Munkaerő-fejlesztés

32_PathtoAgility_Finish_v09.jpg
Forrás: ITB
Az agilitásról röviden

Alkalmazkodni a túlélésért

Bűvös szópár napjainkban a „vállalati agilitás”, koptatják is rendesen. Van, ahol már szitokként hangzik, de van, ahol még újdonságának varázsával hódít. Jobb, ha HR-esként időben felkészülünk a fogadására azzal, hogy megértjük igaz jelentését.

Darwin óta tudjuk, hogy nem a legerősebb, a legnagyobb, a leggyorsabb faj marad fenn, hanem az, amelyik a legsikeresebben alkalmazkodik a változó körülményekhez. Ugyanez igaz a vállalatokra is. Óriáscégeket láttunk néhány év alatt a földbe állni, mert nem hallották meg az új idők új szavait (a Nokia megvan?), míg mások rendre újra kitalálják magukat, és köszönik, jól vannak.

 

Gyorsan reagálni

Ami az élővilágban az alkalmazkodóképesség, az az üzleti életben az agilitás. Az agilitás alapvetően rugalmasságot jelent, de az utóbbi években az agilis melléknév egészen konkrét jelentéssel töltődött meg: egyfajta vállalatszervezési módszertant és működési modellt ért alatta mindenki.

A gyökerei a szoftverfejlesztésbe nyúlnak vissza: ott találták ki és alkalmazták először, hogy gyorsabban tudjanak a megrendelő igényeinek minél inkább megfelelő alkalmazásokat készíteni. Ennek megfelelően alakult ki a leggyakrabban használt módszertana, a scrum is. (Lásd a „Scrum-alapozó” című keretet!) Az élet azonban úgy hozta, hogy az agilitásra a vállalati működés más területein is szükség lett – mondja Georgiu Achilles innovációsmenedzsment-szakértő. Egyrészt, ma már bármilyen termék vagy szolgáltatás fejlesztésénél a vevők igényeiből kell kiindulni. Az új termékekkel ráadásul sokkal gyorsabban kell megjelenni a piacon és a korábban megszokottnál sűrűbben kell új változatokkal is jelentkezni. E három követelménynek pedig akkor tud megfelelni a vállalat, ha új megközelítéseket – például éppen az agilitást – alkalmaz.

 

Újragombolt vállalat

Az agilitást kisebb csoportokban sem mindig egyszerű megvalósítani, különösen, ha nem vállalják fel az ezzel járó kultúraváltást. (Erről lásd következő cikkünket!) De ha vállalati szintre akarja kiterjeszteni az agilitást, egészen újszerű kihívásokkal kell szembenézni a szervezetnek.

A gond általában akkor jelentkezik, amikor a belül már agilisan működő szervezeti egységek között kellene megvalósítani az együttműködést. „A gyakorlat többnyire azt mutatja, hogy ezen a szinten megmaradnak a régi, kőbe vésett folyamatok. A probléma az, hogy az agilis működés következtében a kisebb egységek szervezeten belül elfoglalt helye és szerepe megváltozik. Emiatt már nem illeszthetők be maradéktalanul a régi folyamatokba, így a vállalat egészének működése válik döcögőssé”, fogalmazza meg az alapvető problémát Georgiu Achilles.

Scrum-alapozó

Az agilis szervezetben a munkatársak 6-12 fős kisebb csapatokba, úgynevezett  squadokba („szakaszokba”) szerveződnek. A squadnak jól körülírható feladata van (mondjuk a szoftverfejlesztésben egy adott funkció kialakítása a dolga), és több szakterület is képviselteti magát benne. A squadok nagyobb egységekbe, tribe-okba („törzsekbe”) tömörülnek, és együtt dolgoznak egy nagyobb léptékű munkán (például egy új szoftver fejlesztésén).

Lényeges eleme a módszernek, hogy minden squad rövid (általában 2-4 hetes) etapokban, úgynevezett sprintekben dolgozik: ennyi idő alatt kell valamilyen értékelhető, felhasználható eredménnyel előállnia, amelyet a megrendelővel közösen néznek majd át.

A squad minden reggel összegyűlik egy rövid megbeszélésre (ez a daily standup), ahol mindenki elmondhatja, mivel haladt, mit tervez, mivel van gondja. Mindeközben folyamatosan dokumentálják is, hogy mit kell még megcsinálni (ez a product backlog és a sprint backlog), de ez nem kőbe vésett követelményrendszer, mint a hagyományos fejlesztésnél, hanem dinamikusan változó lista.

A megoldást a folyamatok és a szervezet teljes újragondolása jelenheti. A korábbi merev folyamatok és kötött szerepek helyett rugalmasan alakítható értékteremtési láncokat kell létrehozni. A lánc kiindulási pontja az ügyféligény, a végpontja pedig a létrehozott érték – valami tényleges érték, mert önmagában az, hogy dolgozik a szervezet, még nem teremt értéket. A saját feladatukat agilisen ellátó egységek igény szerint bármelyik értékteremtési láncba bekapcsolhatók, így az egész szervezet gyorsan tud reagálni a felmerülő igényekre. Így is egyfajta mátrixszerű működés lesz az eredmény, csak éppen a feladat erősebben határozza meg az ember és a csapat tevékenységét, mint a szervezet, ahova tartozik.

Ugyanakkor azt Georgiu Achilles is elismeri, hogy az agilis átalakítás gyakorlati megvalósítása óriási feladat. A világon az egyik leghíresebb – sikeresnek mondható – kísérlet a Spotify nevéhez fűződik, ezért aztán Spotify-modell néven lett ismert a zenei streaming-szolgáltató agilis átalakulása. Ezzel kapcsolatban azonban nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a Spotify világcég létére sem túl nagy (nagyjából 1600 főt foglalkoztat), és alapvetően egy terméket, szolgáltatást kínál, tehát könnyebb helyzetben van, mint a nagyvállalatok többsége. (A magyar nagyvállalatok között egyebek mellett a Magyar Telekom és az OTP Bank hajt végre jelenleg is agilis átállást.)

 

Nem való mindenkinek

Azzal is tisztában kell lenni, hogy az agilis működés nem mindenkinek és nem minden területen ajánlható. Ott hajtja a legnagyobb hasznot, ahol gyorsan változó ügyféligényekre kell reagálni (és az ügyfél itt lehet belső vállalati ügyfél is!). Tipikusan ilyen a már említett informatikai fejlesztés, de jó célpont lehet az értékesítés vagy a marketing is.

Ahol viszont kulcsfontosságúak a jól szabályozott folyamatok és szükség van a hierarchiára, oda nem való az agilitás. „Tengerjáró hajót építeni, atomerőművet vagy biztonsági szolgálatot működtetni nem igazán lehet agilis módon, de a könyvelés sem a legjobb alany erre”, hoz néhány példát Georgiu Achilles. Ezért ő azt tanácsolja, hogy válasszák ketté a vállalatot, és amit érdemes, szervezzék át agilis működésűre, a többit mag hagyják meg a hagyományos hierarchikus szervezetnek. Ez sokkal előnyösebb lesz, mintha horizontálisan vágnák ketté a vállalatot: adott szintig agilis, afölött pedig a régi működés, mert ebből már csak az ismertetett problémák jönnek elő.