Akár hangosan rajongva kísérjük lépéseiket, akár csendben, észrevétlenül fordulunk hozzájuk tanácsért – gondolataikból, munkásságukból merítve inspirációt –, ott vannak életünk minden szegmensében, minden állomásán. Mert mindenkinek vannak idoljai. Épp itt az ideje, hogy a cégeknek is legyenek.
Nem kisebb feladatra vállalkoztunk az idei Human Hungaryn, mint hogy ízeire szedjünk egy olyan témát, amelyről idehaza még nemigen beszéltek, beszélnek. Arra specializáltuk a konferenciát, hogy az idolizmus fényében vitassuk meg napjaink legégetőbb HR-kihívásait: a munkaerő toborzását, megszerzését és megtartását, és mindennek egyik fő gócpontját, a generációváltást, illetve a sokgenerációs munkahelyek jelenlétét. Miért tartjuk fontosnak, hogy erről minél több csatornán beszéljünk? Dióhéjban azért, mert a szuperhősökön és sztárokon felnevelkedett Y és Z korosztálynak idolokra van szüksége – a munkában is. Oda megy dolgozni, ahol van példakép, ahol tanulhat a példaképétől. Az idoloknak tehát húzóerejük van a potenciális munkaerő bevonzásában.
Érthető és mérhető
Az angol királyi család egyik leghíresebb, de kétségkívül a legtöbbek által idolizált személyisége Diana volt. Mesébe illő, sajnos tragikusan végződő történetét mindenki ismeri – nyilván nem azért számított példaképnek, mert kizárólag jó döntéseket hozott az élete során. (Erőteljes hatása nem múlt el nyomtalanul, az új generáció számára már fiai családjai jelentik az új idolokat.) De mit tudott Diana, amitől milliók követték rajongva?
Mi tesz valakit idollá? Milyen tulajdonságok kellenek a példaképpé váláshoz, egyáltalán tudatosan azzá lelhet válni? Ki az, aki született idol; ki az, aki tanítható, és ki az (mert ezzel is szembe kell nézni), aki nem válhat azzá? „Amikor idolokról beszélünk, akkor rendszerint az idol vagy a talent, vagyis a követői oldalt szokták kiválasztani. Ám ha mélyen meg akarjuk ismerni a témát, akkor a kettőt együtt kell vizsgálnunk és értelmeznünk – mondja Palencsár Miklós, a 3B System Hungary alapítója és ügyvezetője. – Kevesen tudják, de az idolizmus pontosan mérhető. A RISE elemzőrendszerünkkel komplex személyiség- és viselkedésanalízist végzünk, amikor idolokat vizsgálunk, mert számunkra a döntéshozatali mechanizmus megismerése a legfontosabb.”
Palencsár Miklós, 3B System Hungary
Amikor egy menedzsert felmérnek és megpróbálják beazonosítani, hol helyezkedik el az idol skálán, akkor tulajdonképpen 1-től 100-ig terjedően osztályozzák, hogy ki milyen mértékben számít idolnak és ki milyen mértékben válhat idollá. A besorolás a következő három kategória valamelyikébe eshet: ha az érték 0–30 százalék között van, az adott menedzser nagy valószínűséggel nem fog tudni idolként szerepelni a megfelelő célcsoport szemében. 31–70 százalék között potenciális idol lehet belőle, míg 71–100 százalék között kész idolról beszélhetünk. Az idollá válást befolyásoló tényezők közt említhető a követők és az idol generációja, az idol személyiségtípusa (karakteresnek kell lennie) és az idol komplexitása (hány személyiségtípust ural).
A követők oldala öt pontban
|
|---|
1. Az idolok követése 8-14 éves korban alakul ki. 2. Épülhet elfogadásra és tagadásra is. 3. Általában a szülők, az idősebb testvér, a tanár vagy az edző a példakép. 4. 15-23 éves kor között az idolképtől való elfordulás figyelhető meg. 5. 23 éves kor után már nehezen módosul az idolkép személye és a hozzá fűződő érzések. (A 3B System Hungary által végzett felmérés szerint.) |
Idolképzés, mint megoldás öt pontban
|
|---|
1. A hazai vezetők kb. 4 százaléka képes képzés nélkül is idollá válni és idolként fennmaradni. 2. A hazai vezetők kb. 68 százaléka lenne képes idol szerepre megfelelő képzéssel. 3. Az idolképzés speciális menedzsment fejlesztési program (6-12 hónap alatt). 4. Az idolképzés sok munkát igénylő program (diplomácia, kommunikáció, self-PR, social media). 5. A hazai, nagymértékű munkaerő problémák legfőbb oka az idol hiánya a cégnél. (A 3B System Hungary által végzett felmérés szerint.) |
Mindenki a saját útján…
Sajnos Magyarországon nem tanítják, hogyan kell valóban idolként viselkedni. „Az a különlegessége az élsportolói létnek, és talán a művészetek is hasonlóan működnek, hogy senki sem készített fel minket arra, hogyan kell viselkednünk, kommunikálnunk a médiával, a szurkolókkal, a csapattársainkkal, egyáltalán, hogyan kell viszonyulnunk a külvilághoz. Mindezt a munkánk során kellett megtanulnunk. Ellentétben a multinacionális vállalatok menedzsereivel, e tekintetben mi nem jártunk tréningekre, személyre szabott coach-programokra – fogalmazott Kiss Gergely háromszoros olimpiai bajnok vízilabdázó, a Nagy Sportágválasztó kommunikációs igazgatója a témában rendezett kerekasztal-beszélgetésen. – Az élet és a tanulmányaim során, valamint saját idoljaimat távolról figyelve tanultam meg, mit és hogyan kell tennem. Ráadásul nagyon szégyellős gyerek voltam, ehhez képest 16 évesen kétoldalas interjút adni nagy teszt volt számomra. 18 évesen már tudtam, hogy itt sokkal többre lesz szükség, mint felvenni az úszónadrágot, lemenni edzésre és labdázni egy jót.”
Balogh Péter, Baconsult és Kiss Gergely, háromszoros olimpiai bajnok vízilabdázó
A sportikon úgy véli, példaképnek lenni megtiszteltetés, pozitív energiákat felszabadító érzés és örömforrás, de egyben óriási felelősséggel jár a hétköznapokban – akkor is, ha éppen sorban áll az ember a boltban vagy megáll az autóval a piros lámpánál.
Az élet egészen más területéről érkezett és egészen más adottságokkal rendelkezik Balogh Péter, az NNG és a Baconsult alapítója, akit nemrég egy kereskedelmi tévécsatorna üzleti realityjében láthattunk „cápaként”. Ám neki sem ment könnyen a szerepléshez, a nyilvánossághoz való hozzászokás. Az első fordulópont a gimnáziumi évei alatt következett be egy rendhagyó, de nagyon „menő” becenévnek (és egy párducmintás nadrágnak) köszönhetően: ő lett A Párduc, és elkezdett lassan előjönni a háttérből – iskolán belül. Ám az igazi üzleti szereplésekről ekkor még szó sincs.
„Mindig csapatokat építettem magam köré, klassz dolgokat csináltam, de az arcomat nem mutattam meg, elbújtam. Én dolgozni szerettem, a háttérben. Az NNG-nél jött el az a pillanat, amikor kamera elé kellett állnom és interjút kellett adnom, ami nagyon nem volt komfortos számomra. Médiatréningen vettem részt, mert tudtam, hogy amit el akarok érni – vagyis jó céget akarok építeni és jó vezetővé akarok válni –, ahhoz ez szükséges része lesz az eszköztáramnak” – mesélte Balogh Péter.
Kell a jó sztori
Bár egyikük a sport, másikuk az üzleti szférából érkező példakép, megkapó személyes történetben nem volt hiány esetükben. Kiss Gergely egy belvárosi, földszinti „salétromos” házmesteri lakásban álmodozott arról, hogy egy nap olimpiai bajnok lesz, még Balogh Péter tisztán emlékszik arra a pillanatra, amikor 10 évesen egy játszótéri verekedés után az őt „helyben hagyó” társaihoz visszafordulva odakiáltja: „Tudjátok meg, hogy nekem egy nemzetközi szoftvercégem lesz!”
A sztori megléte minden példakép (és példaképpé válás) elengedhetetlen része – hívta fel a figyelmet előadásában Palencsár Miklós. Vagyis kell a személyes történet felépítése (ki vagyok, honnan jöttem, miben hiszek, mi a célom); kellenek a kommunikált külsőségek (hiteles öltözködés, kiegészítők, eszközök); és kell a jó kommunikáció is, ami legyen személyiségalapú (vagyis nem lehet másokat másoló), nyers, őszinte, sallangmentes, tudatos és megtervezett, az esetleges hibákat is bemutatva, felvállalva.
Miként a szakember részletezte, a rövidtávú üzleti idol-index az idollá válás lehetőségének mértékét mutatja meg. Arról ad tájékoztatást, hogy az idoljelölt személyisége milyen mértékben felel meg a mai generációk modern üzleti elvárásainak. Tudják-e az adott menedzsert a jelen üzleti élet szereplői idolnak tekinteni; mennyire néznek fel rá és milyen hajlandóság van bennük arra, hogy kövessék őt. Vagyis milyen mértékben rendelkezik azokkal a személyiségjegyekkel, amelyek első benyomásra, illetve rövidtávon idollá teszik a menedzsert.
Az idolizmus mérésének másik fontos pontja a hosszú távú üzleti idol-index, ami pedig azt mutatja meg, hogy milyen mértékben rendelkezik valaki azokkal a személyiségjegyekkel, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az adott célcsoport számára idolként tartósan megmaradjon. Ez utóbbi, a „long term” index közvetlen kapcsolatban van az előbbi, „short term” indexszel, hiszen idolkép fenntartásáról abban az esetben lehet beszélni, amennyiben az idollá válás megtörtént.
Rocksztár üzletemberek
|
|---|
Napjainkban az ismert vállalkozók, filantrópok valóságos rocksztárnak számítanak a tengerentúlon – véli Kovács Patrik, a FIVOSZ alapítója. „Sok sikeres üzletember gazdasági celeb is egyben, hiszen közismert, híres, milliók által követett példaképek a social media platformokon. A fiataloknak fontos, hogy milyen vezér által irányított céghez adják a saját nevüket. Nagyon is számít, ha egy ismert vezető (főleg, ha kreatív, innovatív lángelméről van szó) által vezetett cégnél dolgozhatnak.” Hasonló véleményen van Weiler Péter, a Dating Central Europe alapítója is. „Sok tehetséges vezető van itthon is, akihez szívesen csatlakoznak a munkavállalók. Biztos, hogy önmagában az adott iparág és a cég is izgalmas, és valószínű, hogy mindez összefügg a vezető népszerűségével. De ami ennél is fontosabb, hogy a vállalti kultúrát senki sem tudja úgy befolyásolni, mint a cégvezető. A kultúra pedig egyből átjön az állásinterjún, az iroda berendezésétől kezdve a kommunikáció minősége mind a vezetőről árulkodik. A saját üzleti példaképeimben közös, hogy nyitottak a világra, rugalmasak és képesek a számokon túl mások érdekeit is figyelembe venni. Szeretem az a jó üzletet, ami mindkét félnek jó. Ez az igazi siker, és nálam az a példakép, aki ezt képes megvalósítani, és ezen a sikeren megosztozni a kollégákkal is.” |
Ha csak egyetlen ember élete megváltozik, már megérte
A mai napig kényes témának tartja az idolizmust Balogh Péter, mint mondja, kényelmetlenül érzi magát attól, ha idolnak hívják. „Ugyanakkor volt egy pillanat az életemben, amikor először kértek fel arra, hogy egyetemistáknak tartsak előadást. Először meglepődtem: miért és mit meséljek nekik, miért jó ez bárkinek is; de valaki azt mondta nekem: gondoljak arra, hogy ha csak egyetlen embert is arra inspirálok a hallgatók közül, hogy elinduljon a saját útján és építsen valamit, amitől megváltozik az élete, akkor már jó. Bár továbbra sem szeretem magam példaképnek tekinteni, ugyanakkor azt gondolom, vannak tőlem rosszabb életutak és személyek is, akiket mégis követnek az emberek. A hibákról nyíltan beszélni pedig különösen a szívügyem. Talán éppen az a gondom az idol kifejezéssel, hogy azt sugallja, tökéletesnek kell lenni. Nekem az a célom, hogy a lehető legemberibb módon tudjam megmutatni, hogy el lehet érni eredményeket, fel lehet építeni célokat, és óhatatlan, hogy az ember hibázik, elbukik, majd feláll” – fogalmazott a „cápa”.
„A nagy kudarcok után mindig van új nap, új cél, új kihívás, új verseny. És minden nap új királyok születnek a sportban, ezért bármilyen nagy siker vagy kudarc jött, kisebbnek éltük meg, ha utána rögtön már a következő verseny volt a tét, amire összpontosítani kellett. A hibákat fel kell tudni vállalni és beszélni kell róluk. Az, ha valaki olimpiai bajnok lesz azt is jelenti, hogy egy-két pillanatban döntött jobban, mint az ellenfele” – tette hozzá Kiss Gergely.
Az üzletben és a sportban is sok múlik a belső lelki stabilitáson és a pszichológián – hogyan motiváljuk a csapatot, hogyan hozzuk ki a csapattagokból a maximumot. Ugyanakkor Balogh Péter érdekes ellentmondásra hívta fel a figyelmet: véleménye szerint a teljesen kiegyensúlyozott, boldog ember nem lesz sikeres. Nincs meg benne az a hajtóerő, ami új utak keresésére készteti és egyre előbbre viszi, az elégedett ember ugyanis nyugodtan él. „Az a hitvallásom, hogy a sikerre senkit sem lehet kényszeríteni. A mentorok, példaképek sem hozhatnak meg mások helyett döntéseket. Akkor építhet valaki sikeres céget, ha ő maga emberként a legtöbbet tudja fejlődni a munkája során.”
És hogy kiből lesz a példaértékű vezető? Nos, Kiss Gergely szerint, ha valaki sok ezer órát tanul és gyakorol, hisz a munkájában és hajtja a továbblépés, tenni akarás vágya, de mindeközben (és a sikerei ellenére is) szerény tud maradni, az már jó út az idollá váláshoz.
