Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


Eseménynaptár

előző hónapkövetkező hónap
32_Florida_Business_Consulting.jpg
Forrás: ITB

A dolgozói teljesítményértékelés legújabb módszereiben már nem is annyira a teljesítmény áll a középpontban. Egyre inkább előtérbe kerül a dolgozó, az évenkénti egyszeri értékelést pedig felváltja a folyamatos párbeszéden alapuló fejlesztés és a motiválás.

A dolgozó megkapja a teljesítményértékelő lapját a HR-től, hogy töltse ki, miként vélekedik a munkájáról. Nagy nehezen szakít rá időt, osztályozza magát, a szöveges helyekre beír néhány sablonos választ, majd átküldi a főnökének. Annak kisebb gondja is nagyobb annál, mint hogy a keze alatt dolgozó munkatársakról alapos, átgondolt véleményt mondjon. Néhány perc alatt ő is átfutja a dolgozói önértékelést és hozzáteszi a saját pontszámait. A dolgozók mintegy futószalagon mennek be hozzá – jó, ha egy-egy emberre tíz perc jut. Átbeszélik gyorsan az elmúlt egy évet (vagy csak kedélyesen elcseverésznek), majd a főnök közli, hogy mennyi lesz az év végi bónusz, kezet fognak és mindenki mehet a dolgára.

 

Pontszámok rendszere

Ha az értékelést sem a vezető, sem a dolgozó nem veszi komolyan, az egész csak ablakon kidobott idő és pénz lesz – mondja Ladics Viktória, a HR Partner Consulting tulajdonosa és ügyvezetője. A főnök ugyan kipipálhat egy feladatot a listájáról, de az egész folyamat meglehetősen demotiváló a beosztott számára. Nem érzi – mert nem éreztetik vele –, hogy fontos lenne, hogy foglalkoznak, törődnek vele. Ennél már az is jobb lenne, ha semmilyen teljesítményértékelés nem lenne – mint ahogy egyébként számos kisebb-nagyobb cégnél valóban nincs is.

Pedig a fenti eljárás igazából a dolgozói teljesítményértékelés „kőkorszaki” módszerére jellemző. A 15-20 évvel ezelőtt kialakított rendszer még tényleg a teljesítmény értékeléséről szólt: milyen sikeresen tölti be a munkatárs a munkakörét, mennyire tudja kihozni magából az elvárt teljesítményt. „A munkakör és a teljesítményelvárás volt a középpontban, nem a dolgozó; nem számított, hogy a kapott visszajelzés motiválja-e vagy sem” – említi a módszer nagy hátrányát Ladics Viktória. Ehhez már készültek a HR-osztályokon különféle segédanyagok. Folyamatokat alakítottak ki, skálaértékeket határoztak meg, kérdőíveket, űrlapokat állítottak össze azzal a céllal, hogy sorvezetőként, mankóként szolgáljon azoknak a vezetőknek, akik nem kellően rutinosak a dologban. A teljesítmény értékelése dokumentumok alapján zajlott, a formája az említett évenkénti egyszeri „nagy” beszélgetés volt főnök és beosztott között; és tartozott hozzá egy zárt, a cégre jellemző szabály- és fogalmi rendszer. Ám az, hogy a megszabott kereteket mennyire töltötték meg élettel és tartalommal, már nagymértékben függött az adott vezetőtől.

A rendszer másik fontos célja az volt, hogy a dolgozók teljesítményére vonatkozó információkat strukturált formába rendezze és kinyerhetővé tegye. Ennek révén összesíthetővé vált a cég egészének teljesítménye, statisztikákat, elemzéseket lehetett készíteni, felismerhetővé váltak a tendenciák, fejlesztési koncepciókat is ki lehetett dolgozni. Már ezt is összekapcsolták a juttatások rendszerével: aki megfelelt az elvárásoknak, kapott fizetésemelést, aki nem, az nem.

Mit mérjünk?

A dolgozók teljesítményének értékelése két nagy részből tevődik össze: a mérőszámokból és a kompetenciákból. Vannak munkakörök és feladatok, amelyeket jól lehet értékelni mérőszámok alapján. Egy nap alatt mennyi ajtót szerelt be a soron az autókba a munkás; hány hívást fogadott és oldott meg sikeresen az ügyfélszolgálatos; hány vásárlót szolgált ki a szupermarketban a pénztáros; hány pozícióra talált jelöltet a fejvadász. Ezeket lehet és kell is kell mérni, fontos részét teszik ki a teljesítményértékelésnek. Ám már itt is vannak buktatók, és minél inkább tudás-intenzív egy munkakör, annál nehezebb lesz megtalálni a megfelelő metrikákat. Nem mindegy, hogy az ügyfélszolgálatos milyen bonyolult ügyeket oldott meg; a pénztárosnál a vásárló meddig ügyetlenkedett a pénztárcájával; és vajon a fejvadász által talált jelöltek közül kiből lesz hosszú távon is munkatárs. A metrikák rendszerét ezért folyamatosan figyelni és fejleszteni kell, hogy tényleg a valós teljesítményt mérjék.

Ezért (is) egyre fontosabb a munkakörhöz kapcsolódó kompetenciák értékelése. A cégek kialakítanak egy kompetenciaszótárt, ahol leírják, hogy az adott munkakörökhöz milyen kompetenciákkal kell rendelkezni. Ide számtalan dolog tartozhat, a kommunikáció, a szervezési képesség, az együttműködés vagy épp a vezetői kvalitások. Értékelésük óhatatlanul szubjektívebb, mint a mérőszámoké, ám a modern rendszerekben már a dolgozó is elmondhatja véleményét saját kompetenciáiról, így a végső eredmény egy párbeszéd alapján alakul ki.

 

Előhozni a dolgozóban rejlő potenciált

A teljesítményértékelés akkor vált teljesítménymenedzsmentté, amikor a teljesítmény mérését összekapcsolták az egyéni és vállalati célokkal és értékekkel. Ennek során a rendszer is sokat veszített merevségéből, mondja Ladics Viktória. Az évente egyszeri formális értékelést felváltotta az év közbeni után követés, az addig elért célok áttekintése. Az egyirányú beszélgetés helyett behozták a párbeszédet: a vezető nemcsak közöl, hanem kérdez is, érdeklődik, hogy miben tudná támogatni a beosztottját, a kölcsönös visszajelzések alapján pedig egészen más kapcsolat alakulhat ki a két fél között. A munkatárs is adhat visszajelzést a vezetőjének és kifejezheti igényét a következő éves egyéni céljaival és fejlődési vágyaival kapcsolatban. Ebben a rendszerben a mérőszámok mellett egyre fontosabbá válik a kompetenciák értékelése is.

A jövő pedig egyértelműen a teljesítményfejlesztésé. Itt az eredeti kontrollfunkció már háttérbe szorul, és az egész metódus azt a célt szolgálja, hogy minél jobban motiválja a dolgozót, előhozza a benne rejlő potenciált, és azt a jövőbeni fejlődés szolgálatába állítsa. A módszer egyik úttörője a GE volt, ahol egészen odáig mentek a rendszer megújításában, hogy a visszajelzésből elhagyták a skálaértékeket és ma már nem kategorizálják a munkatársak teljesítményét. A modell évekig tartó kidolgozása során kikérték a dolgozók véleményét is, hogy milyen teljesítménymenedzsment eszközöket, módszertanokat éreznek hasznosnak a napi gyakorlat során. Ezen visszajelzések és kutatások eredményei alapján vágtak bele a bátor megújításba, amit ma már nagyon sok, hasonlóan fejlett és innovatívan gondolkodó cég is alkalmazni kezdett.

 

Visszajelzés minden pillanatban

A teljesítményfejlesztésben élen járó cégek ma már a folyamatos kapcsolattartásban, a folyamatos visszajelzésekben hisznek. Abban, hogy minden találkozási pontot megragadnak a beszélgetésre, minden komolyabb, a napi rutintól eltérő feladatot, látható eredményt visszajeleznek az adott időpillanatban, és nem fél vagy egy év múlva térnek vissza ezekre. Így a dolgozók érzik, hogy a vezetőjük elismeri és látja az erőfeszítéseiket, az igyekezetüket. Ez a figyelem, érdeklődés és láthatóság hozza meg a belső motivációjukat az újabb és újabb célok kitűzéséhez, a kihívások eléréséhez.

A visszajelzési rendszerek másik újdonsága, hogy ma már nem csak a közvetlen vezetőtől kaphat visszajelzést a dolgozó. Ugyanolyan értékes, ha a vezető vezetője vagy egy másik szakterület munkatársa ismeri el a teljesítmény. Ezek együttesen adnak reális képet egy dolgozó eredményeiről és a cég számára nyújtott értékéről. Ezzel csökken a szubjektivitás adta torzítás lehetősége is.

A gyorsan változó környezeti hatások miatt az évente egyszeri célmeghatározás is átalakult. Még mindig fontos az éves célok kimondása, de ma már sokkal rugalmasabban kezelik ezeket. Lehetőséget biztosítanak a cégek arra, hogy a dolgozók egy-egy környezeti hatás felismerése alapján javaslatot tegyenek és akár módosíthassák is a saját céljaikat. Ez a rendszer úgy marad működőképes és hatékony, ha a vezető és a beosztottak között folyamatos a kommunikáció a célokról és a prioritásokról.

Ha a legfőbb változásokat egymás mellé tesszük (dialógus alapú értékelés, folyamatos párbeszéd a célokról és a prioritásokról), akkor azonnal eszünkbe jut az a problémás pont, hogy vajon a vezetők miként tudnak átállni egyik napról a másikra egy teljesen új megközelítésre. Elengedhetetlen, hogy a célkitűzés, a visszajelzés, a kommunikációs és a coaching készségeiket fejlesszék azok a vezetők, akik erre a megközelítésre kívánnak átállni.

 

Lehetőség a nagy ugrásra

A módszert, ha nem is ennyire kiforrott és teljes formájában, de kisebb cégek is sikerrel átvehetik – állítja határozottan Ladics Viktória. Természetesen nem mindenütt van lehetőség (vagy szükség) mobilalkalmazásra a dolgozói visszajelzések kezelésére, de a fontosabb alapelvek mindenütt alkalmazhatók lehetnek.

Különösen azok a cégek lehetnek előnyös helyzetben, amelyek még nem vezettek be formális teljesítményértékelési rendszert. Nekik nem kell végigjárniuk a teljes evolúciós utat, hanem egy nagy ugrással a legmodernebb módszerekhez nyúlhatnak, adja meg a magyarázatot a HR Partner Consulting ügyvezetője. „Lehet ezt egyszerűen is csinálni; ahogy az egyik mentorom mondta már húsz évvel ezelőtt, egy tiszta fehér papírlapon is lehet kiváló teljesítményértékelést végezni. Tűzzenek ki célokat, prioritásokat, alkossanak meg egy egyszerű kompetenciamodellt. De ami a legfontosabb: minél sűrűbben legyenek kisebb beszélgetések a vezetők és beosztottak között, minél gyakrabban beszéljék át, hogyan látják a dolgozó eredményeit és mit lehetne tenni a további fejlődésért” – teszi hozzá.

 

A beszélgetéseknél pedig el kell szakadni az eddig megszokott fordulatoktól, szóhasználattól, az üresen csengő dicsérettől és kritikától. Nem azt kell mondani az illetőnek, hogy valamiben rossz, vagy rosszul csinálta – sokkal célravezetőbb lehet úgy felvezetni az egyet nem értést, hogy az adott tevékenységet érdemes lenne átgondolnia, megfontolnia másik szempontot is. A dicséretet pedig úgy megfogalmazni, hogy „ezt csináld tovább, mert ebben igazán átütő vagy”, esetleg „ezt a készségedet használd bátran még többet, mert kiváltotta az elismerésünket”. Így aztán nem szubjektív címkéket ragasztgatunk a másikra, hanem egészen új alapokon indulhat el egy új, gyümölcsöző, mindkét fél számára hasznos párbeszéd.

 

A törődés ereje

Minderre persze a vezetőnek is időt kell szakítania és plusz energiát kell beletennie, nem is keveset, ismeri el Ladics Viktória. Ám minél magasabban van valaki a hierarchiában, annál fontosabb, hogy ne operatív tevékenységgel, hanem az emberek menedzselésével foglalkozzon. „Az igazi vezetőt pont az különbözteti meg a szimpla menedzsertől, hogy munkaidejének mekkora részét fordítja people managementre az operatív feladatokkal szemben” – fogalmaz a szakértő. Elismeri, hogy a munkaerőhiány miatt sok helyen a vezető kénytelen beszállni a napi feladatok ellátásába, de ennek nem szabad az igazi vezetői tevékenység rovására mennie. Ha kevés az ideje, azt inkább fordítsa az embereivel folytatott beszélgetésekre, a pozitív megerősítésekre, a rendszeres visszajelzések adására, a csapat harmonizálására, közvetítse a felső vezetés elvárásait a dolgozók felé, és a dolgozók ötleteit a felső vezetés felé. „Ez nem időpocsékolás, ez a lehető legjobb befektetés” – mondja még Ladics Viktória.

Mégpedig azért a legjobb befektetés, mert a tehetségekért óriási verseny folyik a munkaerő-piacon. A teljesítményfejlesztés pedig az egyik legfontosabb eszköz a dolgozók motivációjának növelésére, a bennük rejlő tehetségek előhozására. „A dolgozók azt a munkahelyet választják és ahhoz ragaszkodnak, amelyik segít nekik kibontakoztatni tehetségüket, potenciáljukat, nem pedig ahol ügyesebb skálarendszert használnak a múltbeli teljesítmény értékelésére. Azok a cégek lesznek a munkaerő-verseny nyertesei, ahol a vezetők találnak időt a visszajelzéseket adó, a fejlesztést elősegítő beszélgetésekre, mert a dolgozók ezeknél érzik, hogy törődnek velük, meghallgatják őket, időt szánnak rájuk – ez pedig belsőleg is motiválttá teszi őket, ami a teljesítmény növelésének egyik legfontosabb tényezője” – mondja végül Ladics Viktória.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2069 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Seymour Melanie

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4931 cég szerepel adatbázisunkban.

A legkeresettebb cégek: