Menü

Kiemelt témánk

Feliratkozás


14_GEP.jpg
Forrás: ITB

Ha megkérdezzük a felső vezetőket arról, hogy HR szempontból melyek a vállalat prioritásai, az esetek döntő többségében a tehetséggondozás a dobogós helyek egyikén áll. Jól hangzik, nagyot nem lehet tévedni vele, és valószínűleg senki sem fogja vitatni. Minden magára valamit is adó vállalatnak kell, hogy legyen ilyen stratégiája, és ez különösen igaz az ICT-iparágban tevékenykedőkre.

Ennek ellenére általában ez az a terv, amely ha kidolgozásra is kerül, az esetek döntő többségében a virtuális fiókban landol. Meg is van erre mindenkinek a nyomós érve: „hosszú távon gondolkozunk, ez a jövő terve”, „óvatosan kell hozzá közelíteni” stb. (Dwight D. Eisenhower időgazdálkodási mátrixában a „fontos, de nem sürgős” helyet foglalná el.)

 

Mennyire fontos valójában?

A felső vezető hátra dől és megnyugszik: a tehetséggondozás mikéntje a HR dolga, majd ők foglalkoznak vele. Később pedig, ha megvalósulna egy ilyen jellegű program, természetesen lelkesen nyitná meg az ezzel kapcsolatos meetinget, tájékoztatót, még a végéig is ott maradna, hogy láttassa magát, de valójában ennél sokkal égetőbb teendők kötik le napi szinten az idejét. Az ugyan eljut hozzá is, hogy a versenyképes vállalatok ma már nem kerülhetik meg a tehetséggondozás stratégiájának létezését, de igazából az jár a fejében, hogy ez amolyan „úri huncutság” vagy csak „hab a tortán”. Majd ha már minden sürgős és fontos dolognak a végére jutott, akkor jöhetnek a vállalati tehetségek.

Melyek ezek a sürgős és fontos dolgok úgy általában? Az ügyfelek magas szintű kiszolgálása. Az új projektek megnyerése és teljesítése. A nyereségesség biztosítása. Bővülés. Innováció! És közben ne felejtsük el a szegény felső vezető napi szintű fejfájását az elvándorlás (amelynek mértéke cégenként átlagosan 17 százalék a hazai statisztikai adatok szerint) és az alacsony elköteleződés (53 százalék) miatt. Érthető is, hogy ezek után már túlzás lenne a talent management dolgot is számon kérni rajta (mondom én, kicsit szarkasztikusan).

 

Boldogulás – máshol

Nem gondolnám, hogy a tehetséggondozás lesz korunk mindenre kiterjedő gyógyírja, de Albert Einsteinnel egyetértve: „Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen.”

Az ICT-vállalatok többsége olyan helyzetbe jutott, hogy komolyan el kell gondolkozniuk azon, milyen változtatásokat fognak megtenni a munkavállalók hatékony megtartása érdekében.

Jelenleg körülbelül 40 ezer fejlesztő hiányzik a magyar piacon, ehhez a számhoz tartozna (durva becslések szerint) 2000-3500 vezető, akiket szintén a vállalatoknak kellene kiképezniük. A programozó diákok nagyon könnyen elhelyezkednek, szinte versenyeznek értük a munkaadók, rengeteget invesztálnak a „termőre fordulásukba”, amely általában minimum egy év, ám két-három év után a felvettek jó része új munkalehetőség után nézelődik.

Ha a vállalat már rendelkezik jól működő megtartási rendszerekkel – ehhez kezdésnek elég egy professzionálisan működtetett teljesítményértékelési rendszer –, akkor a váltást házon belül is meg tudják oldani, de ha nem, akkor bizony a már szeniorrá avanzsálódott kolléga máshol találja meg a boldogulását. („Nooormális?!” – szegezhetné nekünk a kérdést a kultikus figura, és igaza is lenne.)

A talent management lényege hét pontban

1. A tehetségeket a vállalati stratégiával összhangban kell meghatározni!

2. Az egyéni tehetség nem elég, a csapat teljesítményében is meg kell mutatkoznia!

3. A tehetséget is mérni kell: tisztán kell látni a teljesítményt és a potenciált!

4. A tehetségnek passzolnia kell a betöltött pozícióval!

5. A tehetséggondozás befektetéseket igényel.

6. A tehetség hozzájárul a céges sikerekhez.

7. A tehetségmenedzsment sikere a HR és a felső vezetés elkötelezett együttműködésétől függ.

 

Nem úri huncutság

De félre a tréfát! A fent leírt tények szerint megalapozottan állítható, hogy a tehetséggondozás a 21. századi vállalatának egyik kritikus sikertényezője, nem „úri huncutság” és nem csak „a hab a tortán”. A tudatosan végigvitt folyamat bizonyítottan növeli a dolgozói elégedettséget és jótékony hatással van munkaadói brandre is. Ennek érdekében a következő szempontokat kell figyelembe vennünk, vagyis íme a tehetségmenedzsment programok általános sikerkritériumai!

1.: A tehetséggondozás és az üzleti stratégia szerves kapcsolatának megteremtése: hogy néz ki az üzleti terv? Jelenleg milyen a munkatársi állomány? Hol várhatók a legnagyobb GAP-ek?

2.: A felső vezetés valódi elköteleződése: a HR feladata a program kidolgozása és menedzselése, de a végső számon kérhetőséget a felső vezetésnek kell felvállalnia.

3.: A munkatársaknak el kell fogadniuk, hogy a tehetségmenedzsment programok nem demokratikusak. A programot viszont úgy kell összeállítani, hogy minél többen kerülhessenek be a poolba.

4.: A programban részt vevő tehetségeknek mind a tervezésben, mind a megvalósításban aktív részt kell vállalniuk.

5.: Kit nevezünk tehetségnek? Az adott vállalatra jellemzően meg kell határozni, hogy milyen készségekkel, tudással és attitűddel kell, hogy rendelkezzen a tehetség.

6.: „The Talent Pipeline is as strong as its weakest link”, vagyis a tehetségek minden szintjét tudatosan kell fejleszteni, monitorozni, illetve, ha szükség van rá, be kell avatkozni.

7.: A potenciál, a teljesítmény és a felkészültség nem ugyanaz! Biztosítani kell, hogy a tehetségek az odavezető úton is kiemelkedően teljesítsenek. Ehhez meg kell szerezni az elkötelezettségüket és felelősségvállalásukat is.

8.: A munkavállalók generációs jellemzőire tudatosan kell építeni a programok során. Egy-két szempont az Y-generációnál:

– kevesebb áldozatot vállalnak az előrejutásért,

– rugalmasabb munkakörnyezetet szeretnének,

– nemzetközi karrier/globális szemléletmód jellemzi őket,

– fontosabb számukra a work/life balance, mint az előző generációknál.

 

Milyen lépésekből áll egy tehetséggondozás program?

Aki egy kész program ajánlattal érkezik egy vállalathoz, amikor erről esik a szó, ne vegyük komolyan! Ugyanis minden vállalat más és más, nemcsak iparágát tekintve, de fejlődési szakaszát, termékstruktúráját és munkatársi összetételét is.

A tehetséggondozás és utódlás programok előkészítő, felmérő szakasza legalább annyira fontos, mint maga a megvalósítás. Az előkészítési szakaszban a fent megfogalmazott kérdésekre keressük a választ, valamint a kérdések tudatosításán keresztül megteremtjük a legfontosabb stakeholderek elkötelezettségét.

A tehetséggondozási program előkészítése általában három-öt hónap, több iteráción keresztüli felmérés, javaslattétel, testre szabás. Csak utána jöhetnek az esetleges külső beszállítók, a tendereztetések. Az előkészítő munka több célt is szolgál: a tényadatok beszerzésén túl megágyaz a téma fontosságának, elkötelezetté válnak a felső vezetők és a munkatársak között is elindul egy jótékony izgatottság, amely túlmutathat a vállalat keretein.

 

A programok hatása a következőkben jelentkezhet:

– kifejezetten erősödik a munkáltatói brand;

– a dolgozók lojalitása növekszik;

– ennek eredményeképpen az új dolgozókat is könnyebb lesz megtalálni;

– csökken a fluktuáció;

– kialakul a kollektív tudásmegosztás és az egymás mentorálásának kultúrája;

– a vállalat vezetői kultúrája people menedzsment oldalon erősödik.

Persze, most mondhatják sokan, hogy ez túl komplex, tényleg nincs rá idő. Még azoktól is elfogadom ezt a választ, akik már a bőrükön érzik, hogy komoly erőforráshiánnyal küzdenek egy-egy projekt sikeres, időre való teljesítésénél. Saját tapasztalataim is alátámasztják, hogy a realitás általában a „Nincs időm megélezni a baltát, mert túl sok a fa, amit ki kell vágnom” szólás körül keresendő.

 

Kérdezzünk! Kérdezzünk! Kérdezzünk!

Mit lehet ilyen helyzetben tenni? Mik lehetnek azok a gyors intézkedések, amelyekkel megágyazhatunk a későbbi programnak?

– Az első alaplépése minden talent management programnak, hogy van teljesítményértékelési rendszerünk. Nem kell, hogy nagyon profi legyen a támogató rendszer, de adjon alkalmat arra, hogy évente legalább kétszer komolyan elbeszélgessünk a kollégákkal a személyes fejlődésükről és megkérdezzük tőlük, hogyan érzik magukat.

– Adjunk a tehetségek egy csoportjának kihívó feladatokat, olyanokat, amellyel belső újításokat tudnak megvalósítani, vagy legalább javaslatokat tenni.

– Szervezzünk rövid, inspiratív beszélgetéseket, akár külsős előadókkal, online bejelentkezéssel.

– A felső vezetők vállaljanak fel két-három mentoráltat a tehetségek közül.

– Kezdjünk el a teamekkel is foglalkozni, az egyéni fókuszon túl a közös teljesítmény is adhat kiugró eredményeket.

– Kérdezzünk, kérdezzünk, kérdezzünk! A munkatársi elégedettségi kérdőívek általában a negatív megéléseket helyezik előtérbe, és az anonimitás védelmében sokszor torz eredményeket is hoznak, de használjuk a kollégákat és kifejezetten a tehetségeket arra, hogy maguk tegyenek javaslatot, mikor éreznék úgy, hogy hosszú távon is meg tudják valósítani a karrier-tervüket a vállalatnál.

Összefoglalva a fentieket csak megerősíteni tudom, hogy ha egy dologra juthatna fókusz a 2019–2020-as HR-stratégiában, igyekezzenek ezt a zászlójukra tűzni a vállalatok. Ugyanis egy tudatosan és jól működtetett tehetséggondozási rendszer képes áthatni a vállalat minden részét. Emberközpontú vezetést eredményez, inspiratív légkört, összeszokott csapatokat és megújulásra képes vállalatot. Azt a valódi különbséget, amelyet nehéz lemásolni, de kincseket ér.

Karrierszkenner

Kíváncsi, hol dolgozik egykori kollégája, üzleti partnere?
Szeretné, ha az ön karrierjéről is hírt adnánk?

Böngésszen és regisztráljon!

Jelenleg 2051 személy szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Grace Gerald

A legkeresettebb emberek:

Cégszkenner

Melyek az ict-iparág legfontosabb cégei?
Melyek a fontosabb felhasználók más iparágakból?

Regisztrálja cégét Ön is!

Jelenleg 4901 cég szerepel adatbázisunkban.
Az utolsó regisztrált:Inviitech

A legkeresettebb cégek: