében. Apró lépésekkel kezdjük az utat, napi szintű rutinokkal: például nem jobb, hanem bal kézben (vagy éppen fordítva) tartjuk a fogkefét a reggeli fogmosáskor. Bár ez a kezünk nem lesz olyan ügyes, mint a másik, de segítségével megtapasztalhatjuk azt az énünket is, aki annak ellenére elvégzi a feladatát, hogy nem lesz annyira sikeres benne, mint amihez hozzá vagyunk szokva.

 

Újratervezés indul!

Ez bagatell példa, de Szirtes Hajnalka szerint a segítségével meg lehet élni és érteni, hogy akkor is képesek vagyunk cselekedni és elérni apró sikereket, amikor nem a megszokott módszereinket használjuk; ha nem azokat a képességeket kamatoztatjuk, amelyekről tudjuk, hogy mindig sikerre visznek. Átéljük, hogy milyen egyetlen apró változás, és mi van akkor, ha olyan képességeket kell előszedni a tarsolyból, melyeket eddig még nem kamatoztattunk.

Ezek az apró változtatások nem okoznak lényegi következményeket, de megadják a kezdő lökést ahhoz, hogy átérezzük, akkor is célba érhetünk, ha az énünk kevésbé sikeres részét kell előtérbe hoznunk. Ezzel a kreativitásunkat is kibontakoztatjuk, hiszen a kreativitás nem más, mint a betanult, megszokott képességeink, gondolataink újratervezése.

Ahhoz, hogy mindez megtörténjen, a pszichológus szerint meg kell állni néhány pillanatra a rohanó világban, hogy befelé tudjunk figyelni, összpontosítani. Ha ez sikerül, akkor szépen lassan a teljesítménykényszer oldaláról át tudunk lépni a teremtés és a teljesítményorientáltság világába, ahol kreativitásunk kiteljesedhet. Mindehhez azonban idő és sok munka szükséges. Ám ha nem tesszük meg, akkor a teljesítménykényszer egy idő után kifáraszt, csak a megszokásaink működnek tovább, ami lassan a kreativitás kárára megy, ez az út pedig a kiégésnél ér véget.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2053 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Somkutas Norbert

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4910 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: