Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

előző hónapkövetkező hónap
20_Fortune.jpg
Forrás: ITB

A technológia és a munkaerőpiac jelentős változásai a vezetői módszertanokra is hatással voltak, új paradigmák jelentek meg – az 1980-as évek dirigens vezetői mintája helyett a karizmatikus, de jó emberismerő és eredményesen motiváló főnökökre, példaképekre van már szükség. Az új módszertanok kombinálásával ugyan megtanulhatjuk, hogyan legyünk jó vezetők, de ikon vajon kiből válhat?

Jellemzően nagy szervezetek vezetői, menedzserei, katonai vezetők vagy nemzetközi projektek irányítói azok, akik elvárják a határidők és a szabályok betartását, hogy időben megvalósíthassák a kitűzött céljaikat. A vezetői típusok közül a tranzakcionális személyiségek azok, akik kevésbé alkalmasak olyan vezetői szerepek betöltésére, ahol a kreativitás és az innováció jelenti a legfőbb értéket. Ezzel szemben a transzformációs vezetők, azaz a karizmatikus vezetők azok, akik képesek saját céljaik elérése érdekében motiválni követőiket.

 

Megéri kombinálni

Ezek a menedzserek képesek arra inspirálni a rábízott embereket, hogy rendkívüli eredményeket érjenek el, az alkalmazottaiknak pedig önállóságot biztosítanak, hogy meghozhassák saját döntéseiket. A karizmatikus vezetők arra ösztönzik a csapatukat, hogy új utakat és módokat találjanak egy cél megvalósításához. Ezzel a módszerrel el lehet érni, hogy a csoport motivációja magas hőfokon égjen.

„A karizmatikus vezető kiemelkedő a konfliktusmegoldásban és jól működik az üzleti környezetben. Ők lehetnek egy szervezet példaképei” – magyarázza Aczél László, a SEED Üzleti Iskola oktatója. A karizmatikus vezető jelen van beosztottjaival és az apróbb eredményeket is észreveszi. A tranzakciós vezető azonban fókuszált és következetes, tiszta határokat lefektető vezető, aki általában rövid célokat tűz ki. Valójában egyik sem jobb vagy rosszabb a másiknál, de az igazán nagy hatást a több vezetői stílus kombinációjából kaphatjuk.

„A mai vezetőknek teljesen másfajta kihívásoknak kell megfelelniük, mint elődeiknek, mégis vissza kell térniük a gyökerekhez, vagyis ahhoz, hogyan ne dirigáljanak, hanem inkább vezessenek” – mondja Aczél László. Változott a stílus, már nem hatásos és népszerű a hatalmi elvek bevetése, inkább a motivációs képesség fejlesztése és a feedback adásának folyamata azok az erővonalak, amelyek jelentősége nagy hangsúlyt kap jelenleg.

Vezetőfejlesztési modellek és eszközök az innovatív vezetéshez

Agilis módszertan: munkamódszer, melynek során a terméket iteratív módon fokozatosan, egészen apró újításokkal és az újítások folyamatos kiértékelésével fejlesztik, azaz egy adott eljárást úgy ismételnek meg, hogy egyre finomítanak a beállításokon, paramétereken, és így egyre pontosabban közelítenek az épp ideális termékhez. Az agilis módszernek az a lényege, hogy minden egyes iterációs kör után kézzelfogható, működő eredményeket hozzon létre.

Arany kör: egyszerű modell, amelyben három kérdést kell meg fogalmaznia minden vállalatnak: mit; hogyan és miért?

Design thinking: ez a módszertan a kreatív problémamegoldáshoz ad támpontot, segít a tervezési gondolkodás kialakításában.

Értékinnováció (kék óceán): a kék óceán üzleti modell lényege, hogy nem a versenytársakat kell figyelni, hanem azt, mivel lehetne a nem fogyasztókat is rávenni a termékre vagy újabb réspiacokat keresni.

Fejlődési szemléletmód (growth mindset): a szemléletmód arra vonatkozik, ahogyan magunkról és a világról gondolkodunk.

Lean startup: a vállalkozás- és termékfejlesztés egyik módszertana, amelynek célja, hogy lerövidítse a fejlesztési ciklusokat. A módszertan segítségével gyorsan ki lehet deríteni, hogy egy adott üzleti modell életképes-e. Maga a módszertan a ’90-es években született a Szilícium-völgyben, és a Toyota ipari gyártási rendszeréből ered.

 

Motiválni tudni kell

„Generációs szempontból is érdekes kérdés, hogy mi az, ami motiválja a munkaerő jelentős részét, a fiatalabb munkatársakat” – mondja Aczél László. Bár továbbra is az az elképzelés él, hogy a materiális javak az egyetlenek, amelyek kellően motiválhatják a dolgozókat, a felmérések ugyanakkor azt mutatják, vannak más fontos tényezők is a munkavállalók életében, értékrendjében. Az első és második helyen az autonómia és az autonóm munkavégzés, illetve a szervezeten belüli megbecsültség áll, továbbá a lehetőség arra, hogy saját jogon tudjon teljesíteni az alkalmazott. Ha mindezek az elvárások teljesülnek, és a kellő motivációt is megkapja, hogy a saját eszközeivel haladjon, akkor motivált lesz, és nem a mikromenedzsment által diktált mikrocélokat teljesíti. (Mikromenedzser az, aki a napi operatív feladatokat hajtatja végre és nem a „big picture”-re koncentrál.) „A motivációnak van egy premizálási jellege is, maga a fizetés és a bónusz is egyfajta komfortos körülmény, de ez semmiképpen sem vezethet lojalitáshoz és motivációhoz, ezért érdemes a non-materiális dolgokra helyezni a nagyobb hangsúlyt” – fűzi hozzá Aczél László.

 

A „majd ha…” szemlélet helyett

Ha megértjük az alap emberi motivációkat, amelyek valójában nagyon különbözőek lehetnek, és vesszük a fáradtságot arra, hogy megismerjük a kollégáinkat, s nemcsak »gyári munkásként« tekintünk rájuk, akkor már ráléptünk arra az útra, hogy eszményképpé, idollá váljunk. Aczél László szerint azonban vállalati környezetben erős kifejezésnek számít az idol fogalma egy vezető esetében. Úgy véli, hogy minden sikeres vállalatnál a cégmárka mellett az énmárka az, amit fel kell építeni. Vagyis, aki a cég élén áll, egyben a vállalat arca lesz, aki személyiségével pozicionálhatja a céget. A legtöbb topvezető tudatosan dolgozik azon, hogy karizmatikus szereplője legyen a vállalatnak, s ha a tevékenysége harmóniában áll a külvilág felé vetített képpel, akkor jó eséllyel válhat példaképpé. „Azonban nem deklarálhatja magát valaki egyik pillanatról a másikra idolnak, hiszen ez egy hosszabb építkezési folyamat, de azt gondolom, hogy egy jó vezetőnek nem az idolfejlesztés lenne a fő feladata, hanem az emberközpontú vezetés, amelyből viszont kinőhet egy népszerű vezető, akire felnéznek és aki mintaként funkcionál” – magyarázza Aczél László. Ez a fejlődés pedig később elvezethet a példaképpé válás felé.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2074 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Németh Péter

A legkeresettebb emberek: