Fogós kérdés, hogy a tehetség és a teljesítmény kéz a kézben jár-e. A vállalatoknál tipikusan a teljesítmény, a kitűzött mérőszámok elérése alapján értékelik a munkatársakat, holott célszerű lenne más tényezőket is figyelembe venni, például akkor, amikor a középvezetői pozíciókba választják ki a kollégákat. Jó hír, hogy a digitális tehetségek startup-gondolkodást hoznak a cégek életébe.
Egy HR-vezető mesélte az egyik konferencián, hogy nemrég egy 64 éves programozó kopogtatott az ajtaján, szó szerint. Behívta az irodába, leültek beszélgetni. A programozó nem az adott cég alkalmazottja volt, de benyújtotta az önéletrajzát a vállalathoz egy meghirdetett üres pozícióra. A régi vágású szakember a személyes találkozásban hitt, ezért kereste fel közvetlenül a HR-vezetőt. A beszélgetés során szimpatikus lett a jelölt – hiszen már a magatartásából is látszott, hogy kezdeményező, problémamegoldó szakemberről van szó –, így az adott részleg vezetőjével közösen a HR-vezető úgy döntött, felveszik őt.
Egy vállalat jó működéséhez nemcsak teljesítményorientált, hanem tehetséges munkavállalókra is szükség van. A vállalatok nagyot hibáznak, ha a teljesítmény és a tehetség közé egyenlőségjelet tesznek, a potenciállal rendelkező, tehetséges alkalmazottat pedig valamely mérőszám alapján próbálják megítélni.
Így válaszd ki a tehetséget!
|
|---|
De mégis, hogyan azonosítsuk a magas potenciálú, tehetséges kollégákat? A vállalat céljaival összhangban tudjuk pontosan meghatározni, hogy a magas potenciálú kollégák milyen tulajdonságokkal és készségekkel rendelkeznek – és melyeket érdemes fejleszteni. Az általános tulajdonságok mellett a vállalatnak érdemes meghatároznia, hogy pontosan milyen tulajdonságokat és kompetenciákat értékelnek kollégájukban. Ezeket az értékeket a középvezetőkkel is meg kell ismertetni, ellenkező esetben a legtöbb vezető csupán a teljesítményre összpontosít. Nyilván a teljesítmény kérdéskör mellett sem mehetünk el behunyt szemmel, hiszen ez is roppant fontos egy vállalat életében. Hogy az adott kolléga pontosan melyik kategóriába esik, abban az első táblázatunk segít eligazodni. Miután megvan, hogy kollégánk pontosan melyik kategóriába esik a táblázatban láthatók közül, könnyen meghatározhatjuk, hogy melyik fejlesztési terv járhat sikerrel az esetében. Egy ideális világban minden alkalmazott a jobb felső kockába tartozna. A valós világban az a kérdés, mit tehetünk annak érdekében, hogy minél többen ebbe a mezőbe kerüljenek (lásd: második táblázatunkat). |
Néha fájdalmas elviselni
A jó kollégák nagyon is igénylik a törődést és a növekedési lehetőséget. Ha valakiben ott a potenciál, az azt jelenti, hogy a jövőben vélhetően kiváló eredményeket hoz. Feltéve, hogy ezt a potenciált időben felismerik és fejlesztik. A vezetői képesség korai jeleit – magas IQ és EQ, ambíció és önzetlenség – már gyermekkorban fel lehet ismerni. Viszont ez nem jelenti azt, hogy tovább már nem is kell foglalkozni vele. Pont azért, mert ilyen tulajdonságokkal vannak felvértezve a vezető típusú emberek, a lehető legtöbb tréninget és fejlesztést kell biztosítani számukra, célzottan.
Ahogy azt a híres Pareto-elv is mondja: a vállalatban a kollégák 20 százaléka felelős a kollektív eredmények (teljesítmény, bevétel és nyereség) 80 százalékáért. Azonban az is igaz, hogy a kollégák 20 százaléka okozza a problémák 80 százalékát – és sok esetben ugyanazokról az emberekről beszélünk. Ezt a létfontosságú kevés embert néha fájdalmas elviselni: mivel teljesen tudatában vannak értékükkel, kisistenként viselkednek, nehezen menedzselhetők, nem fogadják el a vezetők utasításait. Meg kell tanulni jól „kezelni” őket, a HR-fejlesztéseknek pedig a pozitív tulajdonságok erősítése mellett foglalkozniuk kell a kevésbé kívánatos tulajdonságok menedzselésével is.
A tehetség nem teljesítmény
A vállalatnak, a vezetőnek fel kell ismernie, hogy a tehetséges alkalmazott nem egyenlő a jól teljesítő alkalmazottal. Röviden fogalmazva: a teljesítmény az, amit teszünk, a képesség pedig az, amit tehetünk. Mindenki a tehetséges, jó képességekkel rendelkező munkatársakat keresi. De a vállalatok arra vannak berendezkedve, hogy teljesítmény alapján mérjék és értékeljék a kollégákat. Persze, ha a szubjektív faktorokat nem vesszük figyelembe, akkor nagyon kevés megbízható mérőszám marad. Ha a teljesítményt sikerült valamelyest akkurátusan dokumentálni, a gyakorlat azt mutatja, a jól teljesítők többnyire megbuknak a következő karrierlépcsőn, a következő szinten.
Például amikor valakit menedzserré léptetnek elő, vagy a menedzserből középvezetőt faragnak, megváltoznak azok az alapvető kompetenciák, melyek alapján a teljesítményt meghatározzák. Aki jó X dologban, nem jelenti azt, hogy az Y-ban is jó lesz, pláne ha ránézésre is két különböző területről, feladatról van szó. Vagyis, ha vezetőként arra vagyok kíváncsi, mekkora a valószínűsége annak, hogy a kolléga jól csinálja majd az Y feladatot, akkor az annak elvégzéséhez szükséges készségeket kell először megvizsgálnom, nem pedig az X feladat „történelmi” adataira hivatkozva hozni meg a döntést. Nyilván vannak kollégák, akik minden szinten jól teljesítenek, de ritkák, mint a fehér holló, és nem lehet kizárólag velük megtölteni minden egyes pozíciót.
Vezérbika vagy jó vezető?
Sok esetben az a kolléga, aki egymagában vagy egy csapat részeként kiemelkedően teljesít, nem is érdekelt abban, hogy továbblépjen és vezető legyen, hiszen jól megvan a maga világában. Ha kizárólag teljesítmény alapján választunk, akkor olyan paradox helyzetet idézhetünk elő, amelyben azokat az embereket, akik a saját pozíciójukban jól teljesítenek, kiemeljük azért, hogy valami olyat tegyenek, amihez nem értenek (vagy amit nem akarnak elvégezni). Tehát elveszítünk egy jó szakembert és kapunk helyette egy rossz vezetőt.
Két különböző dolog született vezetőnek és hatékony vezetőnek lenni. A szakmai tudás mellett a jó önpromóció, az üzleti véna, a kiváló tárgyalási készségek vagy a networking képességek mind-mind kulcsszerepet játszanak abban, hogy vezetővé váljon valaki. Azonban mások hatékony vezetéséhez jó ítélőképességre, empátiára, magas fokú önismeretre is szükség van. Ezek a tulajdonságok ritkán találhatók meg azokban, akik csak arra összpontosítanak, hogy előre jussanak – mindenáron. Ezért fordulhat elő, hogy sok tehetség, aki kiváló vezető lehetne, a cég rejtett kincseként folytatja tovább a munkáját – míg más vállalat fel nem fedezi magának.
Digitális tehetségekre is szükség van a vállalatoknál
Egy digitális transzformációs folyamat kellős közepén került jelenlegi vállalatához Endrei-Kiss Judit, így ő a változások viharjában ismerte meg a cég „digitális tehetségeit”. A Telenor HR területért felelős vezérigazgató-helyettese szerint digitális tehetségek azok az IT, BI, marketing, HR vagy egyéb digitális területen dolgozó kollégák, akiknek komoly szaktudásuk és affinitásuk van technológiai téren is. A digitális tehetség képes digitális megoldásokban gondolkodni – online csatornákban és online szolgáltatásokban. Minden másodpercükhöz hozzátartoznak a digitális megoldások, és emiatt például nem is értik a személyes találkozások fontosságát – kizárólag szinte digitális lehetőségekben gondolkodnak, és nagyon jól felismerik bennük az üzleti potenciált.
Mindennek kezelése egy nagyobb cég számára kihívást jelent, mert próbálják a digitális tehetségeket a meglévő struktúrákba terelni, ám ők nem érzik jól magukat benne. Innovatív módon, nagyobb perspektívában, több lehetőségben gondolkodnak, mint amit egy hagyományos vállalat képes nekik megadni. A vezérigazgató-helyettes szerint a HR-eseknek teret kell biztosítaniuk a digitális tehetségek számára, hogy tudásukat a vállalat céljainak megvalósítása érdekében kamatoztathassák.
Míg a korábbi generációknál ez nem volt jellemző, a digitális tehetségek számára például a hibázás teljesen természetes dolog. A startup vállalatoknál tapasztalható habitust vették fel, és ennek megfelelően kitartóan, saját magukat fejlesztve dolgoznak az adott projekten, és ha az végül megbukna, nekilátnak a következő feladatnak. Motiváltan dolgoznak, mert tudják, ha száz próbálkozásból csupán egy lesz sikeres, már azzal is átütő és tartós hatást érhetnek el.
A tehetségre, magas potenciálra utaló tulajdonságok
|
|---|
1. Szeretne vezető lenni 2. Vállalkozói gondolkodás jellemezi 3. Független és kezdeményező 4. Képes csoportokat felügyelni, vezetni 5. Érdekli a vállalat tágabb ügyei 6. Megérti, átlátja és meg is valósítja a célokat 7. Képes döntéseket hozni és végigvinni azokat 8. Rugalmas, képes lépést tartani a változásokkal. |
A hálózat keresi a jelöltet
A digitális tehetségekre jellemző magatartás átalakítja a jövő szervezetét is, a bürokratikus, hierarchikus berendezkedés helyett self-driven szervezetek jönnek létre. Ebben a szervezetben önszerveződő csoportokban dolgoznak a tehetségek, egyéni hozzájárulás alapján dől el, ki sikeres és ki nem. A régi, klasszikus munkaerő-piaci csatornákon keresztül azonban nem lehet elérni a digitális tehetségeket, sokkal inkább a vállalati hálózatok, informális hálózatok, kapcsolódások mentén lehet utat találni hozzájuk – vagy még korai fázisban, a vállalati brand erősítésével lehet a céghez vonzani őket.
A digitális tehetségeket digitális gondolkodásmóddal lehet megtalálni Spiller László, az Adecco vezető IT-toborzási tanácsadója szerint. A digitális toborzási és munkavégzési platformok bevezetésével képesek a vállalatok kezelni az égető munkaerőhiányt a digitális tehetségek körében. De ezeket kötelező kiegészíteni a régi, jól bevált módszerekkel: vagyis kimegyünk, személyesen találkozunk az emberekkel, szervezünk olyan informális, sörözős estéket, ahol szakmai előadások mellett ismerkedünk a tehetségekkel. Hálózatot alakítunk ki, jelen vagyunk toborzóként és munkaerő-keresőként is a különböző fórumokon, legyenek azok online vagy offline. Egy idő után ez a hálózat segít megtalálni a tehetségeket.
Hogyan azonosítsuk be a magas potenciálú, tehetséges kollégákat?
|
| Alacsony potenciál | Magas potenciál |
| Magas teljesítmény | Állandóan elvárás felett teljesít. Magasabb szinten a készségek hiányában nem lenne sikeres. | A kiválóság mintája. Igazi vezetői alapanyag. |
| Alacsony teljesítmény | Kevés vagy hiányzó készségek, gyenge, kiábrándító teljesítmény. | Átlagon felüli készségek, inkonzisztens teljesítmény |
Menjen vagy maradjon a munkatárs?
| Alacsony potenciál | Magas potenciál | |
| Magas teljesítmény | Maradjanak a helyükön. Folyamatos bátorítás, kihívást jelentő feladatok, a soft skillek fejlesztése után előreléptethetők. | Előléptethetők, de biztosítunk számukra függetlenséget – akkor is, ha a helyükön maradnak. |
| Alacsony teljesítmény | Legyen konkrét teljesítményterv, vagy bontsuk szerződést. | Javasolt a tréning és a tesztkörnyezet (nagyobb felelősséggel). Az új szerepkört a képességeikhez mérten kell meghatározni. |
Forrás: ITB
