Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

előző hónapkövetkező hónap
18_Johnson_Service_Group.jpg
Forrás: ITB

Az átfogó, felsőszintű stratégia kialakítása ugyan a menedzsment feladata, azonban a részfeladatok kidolgozásába a munkavállalókat is bevonják a BEHAVIOUR magazin által megkérdezett társaságoknál. A dolgozók vállalati célok iránti elkötelezettségét a stratégia hatékony kommunikációjával is lehet növelni, melynek során a szakértők szerint az egyszerűségre, jól érthetőségre kell törekedni.

Remek fizetés, rugalmas munkaidő, jó csapat, karriert támogató vezetőség, kellemes munkahelyi környezet – általában ezek a tényezők ugranak be mindenkinek, ha arról van szó, hogy mivel tudja maradásra bírni a munkatársakat egy-egy vállalat, és a felmérések, tapasztalatok alapján valóban ezek számítanak igazán a döntésben. Azonban egyre gyakrabban hallani szakemberektől és szakmai rendezvényeken azt a felvetést, hogy az is nagyon fontos a munkavállalóknak, hogy tudják, merre tart a cég, mik a tervei a jövőre nézve, sőt amennyire lehet, bevonják őket a jövőkép megalkotásába.

 

Hatékony kommunikáció

Ha sikerül bevonni a munkatársakat a vállalati stratégia kialakításába, azzal természetesen el lehet érni azt, hogy magukénak érezzék a megfogalmazott célkitűzéseket, így még nagyobb erőbedobással dolgozzanak azok eléréséért. Persze azokhoz a munkatársakhoz is el kell juttatni a jövőképet és a közös célokat, akik valamilyen okból kimaradtak ebből a folyamatból, azonban nagyon nem mindegy, hogyan történik mindez. Alison Davis, a vállalati belső kommunikációt segítő tanácsadócég, a Davis & Company alapítója és vezetője egyik írásában arra hívta fel a figyelmet, hogy a céges stratégiát akkor lehet igazán hatékonyan kommunikálni a munkatársak felé, ha a lehető legjobban leegyszerűsítik a mondanivalót és nem vesznek el a részletekben. Ugyanígy célszerű kerülni a hosszú prezentációkat is, mivel hiába lényegre törő egy-egy dia és az azon elhelyezett információ, ha több tucatnyi van belőlük, akkor nehéz lesz értelmezni és feldolgozni a koncepciót. Éppen ezért Alison Davis azt javasolja, hogy amennyire csak lehetséges, vonják be a cégek a munkavállalókat is, ha nem is feltétlenül a teljes stratégia, de legalább az egyes részletek kidolgozásába.

Az egyszerűség szerepel Jeroen De Flander tippjei között is, melyeket a vállalati stratégia hatékony belső kommunikációjáról szóló blogbejegyzésében osztott meg a nagyérdeművel. A stratégia végrehajtása kapcsán már több könyvet is publikáló, a téma egyik legnagyobb hatású nemzetközi teoretikusának tartott szakember emellett az időzítés fontosságát, illetve a jól átgondolt, pontosan megtervezett kommunikációs stratégiát is kiemeli az üzenetek sikeres átadásának meghatározó tényezői között.

 

Elkülönülő szintek

Az persze még egy kisméretű, néhány tucat embert foglalkoztató cégnél is utópisztikus elvárás lenne, hogy mindenki részt vehessen a társaság jövőjét meghatározó stratégia kidolgozásában, míg egy nagyobb, esetleg több ezer emberrel dolgozó vállalatnál ez már technikailag is igen nehezen lenne megvalósítható. Azonban ahogyan a BEHAVIOUR magazinnak nyilatkozó vezetők is jelezték, a tapasztalatok azt mutatják, hogy a munkatársak nagyon is igénylik, hogy pontos képet kapjanak a stratégiáról.

„A vállalati stratégia rengeteg szempont figyelembevételével kerül kialakításra egy szűkebb csapat munkája révén. Ezek során belső vállalati tényezőket és külső piaci körülmények sokaságát elemzik” – mondta Kiss Judit, a Telenor Magyarország HR vezérigazgató-helyettese. A mobilszolgáltatónál emellett a céges stratégiát a tulajdonosnak is jóvá kell hagynia, és ha ez megtörtént, akkor ismertetik a munkavállalókkal a jövőre vonatkozó elképzeléseket. „A magas szintű vállalati stratégiához igazgatósági szinten várjuk azokat a funkcionális stratégiai terveket, amelyek az adott szakterület szerint támogatják a cég terveiben megfogalmazott célok megvalósulását. A munkavállalók bevonása – a menedzsmentet leszámítva – először tehát ezen a ponton történik meg. Ezek a funkcionális stratégiai anyagok a vállalatinál lényegesen nagyobb mértékben igényelnek szakértői szintű tudást, hozzájárulást, így azokat az igazgatóságok dolgozzák ki. Az elkészült anyagokat az adott igazgatóság vezérigazgató-helyettese, majd őt követően a top menedzsment hagyja jóvá, fogadja el” – ismertette a folyamatot Kiss Judit.

10 tipp a vállalati stratégia hatékony belső kommunikációjára

1. Megfelelő időzítés

2. Gondoskodni kell a folyamatos utókommunikációról

3. Hatékony kommunikációs terv kidolgozása, ami a bejelentés után még legalább fél évet lefed

4. Már bizonyított kommunikációs csatornák használata

5. Az üzenetek hatékony átadása, egyszerű nyelvezet használata

6. A kommunikációs osztály bevonása a projektbe

7. Legyen a figyelmet megragadó neve, jelképe az új stratégiának

8. Legyen pontosan bemutatva, hogyan érinti a stratégia a munkavállalókat

9. Be kell vetni a menedzsmentet az üzenet eljuttatására

10. Érdemes fejleszteni a vállalatvezető kommunikációs készségeit a stratégia üzeneteinek jobb átadása érdekében

Forrás: Jeroen De Flander

 

Fontos a közérthetőség

A vezérigazgató-helyettes hangsúlyozta, hogy a vállalati stratégiai prioritásokat úgy dolgozzák ki, hogy közérthetők legyenek, így könnyebb lefordítani azokat a funkcionális stratégiai szintre. „Fontos számunkra, hogy a kollégák minden szinten értsék és azonosulni tudjanak a célokkal, megértsék saját szerepüket benne, és hogy mivel tudnak a saját szakterületükön hozzájárulni az erőfeszítéseinkhez. Leegyszerűsítve, mindenki számára egyértelmű, hogy amikor egy feladatba belefog vagy egy új ötlettel előáll, egy kérdést kell feltennie: hozzájárul-e (és miként) a stratégia teljesítéséhez. Ha a válasz igen, érdemes továbbmenni az ötlettel. A stratégiát így nagy hatékonysággal tudjuk a gyakorlatban megvalósuló lépésekké formálni. Ez motiválja – a stratégiai keretek ismerete pedig inspirálja – a munkatársakat abban, hogy új, és vállalati szinten hasznos, célravezető ötleteket, megközelítést hozzanak be, másrészt hogy ezeket megosszák. A vállalati vérkeringésben ilyen szintű részvétel a motivációt és az elkötelezettséget is növeli” – tette hozzá Kiss Judit.

A szakember jelezte azt is, hogy a Telenor Magyarországnál nagy számban dolgoznak olyan munkatársak, akik 8-10 vagy még több éve erősítik a céget, de mellettük természetesen számos új munkavállaló, akár teljesen új szemlélettel érkező pályakezdő vagy karrierje elején járó szakember is megtalálható a cégnél.

„A kollégák ilyen értelemben kevert szaktudása és megközelítése egy komoly érték a vállalat számára, amely meglátásunk szerint nagyon egészséges és előremutató egyensúlyt teremt a kísérletező és tapasztalatalapú fejlődésben” – fogalmazott Kiss Judit.

 

A menedzsment feladata

Bár vannak átfogó, a cég fejlődését meghatározó stratégiai döntések, amelyeket a menedzsment hoz meg, a termékfejlesztés és a mindennapi működés kapcsán is folyamatosan kikérik a munkatársak véleményét a Neticle Labs-nél. A mesterséges intelligencia bevetésével online és offline médiaelemzési, véleményanalízis szolgáltatásokat kínáló társaság még 2017-ben kapott komolyabb tőkebefektetést és már intenzív nemzetközi terjeszkedésbe kezdett. Ez azzal is járt, hogy viszonylag gyorsan nő a csapat, és a startup már átlépte a 30 fős létszámot.

„A Neticle most növekedési fázisban van – a növekedési stratégiát, vagyis azt, hogy mely termékekre és piacokra fókuszáljunk, a menedzsment dönti el. Ehhez az elsődleges adatforrásunk az értékesítési csapat, illetve az elvégzett versenytárs- és piacelemzés. Lényegében tehát egy adatvezérelt elemzés előzi meg a stratégiai döntéseket, de persze az is befolyásolhatja, hogy éppen milyen lehetőségek adódnak. Így alakul ki az a magas szintű stratégiánk, amelyre koncentrálunk, és ezt adjuk tovább a középvezetői szintnek és a teljes csapatnak, ez határozza meg az ő döntéseiket és mozgásterüket is” – részletezte Szekeres Péter, a vállalat társalapítója és vezetője.

A társaság már korábban kilépett a nemzetközi piacokra, jelenleg nyolc külföldi országban használják a szolgáltatásaikat; a közelmúltban kezdték meg az osztrák piac meghódítását, és bekerültek a bécsi weXelerate programba is, ami jó ugródeszka lehet a DACH-régió (Ausztria, Németország, Svájc) irányába történő terjeszkedéshez.

A termékfejlesztésnél negyedéves, gördülő tervezést alkalmaznak a cégnél, és kikérik a csapat véleményét arról, hogy milyen területeken, funkciókon dolgozzanak. „A képviselők begyűjtik a véleményeket, tapasztalatokat és ezeket felhasználva alakul ki a negyedéves menetrend, vagyis a munkatársaink visszajelzéseit is aktívan használjuk ehhez. Persze az így összeállt tervet még egyszer ellenőrizzük technológiai szempontból, majd mindenki megkapja a következő negyedévre vonatkozó feladatait, hogy minek a fejlesztésében vesz részt” – vázolta a folyamatot Szekeres Péter.

 

A Tábortűz körül

A társaságnál negyedévente rendezik meg a Tábortűz elnevezésű eseményt, melyen mindenki legfeljebb három, a hétköznapi munkában nagyon jól, illetve rosszul működő dolgot jelölhet meg, és ezekre keresnek megoldásokat. „A Tábortűzön igyekszünk azonnal visszajelzést adni és megoldást keresni a felmerülő problémákra, tehát egy igencsak interaktív dologról van szó. Persze készül később egy mindenki számára elérhető feljegyzés is, illetve egy héten belül egy akcióterv arról, hogy mit, hogyan tervezünk kezelni azon felvetések közül, amelyek kapcsán reálisan tehetünk valamit. Ez nagyon hasznos eszköznek bizonyult, hiszen például egy ilyen eseménynek volt köszönhető, hogy jelentősen felgyorsult a régi feladatkezelő szoftverünk lecserélése. Mivel jelentősen megnőtt a csapat, egy pontosabb, időkövetésre is alkalmas eszközre volt szükség, aminek kiválasztását a Tábortűzön érkező jelzések hatására meggyorsítottuk” – tette hozzá a Neticle vezetője.

A vállalatnál negyedévente végeznek belső elégedettségmérést is, amit egy sok szabadszöveges kérdést tartalmazó kérdőívvel valósítanak meg. Ez viszonylag új dolog a cégnél, és a tapasztalatok szerint – mivel anonim és írásban lehet véleményt nyilvánítani – ez az eszköz jobban kihozza a problémákat. „A kérdőíveket természetesen kiértékeljük, hogy tanuljunk belőlük és kövessük a változásokat. Ezt a módszert a közelmúltban vezettük be a cégnél és menedzsment szinten beszéljük át az így felmerült dolgokat” – mutatott rá a szakember.

Szekeres Péter szerint a felsőszintű stratégia esetében nem a közös kidolgozás a lényeg, mivel egész egyszerűen van néhány ember, akiknek az a feladata, hogy átlássa, mérlegelje a helyzetet és a lehetőségeket, és a rendelkezésre álló információk, tudásuk, tapasztalataik alapján hozzák meg a lehető legjobb döntéseket. „Itt inkább az a fontos, hogy a munkatársak tisztán lássák, miért döntöttünk úgy, ahogy. Ez egy nagyon fontos input a többi csapattagnak, hiszen a felsőszintű stratégia alapján priorizálják a munkát és hozzák meg saját döntéseiket. A belső fejlesztéseknél, ahol maga a csapat is aktív felhasználó, már más a helyzet. Ebben az esetben nagyon szerencsésnek tartom, ha mindenki részt tud venni ötletekkel, igények megfogalmazásával a folyamatban. Ez az a tér, ahol hitelesen tud működni a csapat minél erőteljesebb bevonása a cég jövőjének alakításába” – fűzte hozzá Szekeres Péter.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2072 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Laufer Tamás

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4951 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: