A vállalati megújulás lehetősége nagymértékben függ a vezetők innovációs hajlamától. Az új kommunikációs eszközök megváltoztatják a gondolkodásunkat, szokásainkat – a személyiségünket. Ezért a szervezet már nem tud kitérni a technikai-technológia fejlesztések elől. Ennek hatására a hagyományos vezetői funkciók és feladatok átalakulnak, módosul a szervezeti struktúra, növekszik a munkatársi felelősség.
A vállalat napi működési folyamatai széles körűen standardizálhatóak, ezért ha figyelembe vesszük, hogy az informatika az innovációk megvalósítója, akkor szükségessé válik egy olyan részleg kialakítása, amely kezdeményezőként és a vállalati folyamatok szervezőjeként van jelen. Ez régebben az üzemszervezést, esetleg folyamat, vagy termelésszervezést jelentette, míg napjainkban egyre inkább a sok esetben a hr-osztályhoz tartozó szervezetfejlesztés.
Ha a szervezetfejlesztés folyamatait átszervezzük, és úgy építjük fel, hogy az it-területtel együttműködve végezhesse munkáját, akkor a vállalat teljes területéről beérkező folyamat funkciók kerülnek egy kézbe, az eddig különálló területek elszigetelten kezelt informatikai funkciói egyesíthetők. Ennek megvalósításához valakinek, aki stratégiai helyzetben van, meg kell éreznie a változtatás szükségét.
Kizárólag hatékony program irányítása alatt lehet megvalósítani a változást. Ezután a vezetői döntéshozatali „slip” idők csökkennek, így a vezetési reakcióidő is rövidül, mert a döntéshez szükséges információk hamarabb érkeznek meg.
Nézzünk egy gyakorlati példát!
A vállalat SAP rendszert használ pénzügy, számvitel területen. A kontrolling egy másik cég célszoftverét használja. A hr-osztály egy külföldi fejlesztésű bér- és hr-programban dolgozik. Nincs megoldva az adatátvitel, a vezetői kommunikáció a területek vezetőivel történik, közös megbeszéléseken. Az átlagos felsővezetői adatszolgáltatás 3-6 nap. További csúszást jelentenek a területek által végzett további adatkorrekciók.
Bár a vállalat rendelkezik vezetői információs rendszerrel, az adatok nem pontosak, hiszen a rendszerekben az adatmozgás nem automatikus. Ez úgy változtatható meg, hogy az egyesített (!) it- és szervezetfejlesztés egy, az it által üzemeltetett helpdesk-rendszer, valamint a rendszerek figyelésére használt monitoring és naplóelemző rendszer segítségével mintavételez, amit a szervezetfejlesztés elemez. Így már a szervezetfejlesztés is rendelkezik azzal az információval, amely a kommunikációs problémákra is felhívja a figyelmét.
A területek összevonása révén azonnal kialakítható egy innovációs javaslat, amelyet a szervezetfejlesztés a területek vezetőivel egyeztetve a vezetőség jóváhagyásával küld át megvalósításra az it felé.
Egyetlen dolgot kellett felderíteni: hogy a hr-osztály programja és a kontrolling által használt felület összekapcsolásával létrejött új felhasználói azonosító hová illeszthető az SAP rendszerben. Az így létrejött megoldás hatására egységesített adatbázis online vezetői kommunikációt tett lehetővé, hiszen minden vezető a jogosultságához mérten egy felületen látta az eredményeket, amire a vezetői információs rendszer volt a példa ebben az esetében.
A fenti példa pozitív: fejlesztéssel és hatékonyságnövekedéssel zárult. De az elmúlt években megfigyeltem, hogy léteznek gátló tényezők, melyek külön-külön is képesek a projekteket lelassítani, vagy végleg kudarcba fullasztani. Az od techno-strukturális intervencióinak célja a szervezeti hatékonyság fejlesztése, a szervezeti struktúra és folyamatok átalakítása, viszont katasztrofális hatásai lehetnek a csak felülről irányított, erőből átvitt, parancsba adott átszervezéseknek!
Jöjjenek a buktatók
Egy nagyvállalat – több leányvállalattal is rendelkezik – elhatározta, hogy lecseréli régi worklow rendszerét. A jelenleg működő rendszer kialakítását követően a vállalat óriásit fejlődött, emiatt a szoftver bevezetése óta eltelt időszakban a működési folyamatok is jelentősen átalakultak. A szoftver frissítése vagy átalakítása a gyártói támogatás teljes megszűnése miatt már nem lehetséges.
Az első probléma már akkor jelentkezett, amikor az új rendszer bevezetéséről a kezdeti döntéseket az igazgatósági tanácsteremben úgy hozzák meg, hogy a nyilvánvalóan üzleti projekt mellé nem volt egyértelműen definiált üzleti irányító.
Elkövették a második hibát: alábecsülték a megvalósításhoz szükséges időt. Ha az időt alábecsüljük, vagy nem a realitásnak megfelelően kezeljük, akkor katasztrofális helyzetetek alakulhatnak ki. A vállalat menedzsmentje az új workflow rendszer folyamattervezését, egyedi workflow keretrendszer fejlesztését a régi rendszerből a migrálást és az éles üzembe történő bevezetését nyolc hónapra becsülte. Pedig a hibák javítására is kell idő, amit már a tervezéskor figyelembe kell venni.
A harmadik probléma, hogy a vezetőség a döntés meghozása után a vertikálisan megszületett döntéseket a szervezeten belül tolni kezdi lefelé az operatív döntések szintjére. Ilyenkor az eredménytelenség oka többnyire a megfelelő kommunikáció hiánya.
A fentiek tipikusan egy katasztrófa klasszikus receptjének összetevői, mégis sikerült a bevezetést pozitív irányba befolyásolni. A menedzsment felismerte, hogy ebben a helyzetben elengedhetetlen kinevezni egy olyan vezetőt, aki képes a meglévő folyamatok felmérésére és több menedzsment módszer alkalmazására a fejlesztéshez.
A kudarcok kiküszöbölhetők, ha a szervezet megfelelő módon kezeli a változást. Jelen esetben a pdca- (plan, do,check, act) elvre és a bpr- (business process reengineering) módszerre esett a választás. Mivel a vállalat már használt minőségmenedzsment módszereket, így el tudtak indulni a tqm (total quality management) irányába.
Vásárlástudomány
|
|---|
Sokszor találkoztam különböző vállalatoknál olyan termékkel, amelyről az értékesítők vagy lobbisták azt állították, hogy mindent tud. A különcködés többnyire igen sokba kerül. Néha a kevesebb több. Célszerű olyan termékeket választani, melyeket az iparágban használnak. A tervezéskor sokszor más a folyamat, mint a valóságban. A folyamatokba erősen javasolt bevonni a tevékenységeket napi szinten végző munkatársakat és különböző osztályokat is. Megéri időt szánni a tényleges folyamatok felmérésére, mert egy rossz termék választása nem csak problémát okoz, hanem a költségek is végeláthatatlanok. |
Egy kis elmélet
Az infokommunikációs technológiák bevezetése olyan új elemek beillesztését kéri, mint az integráció foka és az integrálás tevékenysége, a szabványosítás, az elkerülhetetlen csoportmunka és a szervezett oktatás. Ezek az új elemek szinte elkerülhetetlenül összekapcsolják az ict-fejlesztést a szervezetfejlesztéssel. Az az it- és szervezetfejlesztés, amely képessé válik pdca-elven mintavételezni – így a teljes belső környezet, valamint minden létező szervezeti folyamat összes változtatási igényét figyelembe venni – képessé válik a bpr vagy a tqm alapvető elemeire (ezek: vevőközpontúság, folyamatos fejlesztés, teljes elkötelezettség), így azok automatikusan megvalósíthatóakká válnak.
Ahhoz, hogy az információk eljussanak a megfelelő helyekre, és ott meg is értsék azokat, a vállalatnak egy közös nyelvre van szüksége. A vállalati információs és kommunikációs rendszer fontosságát még inkább kiemeli az a körülmény, hogy a különböző szintű döntések a vállalaton belül elszórtan, működési területhez és az adott szervezeti egység adott folyamatához kötve jelennek meg.
A szervezeti kommunikáció torzulása leginkább a „lefelé” irányban figyelhető meg. Pedig ennek az iránynak van létjogosultsága: a szervezetben keletkező információk így jutnak el a munkatársakhoz. A kommunikáció gyakori hibája, hogy személyek vagy osztályok nem informálnak másokat a ténykedésükről – vagy nem hozzájuk jutottak el a szükséges információk.
A vezetőknek nem csak a szükséges forrásokról kell gondoskodniuk, hanem foglalkozniuk kell a következményekkel, és el kell érniük az egész szervezet teljes elkötelezettségét. A fejlesztés a vállalatok többségénél már akkor szükséges és lehetséges, ha a vezetés valóban változtatni szeretne a jelenlegi működésen. Nélkülözhetetlenek a hozzáértő szakemberek, akiknek van rálátásuk az adott iparágra, a technológiára, és vezetői tapasztalatoknak sincsenek híján. Ezek a képességek ritkán vannak meg egyszerre. Ezért kerülnek olyan sokba a külső szakértők…
Coda
Ha ötvözzük az információtechnológiai változások innovációját a szervezetfejlesztés lehetőségeivel, versenyelőnyre lehet váltani az új szemléletben rejlő lehetőségeket. A legfelsőbb vezetők merjenek létrehozni egy új stratégiai szervezetet a szervezeti hatékonyság növelése érdekében, és merjék összekapcsolni a kezdeményezőt a végrehajtóval. Ehhez szükséges, ha nem nélkülözhetetlen, a szervezetfejlesztés magatartástudományi technológiája.
