Hatékony szervezet nem jön létre magától, a
tervezett változások közé tartozik. Kutatások mutatnak rá arra, hogy a
szokványos mutatók mellett léteznek nem közgazdasági alapú mutatók is. Az
informatika hozzáadott értékét nem szabad egyetlen mérőszám alapján
meghatározni.
A vállalat napi működési folyamatai széles körűen
standardizálhatóak, ezért ha figyelembe vesszük, hogy az informatika az
innovációk megvalósítója, akkor szükségessé válik egy olyan részleg
kialakítása, amely kezdeményezőként és a vállalati folyamatok szervezőjeként
van jelen. Ez régebben az üzemszervezést, esetleg folyamat, vagy
termelésszervezést jelentette, míg napjainkban egyre inkább a sok esetben a
hr-osztályhoz tartozó szervezetfejlesztés.
Ha a szervezetfejlesztés folyamatait
átszervezzük, és úgy építjük fel, hogy az it-területtel együttműködve
végezhesse munkáját, akkor a vállalat teljes területéről beérkező folyamat funkciók
kerülnek egy kézbe, az eddig különálló területek elszigetelten kezelt
informatikai funkciói egyesíthetők. Ennek megvalósításához valakinek, aki
stratégiai helyzetben van, meg kell éreznie a változtatás szükségét.
Kizárólag hatékony program irányítása alatt lehet
megvalósítani a változást. Ezután a vezetői döntéshozatali „slip” idők
csökkennek, így a vezetési reakcióidő is rövidül, mert a döntéshez szükséges
információk hamarabb érkeznek meg.
Nézzünk egy gyakorlati példát!
A vállalat SAP rendszert használ pénzügy,
számvitel területen. A kontrolling egy másik cég célszoftverét használja. A
hr-osztály egy külföldi fejlesztésű bér- és hr-programban dolgozik. Nincs
megoldva az adatátvitel, a vezetői kommunikáció a területek vezetőivel
történik, közös megbeszéléseken. Az átlagos felsővezetői adatszolgáltatás 3-6
nap. További csúszást jelentenek a területek által végzett további
adatkorrekciók.
Bár a vállalat rendelkezik vezetői információs
rendszerrel, az adatok nem pontosak, hiszen a rendszerekben az adatmozgás nem
automatikus. Ez úgy változtatható meg, hogy az egyesített (!) it- és
szervezetfejlesztés egy, az it által üzemeltetett helpdesk-rendszer, valamint
a
rendszerek figyelésére használt monitoring és naplóelemző rendszer segítségével
mintavételez, amit a szervezetfejlesztés elemez. Így már a szervezetfejlesztés
is rendelkezik azzal az információval, amely a kommunikációs problémákra is
felhívja a figyelmét.
A területek összevonása révén azonnal
kialakítható egy innovációs javaslat, amelyet a szervezetfejlesztés a területek
vezetőivel egyeztetve a vezetőség jóváhagyásával küld át megvalósításra az it
felé.
Egyetlen dolgot kellett felderíteni: hogy a
hr-osztály programja és a kontrolling által használt felület összekapcsolásával
létrejött új felhasználói azonosító hová illeszthető az SAP rendszerben. Az így
létrejött megoldás hatására egységesített adatbázis online vezetői
kommunikációt tett lehetővé, hiszen minden vezető a jogosultságához mérten egy
felületen látta az eredményeket, amire a vezetői információs rendszer volt a
példa ebben az esetében.
A fenti példa pozitív: fejlesztéssel és
hatékonyságnövekedéssel zárult. De az elmúlt években megfigyeltem, hogy
léteznek gátló tényezők, melyek külön-külön is képesek a projekteket lelassítani,
vagy végleg kudarcba fullasztani. Az od techno-strukturális intervencióinak
célja a szervezeti hatékonyság fejlesztése, a szervezeti struktúra és
folyamatok átalakítása, viszont katasztrofális hatásai lehetnek a csak felülről
irányított, erőből átvitt, parancsba adott átszervezéseknek!
Jöjjenek a buktatók
Egy nagyvállalat – több leányvállalattal is
rendelkezik – elhatározta, hogy lecseréli régi worklow rendszerét. A jelenleg
működő rendszer kialakítását követően a vállalat óriásit fejlődött, emiatt a
szoftver bevezetése óta eltelt időszakban a működési folyamatok is jelentősen
átalakultak. A szoftver frissítése vagy átalakítása a gyártói támogatás teljes
megszűnése miatt már nem lehetséges.
Az első probléma már akkor jelentkezett, amikor
az új rendszer bevezetéséről a kezdeti döntéseket az igazgatósági
tanácsteremben úgy hozzák meg, hogy a nyilvánvalóan üzleti projekt mellé nem
volt egyértelműen definiált üzleti irányító.
Elkövették a második hibát: alábecsülték a
megvalósításhoz szükséges időt. Ha az időt alábecsüljük, vagy nem a realitásnak
megfelelően kezeljük, akkor katasztrofális helyzetetek alakulhatnak ki. A
vállalat menedzsmentje az új workflow rendszer folyamattervezését, egyedi
workflow keretrendszer fejlesztését a régi rendszerből a migrálást és az éles
üzembe történő bevezetését nyolc hónapra becsülte. Pedig a hibák javítására is
kell idő, amit már a tervezéskor figyelembe kell venni.
A harmadik probléma, hogy a vezetőség a döntés
meghozása után a vertikálisan megszületett döntéseket a szervezeten belül tolni
kezdi lefelé az operatív döntések szintjére. Ilyenkor az eredménytelenség oka
többnyire a megfelelő kommunikáció hiánya.
A fentiek tipikusan egy katasztrófa klasszikus
receptjének összetevői, mégis sikerült a bevezetést pozitív irányba
befolyásolni. A menedzsment felismerte, hogy ebben a helyzetben elengedhetetlen
kinevezni egy olyan vezetőt, aki képes a meglévő folyamatok felmérésére és több
menedzsment módszer alkalmazására a fejlesztéshez.
A kudarcok kiküszöbölhetők, ha a szervezet megfelelő
módon kezeli a változást. Jelen esetben a pdca- (plan, do,check, act) elvre és
a bpr- (business process reengineering) módszerre esett a választás. Mivel a
vállalat már használt minőségmenedzsment módszereket, így el tudtak indulni a
tqm (total quality management) irányába.
Vásárlástudomány
|
---|
Sokszor találkoztam különböző vállalatoknál olyan
termékkel, amelyről az értékesítők vagy lobbisták azt állították, hogy mindent
tud. A különcködés többnyire igen sokba kerül. Néha a kevesebb több. Célszerű
olyan termékeket választani, melyeket az iparágban használnak. A tervezéskor
sokszor más a folyamat, mint a valóságban. A folyamatokba erősen javasolt
bevonni a tevékenységeket napi szinten végző munkatársakat és különböző
osztályokat is. Megéri időt szánni a tényleges folyamatok
felmérésére, mert egy rossz termék választása nem csak problémát okoz, hanem a
költségek is végeláthatatlanok. |
Egy kis elmélet
Az infokommunikációs technológiák bevezetése
olyan új elemek beillesztését kéri, mint az integráció foka és az integrálás
tevékenysége, a szabványosítás, az elkerülhetetlen csoportmunka és a szervezett
oktatás. Ezek az új elemek szinte elkerülhetetlenül összekapcsolják az
ict-fejlesztést a szervezetfejlesztéssel. Az az it- és szervezetfejlesztés,
amely képessé válik pdca-elven mintavételezni – így a teljes belső környezet,
valamint minden létező szervezeti folyamat összes változtatási igényét
figyelembe venni – képessé válik a bpr vagy a tqm alapvető elemeire (ezek:
vevőközpontúság, folyamatos fejlesztés, teljes elkötelezettség), így azok
automatikusan megvalósíthatóakká válnak.
Ahhoz, hogy az információk eljussanak a megfelelő
helyekre, és ott meg is értsék azokat, a vállalatnak egy közös nyelvre van
szüksége. A vállalati információs és kommunikációs rendszer fontosságát még
inkább kiemeli az a körülmény, hogy a különböző szintű döntések a vállalaton
belül elszórtan, működési területhez és az adott szervezeti egység adott
folyamatához kötve jelennek meg.
A szervezeti kommunikáció torzulása leginkább a
„lefelé” irányban figyelhető meg. Pedig ennek az iránynak van létjogosultsága:
a szervezetben keletkező információk így jutnak el a munkatársakhoz. A
kommunikáció gyakori hibája, hogy személyek vagy osztályok nem informálnak
másokat a ténykedésükről – vagy nem hozzájuk jutottak el a szükséges
információk.
A vezetőknek nem csak a szükséges forrásokról
kell gondoskodniuk, hanem foglalkozniuk kell a következményekkel, és el kell
érniük az egész szervezet teljes elkötelezettségét. A fejlesztés a vállalatok
többségénél már akkor szükséges és lehetséges, ha a vezetés valóban változtatni
szeretne a jelenlegi működésen. Nélkülözhetetlenek a hozzáértő szakemberek,
akiknek van rálátásuk az adott iparágra, a technológiára, és vezetői
tapasztalatoknak sincsenek híján. Ezek a képességek ritkán vannak meg
egyszerre. Ezért kerülnek olyan sokba a külső szakértők…
Coda
Ha ötvözzük az információtechnológiai változások
innovációját a szervezetfejlesztés lehetőségeivel, versenyelőnyre lehet váltani
az új szemléletben rejlő lehetőségeket. A legfelsőbb vezetők merjenek
létrehozni egy új stratégiai szervezetet a szervezeti hatékonyság növelése
érdekében, és merjék összekapcsolni a kezdeményezőt a végrehajtóval. Ehhez
szükséges, ha nem nélkülözhetetlen, a szervezetfejlesztés magatartástudományi
technológiája.