work

32_Applicator.co.jpg
Forrás: ITB
Kell a változás, hogy megmaradjon a dinamizmus

Komoly szervezeti kihívásokat tartogat a gyors növekedés

A cég dinamikusan növekvő létszáma arra utal, hogy jól megy az adott vállalatnak, jönnek az újabb feladatok, ugyanakkor komoly kihívást is tartogat, hogyan menedzseljék az új kollégák, esetleg egész részlegek beillesztését a szervezetbe. A lapunk által megkérdezett cégvezetők elmondása szerint többek között olyan kérdésekre kell választ találni, mint a régi és az új kollégákra jutó figyelem egyensúlyának megtartása, vagy a „lapos” vállalati struktúra megőrzése, illetve a céges kultúra megóvása.

Az elmúlt években forint százmilliárdokat fektettek ígéretes startupokba, melynek köszönhetően közülük jó néhány intenzív növekedésnek indult, de a kedvező gazdasági környezet az infokommunikációs területen tevékenykedő számos kis- és középvállalkozást is arra ösztönzött, hogy bővítse a létszámot. A gyors fejlődés komoly kihívást jelent az egész szervezet számára, ahogyan azt az ITBEHAVIUOR-nek nyilatkozó cégvezetők is jelezték.

 

Képviselni az értékeket

Az elmúlt években átlagosan 50 százalékkal nőtt a csapat a Netice-nél, az online véleményanalízissel foglalkozó, 2012-ben létrejött társaság 5 fős csapattal indult, azonban idén már 30-an dolgoznak náluk. Szekeres Péter, a cég ügyvezetője szerint a létszám növekedése kapcsán két dologra kell fokozottan figyelni. „Az első, hogy az új jelölt egy már meglévő struktúrába kerül. Kapjon meg minden inputot, paramétert, információt, hogy megértse ezt, és ugyanakkor szabadságot, hogy valamennyire önmagához tudja adaptálni. Egy új csapattagnak illeszkednie kell a meglévő rendszerekbe, ugyanakkor meg kell adni számára a lehetőséget arra, hogy a saját stílusához igazíthassa azokat. A második dolog, hogy tudatos értékeket kell az új munkatárs felé képviselni, és már az interjún is jelezni, hogy miben hiszünk, és olyan embert keresünk, akinek ezek a dolgok szintén fontosak. Itt olyan dolgokra gondolok, mint például a lapos szervezet, az önállóság, a kérdések ereje vagy az erőt adó gumicukor halmok” – részletezte Szekeres Péter.

A cégvezető szerint a gyors növekedésnek is organikusnak kell lennie, vagyis azért kell létrehozni egy új csapatot, mert az elvégzendő feladatok megkövetelik. A vállalatnál így lett például a fejlesztői csapatban több „törzs” is: frontend, backend vagy épp a tartalombővítő csapat. „Ugyanakkor még mindig nincs külön HR-esünk, mert a kapcsolódó feladatokat megosztva látja el a marketingcsapat, a pénzügyi vezető és jómagam. Akkor kell egy új szerepkört létrehozni, ha annak időigénye folyamatosan heti 30 óra körülire rúg. Előtte nem kell, meg kell oldani máshogy” – mutatott rá a vezető.

 

Támogató menedzserek

A gyors növekedés ellenére a társaság vezetési struktúrája az elmúlt években nem változott jelentős mértékben, amiben az is szerepet játszott, hogy a három alapító menedzser is egyben, emellett pedig egy nagyon „lapos” szervezetben dolgoznak. „Nálunk a menedzserek feladata nem a kontroll, hanem a támogatás, és bár vannak szeniorok is a csapatban a cél folyamatosan az, hogy mindenki önállóan tudja beosztani és priorizálni az idejét. A lényeg, hogy az alapítóknak nem szabad felügyelniük, nekik az a feladatuk, hogy a csapat többi tagja hatékony tudjon lenni. Ez nem változhat nagyon a mérettel” – fűzte hozzá Szekeres Péter.

Ahogyan arra a cégvezető is utalt, a létszám növekedése a feladatok gyarapodásából adódott a cégnél is, és abból is, hogy a társaság Magyarország mellett már több külföldi piacon – Bulgáriában és Romániában is – megjelent, illetve további külföldi terjeszkedésre készülnek. A csapat bővülésével párhuzamosan megjelentek a vállalatnál azok a kollégák, akik teljesen távolról, sokszor részmunkaidőben dolgoznak nekik. „Ez nagyon érdekes helyzet, mert szinte soha nincsenek az irodában, mégis napi szinten tartjuk virtuálisan a kapcsolatot. Persze jól összeállított feladat briefekkel és értelmes határidőkkel nagyon jól lehet dolgozni. Az jellemzi például a Neticle munkastílusát, hogy sokszor nem tudom eldönteni, hogy biztosan bent van-e az irodában vagy otthonról dolgozik-e a csapattagunk, mert céges chaten beszélünk és feladatkezelőn vezetjük, hogyan állunk az adott projekttel. A fizikai jelenlét nálunk nem számít kiemelt fontosságúnak, megtanultunk nagyon hatékonyak lenni így is” – mondta Szekeres Péter.

 

Egyforma elvárások

A Neticle társalapítója szerint a folyamatos növekedés során nagyon fontos szem előtt tartani azt, hogy az új emberekre ne vonatkozzanak más szabályok, sem elvárások mint a meglévőkre. „Sokan a nagy növekedésben nem figyelnek eléggé a meglévő csapatra, pedig ők alkotják a cég magját, ők képviselik tovább az értékeket, adják át a tudásukat és vonják be a feladatokba az újakat. Ha nincs meg az egyensúly, akkor a gyors növekedés szétesik és csak sok egymás mellett pénzt kereső ember lesz, nem pedig csapat” – fűzte hozzá a vezető. A vállalat egyébként eddig nem vont be külső szakértőt a szervezetfejlesztési feladatokra, mivel az alapítók úgy ítélték meg, hogy ha valaki céget hoz létre és vezetni szeretné az ott dolgozó embereket, akkor tudnia kell, milyen szervezetet és folyamatokat szeretne. „Érdemes persze beszélgetni másokkal, de leginkább egy-két lépéssel előrébb járó startupoktól vagy cégektől érdemes tanulni, hogy mi vált be nekik és mi nagyon nem” – véli Szekeres Péter.

 

Megőrizni a céges kultúrát

Teljesen más helyzetből indult, de hasonlóan gyors növekedést tudhat maga mögött a Schibsted Classified Media Hungary, a Jófogás és a Használtautó működtetője. A cég egy nagy, norvégiai központú, nemzetközi társaság hazai leányvállalata, amely részben akvizícióknak, részben pedig az organikus fejlődésnek köszönhetően egészen látványos bővülést produkált az utóbbi években. „Amikor idekerültem 2014 júliusában, 12-en voltunk, jelenleg pedig több mint 100-an. Szeptember elején is hét új ember kezdett nálunk” – mondta Palocsay Géza, a Schibsted Classified Media Hungary ügyvezető igazgatója. A cégvezető szerint a legnagyobb kihívást az intenzív fejlődés során az jelentette számukra, hogyan tudják megőrizni azokat az alapértékeket, azt a vállalati kultúrát, amely jellemezte őket és amelyben továbbra is dolgozni szeretnének. Folyamatosan kellett módosítani a működési struktúrán, mindezt azonban úgy kellett megvalósítani, hogy az ne veszélyeztesse a kitűzött célokat és a korábban elért eredményeket. „Úgy kellett működnünk, növekednünk, hogy nagyon rövid idő állt rendelkezésre ahhoz, hogy a kevésbé tapasztalt, frissen kinevezett vezetők is felnőhessenek a feladataikhoz. Annak érdekében, hogy ezt elérhessük, rengeteg képzést tartottunk korábban és csinálunk most is különböző területeken, gyakran coach-ok bevonásával, illetve olyan nem hagyományos képzésekkel, mint például a kutyás tréningek” – számolt be a kihívásokról és azok kezeléséről Palocsay Géza.

 

Változó szerepkör

A gyors fejlődés azzal is jár, hogy évről-évre változik a társaság működési struktúrája. „Az elmúlt négy évben mindig volt változás, mert szükség volt rá. Mire beleszoktunk volna egy felépítésbe, addigra ismét módosítani kellett. Tavaly például a Használtautóval történt fúzió miatt kellett átalakítanunk a korábban felépített működésünket és szerveztük újra a céget. Az idén pedig egy új vezetői szinttel egészítettük ki a szervezeti struktúrát, amire a növekedés miatt volt szükség, és ami szintén nagy lépés az életünkben. Ez azzal járt, hogy a menedzsment tagjainak jobban ki kell szállniuk a napi szintű, operatív irányításból és azt rá kell bízniuk az újonnan kialakított középvezetői szintekre. A vezetők kiválasztása, mentorálása is komoly kihívást jelent, hiszen teljesen természetes, hogy eleinte gyakrabban hibáznak az új vezetők, ami kezelendő konfliktusokhoz vezet. Ez a kezdeti időszak »választja ki« végül azokat a senior tudású kollégákat, akik vezetőként is megállják a helyüket” – mutatott rá Palocsay Géza.

A Schibsted hazai leányvállalatánál az új vezetői szint kialakítását teljesen házon belül oldották meg, a cégvezető közlése szerint belső módszerrel mérik fel az aktuális helyzetet a társaságon belül, figyelik a csoportdinamikát, így például azt is, mennyire erősek a kötelékek az egyes csapatokon belül. A vállalatnál az elmúlt évek gyors változásai miatt mindig más jelentette a legnagyobb kihívást, míg néhány éve a piacon maradásért küzdöttek egy nagy riválissal, addig két éve a bevételtermelő képesség erősítése, tavaly pedig a Használtautóval való összeolvadás volt a fő feladat. Idén már egy olyan struktúra kialakítása a cél, amellyel amellett, hogy hozzák a pénzügyi eredményeket, a termékfejlesztésben is olyan színvonalat tud képviselni a társaság, amit elvárnak maguktól. „Mára eljutottunk odáig, hogy külön tudunk foglalkozni olyan kérdésekkel, mint például az employer branding, a vállalatunk munkaerő-fejlesztő és megtartó képességének fejlesztése, vagy a csapatunk energiaszintjének fenntartása, a szervezet frissességének megőrzése. Szükség van ugyanis folyamatos változásra és mindig ügyelnünk kell, hogy a dinamizmus megmaradjon, és a növekedési pályáról se térjünk le” – tette hozzá Palocsay Géza.