Nem kisebb feladatra vállalkoztunk az idei Human Hungaryn, mint hogy ízeire szedjünk
egy
olyan témát, amelyről idehaza még nemigen beszéltek, beszélnek. Arra
specializáltuk a konferenciát, hogy az idolizmus fényében vitassuk meg napjaink
legégetőbb HR-kihívásait: a munkaerő toborzását, megszerzését és megtartását,
és mindennek egyik fő gócpontját, a generációváltást, illetve a sokgenerációs
munkahelyek jelenlétét. Miért tartjuk fontosnak, hogy erről minél több
csatornán beszéljünk? Dióhéjban azért, mert a szuperhősökön és sztárokon
felnevelkedett Y és Z korosztálynak idolokra van szüksége – a munkában is. Oda
megy dolgozni, ahol van példakép, ahol tanulhat a példaképétől. Az idoloknak
tehát húzóerejük van a potenciális munkaerő bevonzásában.
Érthető és mérhető
Az angol királyi család egyik leghíresebb, de kétségkívül a legtöbbek által idolizált
személyisége Diana volt. Mesébe illő, sajnos tragikusan végződő történetét
mindenki ismeri – nyilván nem azért számított példaképnek, mert kizárólag jó
döntéseket hozott az élete során. (Erőteljes hatása nem múlt el nyomtalanul, az
új generáció számára már fiai családjai jelentik az új idolokat.) De mit tudott
Diana, amitől milliók követték rajongva?
Mi tesz valakit idollá? Milyen tulajdonságok kellenek a példaképpé váláshoz,
egyáltalán tudatosan azzá lelhet válni? Ki az, aki született idol; ki az, aki
tanítható,
és ki az (mert ezzel is szembe kell nézni), aki nem válhat azzá? „Amikor
idolokról beszélünk, akkor rendszerint az idol vagy a talent, vagyis a követői
oldalt szokták kiválasztani. Ám ha mélyen meg akarjuk ismerni a témát, akkor a
kettőt együtt kell vizsgálnunk és értelmeznünk – mondja Palencsár Miklós,
a 3B System Hungary alapítója és ügyvezetője. – Kevesen tudják, de az idolizmus
pontosan mérhető. A RISE elemzőrendszerünkkel komplex személyiség- és
viselkedésanalízist végzünk, amikor idolokat vizsgálunk, mert számunkra a döntéshozatali
mechanizmus megismerése a legfontosabb.”
Palencsár Miklós, 3B System Hungary
Amikor egy menedzsert felmérnek és megpróbálják beazonosítani, hol helyezkedik
el az idol skálán, akkor tulajdonképpen 1-től 100-ig terjedően osztályozzák, hogy
ki
milyen mértékben számít idolnak és ki milyen mértékben válhat idollá. A
besorolás a következő három kategória valamelyikébe eshet: ha az érték 0–30
százalék között van, az adott menedzser nagy valószínűséggel nem fog tudni
idolként szerepelni a megfelelő célcsoport szemében. 31–70 százalék között
potenciális idol lehet belőle, míg 71–100 százalék között kész idolról
beszélhetünk. Az idollá válást befolyásoló tényezők közt említhető a követők és
az idol generációja, az idol személyiségtípusa (karakteresnek kell lennie) és
az idol komplexitása (hány személyiségtípust ural).
A követők oldala öt pontban
|
---|
1. Az idolok követése 8-14 éves korban alakul ki.
2. Épülhet elfogadásra és tagadásra is.
3. Általában a szülők, az idősebb testvér, a tanár vagy az edző a példakép.
4. 15-23 éves kor között az idolképtől való elfordulás figyelhető meg.
5. 23 éves kor után már nehezen módosul az idolkép személye és a hozzá fűződő
érzések.
(A 3B System Hungary által végzett felmérés szerint.) |
Idolképzés, mint megoldás öt pontban
|
---|
1. A hazai vezetők kb. 4 százaléka képes képzés nélkül is idollá válni és idolként
fennmaradni.
2. A hazai vezetők kb. 68 százaléka lenne képes idol szerepre megfelelő képzéssel.
3. Az idolképzés speciális menedzsment fejlesztési program (6-12 hónap alatt).
4. Az idolképzés sok munkát igénylő program (diplomácia, kommunikáció, self-PR,
social media).
5. A hazai, nagymértékű munkaerő problémák legfőbb oka az idol hiánya a cégnél.
(A 3B System Hungary által végzett felmérés szerint.) |
Mindenki a saját útján…
Sajnos Magyarországon nem tanítják, hogyan kell valóban idolként viselkedni.
„Az a különlegessége az élsportolói létnek, és talán a művészetek is hasonlóan
működnek, hogy senki sem készített fel minket arra, hogyan kell viselkednünk,
kommunikálnunk a médiával, a szurkolókkal, a csapattársainkkal, egyáltalán,
hogyan kell viszonyulnunk a külvilághoz. Mindezt a munkánk során kellett
megtanulnunk. Ellentétben a multinacionális vállalatok menedzsereivel, e tekintetben
mi nem jártunk tréningekre, személyre szabott coach-programokra – fogalmazott
Kiss Gergely háromszoros olimpiai bajnok vízilabdázó, a Nagy Sportágválasztó
kommunikációs igazgatója a témában rendezett kerekasztal-beszélgetésen. – Az
élet és a tanulmányaim során, valamint saját idoljaimat távolról figyelve
tanultam meg, mit és hogyan kell tennem. Ráadásul nagyon szégyellős gyerek
voltam, ehhez képest 16 évesen kétoldalas interjút adni nagy teszt volt
számomra. 18 évesen már tudtam, hogy itt sokkal többre lesz szükség, mint
felvenni az úszónadrágot, lemenni edzésre és labdázni egy jót.”
Balogh Péter, Baconsult és Kiss Gergely, háromszoros olimpiai bajnok vízilabdázó
A sportikon úgy véli, példaképnek lenni megtiszteltetés, pozitív energiákat felszabadító
érzés és örömforrás, de egyben óriási felelősséggel jár a hétköznapokban – akkor
is, ha éppen sorban áll az ember a boltban vagy megáll az autóval a piros
lámpánál.
Az élet egészen más területéről érkezett és egészen más adottságokkal rendelkezik
Balogh
Péter, az NNG és a Baconsult alapítója, akit nemrég egy kereskedelmi
tévécsatorna üzleti realityjében láthattunk „cápaként”. Ám neki sem ment
könnyen a szerepléshez, a nyilvánossághoz való hozzászokás. Az első fordulópont
a gimnáziumi évei alatt következett be egy rendhagyó, de nagyon „menő”
becenévnek (és egy párducmintás nadrágnak) köszönhetően: ő lett A Párduc, és
elkezdett lassan előjönni a háttérből – iskolán belül. Ám az igazi üzleti
szereplésekről ekkor még szó sincs.
„Mindig
csapatokat építettem magam köré, klassz dolgokat csináltam, de az arcomat nem
mutattam meg, elbújtam. Én dolgozni szerettem, a háttérben. Az NNG-nél jött el
az a pillanat, amikor kamera elé kellett állnom és interjút kellett adnom, ami
nagyon nem volt komfortos számomra. Médiatréningen vettem részt, mert tudtam,
hogy amit el akarok érni – vagyis jó céget akarok építeni és jó vezetővé akarok
válni –, ahhoz ez szükséges része lesz az eszköztáramnak” – mesélte Balogh
Péter.
Kell a jó sztori
Bár egyikük a
sport, másikuk az üzleti szférából érkező példakép, megkapó személyes
történetben nem volt hiány esetükben. Kiss Gergely egy belvárosi, földszinti
„salétromos” házmesteri lakásban álmodozott arról, hogy egy nap olimpiai bajnok
lesz, még Balogh Péter tisztán emlékszik arra a pillanatra, amikor 10 évesen
egy játszótéri verekedés után az őt „helyben hagyó” társaihoz visszafordulva
odakiáltja: „Tudjátok meg, hogy nekem egy nemzetközi szoftvercégem lesz!”
A sztori
megléte minden példakép (és példaképpé válás) elengedhetetlen része – hívta fel
a figyelmet előadásában Palencsár Miklós. Vagyis kell a személyes történet
felépítése (ki vagyok, honnan jöttem, miben hiszek, mi a célom); kellenek a
kommunikált külsőségek (hiteles öltözködés, kiegészítők, eszközök); és kell a
jó kommunikáció is, ami legyen személyiségalapú (vagyis nem lehet másokat
másoló), nyers, őszinte, sallangmentes, tudatos és megtervezett, az esetleges
hibákat is bemutatva, felvállalva.
Miként a
szakember részletezte, a rövidtávú üzleti idol-index az idollá válás
lehetőségének mértékét mutatja meg. Arról ad tájékoztatást, hogy az idoljelölt
személyisége milyen mértékben felel meg a mai generációk modern üzleti
elvárásainak. Tudják-e az adott menedzsert a jelen üzleti élet szereplői
idolnak tekinteni; mennyire néznek fel rá és milyen hajlandóság van bennük
arra, hogy kövessék őt. Vagyis milyen mértékben rendelkezik azokkal a
személyiségjegyekkel, amelyek első benyomásra, illetve rövidtávon idollá teszik
a menedzsert.
Az idolizmus mérésének másik fontos pontja a hosszú távú üzleti
idol-index, ami pedig azt mutatja meg, hogy milyen mértékben rendelkezik valaki
azokkal a személyiségjegyekkel, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az adott
célcsoport számára idolként tartósan megmaradjon. Ez utóbbi, a „long term”
index közvetlen kapcsolatban van az előbbi, „short term” indexszel, hiszen
idolkép fenntartásáról abban az esetben lehet beszélni, amennyiben az idollá
válás megtörtént.
Rocksztár üzletemberek
|
---|
Napjainkban
az ismert vállalkozók, filantrópok valóságos rocksztárnak számítanak a
tengerentúlon – véli Kovács Patrik, a FIVOSZ alapítója. „Sok sikeres
üzletember gazdasági celeb is egyben, hiszen közismert, híres, milliók által
követett példaképek a social media platformokon. A fiataloknak fontos, hogy
milyen vezér által irányított céghez adják a saját nevüket. Nagyon is számít,
ha egy ismert vezető (főleg, ha kreatív, innovatív lángelméről van szó) által
vezetett cégnél dolgozhatnak.”
Hasonló
véleményen van Weiler Péter, a Dating Central Europe alapítója is. „Sok
tehetséges vezető van itthon is, akihez szívesen csatlakoznak a munkavállalók.
Biztos, hogy önmagában az adott iparág és a cég is izgalmas, és valószínű, hogy
mindez összefügg a vezető népszerűségével. De ami ennél is fontosabb, hogy a
vállalti kultúrát senki sem tudja úgy befolyásolni, mint a cégvezető. A kultúra
pedig egyből átjön az állásinterjún, az iroda berendezésétől kezdve a
kommunikáció minősége mind a vezetőről árulkodik. A saját üzleti példaképeimben
közös, hogy nyitottak a világra, rugalmasak és képesek a számokon túl mások
érdekeit is figyelembe venni. Szeretem az a jó üzletet, ami mindkét félnek jó.
Ez az igazi siker, és nálam az a példakép, aki ezt képes megvalósítani, és ezen
a sikeren megosztozni a kollégákkal is.” |
Ha csak egyetlen
ember élete megváltozik, már megérte
A mai napig kényes témának tartja az idolizmust Balogh Péter, mint
mondja, kényelmetlenül érzi magát attól, ha idolnak hívják. „Ugyanakkor volt
egy pillanat az életemben, amikor először kértek fel arra, hogy egyetemistáknak
tartsak előadást. Először meglepődtem: miért és mit meséljek nekik, miért jó ez
bárkinek is; de valaki azt mondta nekem: gondoljak arra, hogy ha csak egyetlen
embert is arra inspirálok a hallgatók közül, hogy elinduljon a saját útján és
építsen valamit, amitől megváltozik az élete, akkor már jó. Bár továbbra sem
szeretem magam példaképnek tekinteni, ugyanakkor azt gondolom, vannak tőlem
rosszabb életutak és személyek is, akiket mégis követnek az emberek. A hibákról
nyíltan beszélni pedig különösen a szívügyem. Talán éppen az a gondom az idol
kifejezéssel, hogy azt sugallja, tökéletesnek kell lenni. Nekem az a célom,
hogy a lehető legemberibb módon tudjam megmutatni, hogy el lehet érni
eredményeket, fel lehet építeni célokat, és óhatatlan, hogy az ember hibázik,
elbukik, majd feláll” – fogalmazott a „cápa”.
„A nagy
kudarcok után mindig van új nap, új cél, új kihívás, új verseny. És minden nap
új királyok születnek a sportban, ezért bármilyen nagy siker vagy kudarc jött,
kisebbnek éltük meg, ha utána rögtön már a következő verseny volt a tét, amire
összpontosítani kellett. A hibákat fel kell tudni vállalni és beszélni kell
róluk. Az, ha valaki olimpiai bajnok lesz azt is jelenti, hogy egy-két
pillanatban döntött jobban, mint az ellenfele” – tette hozzá Kiss Gergely.
Az üzletben
és a sportban is sok múlik a belső lelki stabilitáson és a pszichológián –
hogyan motiváljuk a csapatot, hogyan hozzuk ki a csapattagokból a maximumot.
Ugyanakkor Balogh Péter érdekes ellentmondásra hívta fel a figyelmet: véleménye
szerint a teljesen kiegyensúlyozott, boldog ember nem lesz sikeres. Nincs meg
benne az a hajtóerő, ami új utak keresésére készteti és egyre előbbre viszi, az
elégedett ember ugyanis nyugodtan él. „Az a hitvallásom, hogy a sikerre senkit
sem lehet kényszeríteni. A mentorok, példaképek sem hozhatnak meg mások helyett
döntéseket. Akkor építhet valaki sikeres céget, ha ő maga emberként a legtöbbet
tudja fejlődni a munkája során.”
És hogy kiből
lesz a példaértékű vezető? Nos, Kiss Gergely szerint, ha valaki sok ezer órát
tanul és gyakorol, hisz a munkájában és hajtja a továbblépés, tenni akarás
vágya, de mindeközben (és a sikerei ellenére is) szerény tud maradni, az már jó
út az idollá váláshoz.