Egy HR-vezető
mesélte az egyik konferencián, hogy nemrég egy 64 éves programozó kopogtatott
az ajtaján, szó szerint. Behívta az irodába, leültek beszélgetni. A programozó
nem az adott cég alkalmazottja volt, de benyújtotta az önéletrajzát a vállalathoz
egy meghirdetett üres pozícióra. A régi vágású szakember a személyes
találkozásban hitt, ezért kereste fel közvetlenül a HR-vezetőt. A beszélgetés
során szimpatikus lett a jelölt – hiszen már a magatartásából is látszott, hogy
kezdeményező, problémamegoldó szakemberről van szó –, így az adott részleg
vezetőjével közösen a HR-vezető úgy döntött, felveszik őt.
Egy vállalat
jó működéséhez nemcsak teljesítményorientált, hanem tehetséges munkavállalókra
is szükség van. A vállalatok nagyot hibáznak, ha a teljesítmény és a tehetség
közé egyenlőségjelet tesznek, a potenciállal rendelkező, tehetséges
alkalmazottat pedig valamely mérőszám alapján próbálják megítélni.
Így válaszd ki a tehetséget!
|
---|
De mégis,
hogyan azonosítsuk a magas potenciálú, tehetséges kollégákat? A vállalat
céljaival összhangban tudjuk pontosan meghatározni, hogy a magas potenciálú
kollégák milyen tulajdonságokkal és készségekkel rendelkeznek – és melyeket
érdemes fejleszteni.
Az általános
tulajdonságok mellett a vállalatnak érdemes meghatároznia, hogy pontosan milyen
tulajdonságokat és kompetenciákat értékelnek kollégájukban. Ezeket az értékeket
a középvezetőkkel is meg kell ismertetni, ellenkező esetben a legtöbb vezető
csupán a teljesítményre összpontosít. Nyilván a teljesítmény kérdéskör mellett
sem mehetünk el behunyt szemmel, hiszen ez is roppant fontos egy vállalat
életében. Hogy az adott kolléga pontosan melyik kategóriába esik, abban az első
táblázatunk segít eligazodni.
Miután
megvan, hogy kollégánk pontosan melyik kategóriába esik a táblázatban láthatók
közül, könnyen meghatározhatjuk, hogy melyik fejlesztési terv járhat sikerrel
az esetében. Egy ideális világban minden alkalmazott a jobb felső kockába
tartozna. A valós világban az a kérdés, mit tehetünk annak érdekében, hogy
minél többen ebbe a mezőbe kerüljenek (lásd: második táblázatunkat). |
Néha fájdalmas
elviselni
A jó kollégák
nagyon is igénylik a törődést és a növekedési lehetőséget. Ha valakiben ott a
potenciál, az azt jelenti, hogy a jövőben vélhetően kiváló eredményeket hoz.
Feltéve, hogy ezt a potenciált időben felismerik és fejlesztik. A vezetői
képesség korai jeleit – magas IQ és EQ, ambíció és önzetlenség – már
gyermekkorban fel lehet ismerni. Viszont ez nem jelenti azt, hogy tovább már
nem is kell foglalkozni vele. Pont azért, mert ilyen tulajdonságokkal vannak
felvértezve a vezető típusú emberek, a lehető legtöbb tréninget és fejlesztést
kell biztosítani számukra, célzottan.
Ahogy azt a
híres Pareto-elv is mondja: a vállalatban a kollégák 20 százaléka felelős a
kollektív eredmények (teljesítmény, bevétel és nyereség) 80 százalékáért.
Azonban az is igaz, hogy a kollégák 20 százaléka okozza a problémák 80
százalékát – és sok esetben ugyanazokról az emberekről beszélünk. Ezt a
létfontosságú kevés embert néha fájdalmas elviselni: mivel teljesen tudatában
vannak értékükkel, kisistenként viselkednek, nehezen menedzselhetők, nem
fogadják el a vezetők utasításait. Meg kell tanulni jól „kezelni” őket, a
HR-fejlesztéseknek pedig a pozitív tulajdonságok erősítése mellett
foglalkozniuk kell a kevésbé kívánatos tulajdonságok menedzselésével is.
A tehetség nem
teljesítmény
A
vállalatnak, a vezetőnek fel kell ismernie, hogy a tehetséges alkalmazott nem
egyenlő a jól teljesítő alkalmazottal. Röviden fogalmazva: a teljesítmény az,
amit teszünk, a képesség pedig az, amit tehetünk. Mindenki a tehetséges, jó
képességekkel rendelkező munkatársakat keresi. De a vállalatok arra vannak
berendezkedve, hogy teljesítmény alapján mérjék és értékeljék a kollégákat.
Persze, ha a szubjektív faktorokat nem vesszük figyelembe, akkor nagyon kevés
megbízható mérőszám marad. Ha a teljesítményt sikerült valamelyest akkurátusan
dokumentálni, a gyakorlat azt mutatja, a jól teljesítők többnyire megbuknak a
következő karrierlépcsőn, a következő szinten.
Például
amikor valakit menedzserré léptetnek elő, vagy a menedzserből középvezetőt
faragnak, megváltoznak azok az alapvető kompetenciák, melyek alapján a
teljesítményt meghatározzák. Aki jó X dologban, nem jelenti azt, hogy az Y-ban
is jó lesz, pláne ha ránézésre is két különböző területről, feladatról van szó.
Vagyis, ha vezetőként arra vagyok kíváncsi, mekkora a valószínűsége annak, hogy
a kolléga jól csinálja majd az Y feladatot, akkor az annak elvégzéséhez
szükséges készségeket kell először megvizsgálnom, nem pedig az X feladat
„történelmi” adataira hivatkozva hozni meg a döntést. Nyilván vannak kollégák,
akik minden szinten jól teljesítenek, de ritkák, mint a fehér holló, és nem
lehet kizárólag velük megtölteni minden egyes pozíciót.
Vezérbika vagy jó
vezető?
Sok esetben
az a kolléga, aki egymagában vagy egy csapat részeként kiemelkedően teljesít,
nem is érdekelt abban, hogy továbblépjen és vezető legyen, hiszen jól megvan a
maga világában. Ha kizárólag teljesítmény alapján választunk, akkor olyan
paradox helyzetet idézhetünk elő, amelyben azokat az embereket, akik a saját
pozíciójukban jól teljesítenek, kiemeljük azért, hogy valami olyat tegyenek,
amihez nem értenek (vagy amit nem akarnak elvégezni). Tehát elveszítünk egy jó
szakembert és kapunk helyette egy rossz vezetőt.
Két különböző
dolog született vezetőnek és hatékony vezetőnek lenni. A szakmai tudás mellett
a jó önpromóció, az üzleti véna, a kiváló tárgyalási készségek vagy a
networking képességek mind-mind kulcsszerepet játszanak abban, hogy vezetővé
váljon valaki. Azonban mások hatékony vezetéséhez jó ítélőképességre,
empátiára, magas fokú önismeretre is szükség van. Ezek a tulajdonságok ritkán
találhatók meg azokban, akik csak arra összpontosítanak, hogy előre jussanak –
mindenáron. Ezért fordulhat elő, hogy sok tehetség, aki kiváló vezető lehetne,
a cég rejtett kincseként folytatja tovább a munkáját – míg más vállalat fel nem
fedezi magának.
Digitális tehetségekre
is szükség van a vállalatoknál
Egy digitális
transzformációs folyamat kellős közepén került jelenlegi vállalatához Endrei-Kiss
Judit, így ő a változások viharjában ismerte meg a cég „digitális
tehetségeit”. A Telenor HR területért felelős vezérigazgató-helyettese szerint
digitális tehetségek azok az IT, BI, marketing, HR vagy egyéb digitális
területen dolgozó kollégák, akiknek komoly szaktudásuk és affinitásuk van
technológiai téren is. A digitális tehetség képes digitális megoldásokban
gondolkodni – online csatornákban és online szolgáltatásokban. Minden
másodpercükhöz hozzátartoznak a digitális megoldások, és emiatt például nem is
értik a személyes találkozások fontosságát – kizárólag szinte digitális
lehetőségekben gondolkodnak, és nagyon jól felismerik bennük az üzleti
potenciált.
Mindennek
kezelése egy nagyobb cég számára kihívást jelent, mert próbálják a digitális
tehetségeket a meglévő struktúrákba terelni, ám ők nem érzik jól magukat benne.
Innovatív módon, nagyobb perspektívában, több lehetőségben gondolkodnak, mint
amit egy hagyományos vállalat képes nekik megadni. A vezérigazgató-helyettes
szerint a HR-eseknek teret kell biztosítaniuk a digitális tehetségek számára,
hogy tudásukat a vállalat céljainak megvalósítása érdekében kamatoztathassák.
Míg a korábbi
generációknál ez nem volt jellemző, a digitális tehetségek számára például a
hibázás teljesen természetes dolog. A startup vállalatoknál tapasztalható
habitust vették fel, és ennek megfelelően kitartóan, saját magukat fejlesztve
dolgoznak az adott projekten, és ha az végül megbukna, nekilátnak a következő
feladatnak. Motiváltan dolgoznak, mert tudják, ha száz próbálkozásból csupán
egy lesz sikeres, már azzal is átütő és tartós hatást érhetnek el.
A tehetségre, magas potenciálra utaló tulajdonságok
|
---|
1. Szeretne
vezető lenni
2.
Vállalkozói gondolkodás jellemezi
3. Független
és kezdeményező
4. Képes
csoportokat felügyelni, vezetni
5. Érdekli a
vállalat tágabb ügyei
6. Megérti,
átlátja és meg is valósítja a célokat
7. Képes
döntéseket hozni és végigvinni azokat
8. Rugalmas,
képes lépést tartani a változásokkal. |
A hálózat keresi a
jelöltet
A digitális
tehetségekre jellemző magatartás átalakítja a jövő szervezetét is, a
bürokratikus, hierarchikus berendezkedés helyett self-driven szervezetek jönnek
létre. Ebben a szervezetben önszerveződő csoportokban dolgoznak a tehetségek,
egyéni hozzájárulás alapján dől el, ki sikeres és ki nem. A régi, klasszikus
munkaerő-piaci csatornákon keresztül azonban nem lehet elérni a digitális
tehetségeket, sokkal inkább a vállalati hálózatok, informális hálózatok,
kapcsolódások mentén lehet utat találni hozzájuk – vagy még korai fázisban, a
vállalati brand erősítésével lehet a céghez vonzani őket.
A digitális
tehetségeket digitális gondolkodásmóddal lehet megtalálni Spiller László, az
Adecco vezető IT-toborzási tanácsadója szerint. A digitális toborzási és
munkavégzési platformok bevezetésével képesek a vállalatok kezelni az égető
munkaerőhiányt a digitális tehetségek körében. De ezeket kötelező kiegészíteni
a régi, jól bevált módszerekkel: vagyis kimegyünk, személyesen találkozunk az
emberekkel, szervezünk olyan informális, sörözős estéket, ahol szakmai
előadások mellett ismerkedünk a tehetségekkel. Hálózatot alakítunk ki, jelen
vagyunk toborzóként és munkaerő-keresőként is a különböző fórumokon, legyenek
azok online vagy offline. Egy idő után ez a hálózat segít megtalálni a tehetségeket.
Hogyan azonosítsuk be a magas potenciálú, tehetséges kollégákat?
| Alacsony potenciál | Magas potenciál |
Magas teljesítmény |
Állandóan elvárás felett teljesít. Magasabb szinten a készségek hiányában nem
lenne sikeres. |
A kiválóság mintája. Igazi vezetői alapanyag. |
Alacsony teljesítmény |
Kevés vagy hiányzó készségek, gyenge, kiábrándító teljesítmény. |
Átlagon felüli készségek, inkonzisztens teljesítmény |
Menjen vagy maradjon a munkatárs?
| Alacsony potenciál | Magas potenciál |
Magas teljesítmény |
Maradjanak a helyükön.
Folyamatos bátorítás, kihívást jelentő feladatok, a soft skillek fejlesztése után
előreléptethetők. |
Előléptethetők, de biztosítunk számukra függetlenséget – akkor is, ha a helyükön
maradnak. |
Alacsony teljesítmény |
Legyen konkrét teljesítményterv, vagy bontsuk szerződést. |
Javasolt a tréning és a tesztkörnyezet (nagyobb felelősséggel). Az új szerepkört
a
képességeikhez mérten kell meghatározni. |
Forrás: ITB