Munkerőpiac

22_Business_Insider.jpg
Forrás: ITB
Mennyit ér a jó vállalati kultúra?

A megtartás lehet az új toborzás

Számos vállalati problémára jelenthet választ, ha elégedettek a dolgozók. Ha a munkatárs jól érzi magát a cégnél, nem akar elmenni, hatékonysága magasabb, ami a pénzügyi eredményekben is megmutatkozik.

Munkaerőhiányos környezetben a megtartás lehet az új toborzás. Amikor nehéz, egyes esetekben lehetetlen új dolgozót találni, akkor fordítsunk nagyobb figyelmet a meglévők megtartására. Már csak azért is, mert a kieső munkaerő helyettesítése igen sokba kerül, mondja Hering Ilona, az Improvers Group szervezetfejlesztési tanácsadója.

Szakértők véleménye szerint egy-egy szakember helyettesítése 1-1,5 millió forintos költséggel jár a szervezet számára. Ebben benne van az új munkaerő toborzásának és betanításának költsége, a szükségessé vált túlórák ára, illetve az átmenetileg csökkenő hatékonyság miatti veszteség. Speciális munkakörökben vagy vezetők esetében a költség természetesen magasabb is lehet.

 

A pénz nem minden

Jobban jár tehát a cég, ha a dolgozói elégedettség növelésével inkább meglévő munkatársait igyekszik megtartani. Rögtön adódik a kérdés: hogyan lehet növelni az elégedettséget? Elsőre mindenkinek a pénz ugrik be: emeljünk a fizetéseken! Ez azonban nemcsak drága, de meglehetősen rövid távú megoldás is. Az Improvers Group Vállalati Diagnózisa is arra mutat rá, hogy a béremelés csak ideig-óráig növeli a dolgozók elkötelezettségét. „Ha valaki 10 százalékkal magasabb fizetésért ment át egy másik céghez, ott nem biztos, hogy a pénz volt a döntő tényező” – figyelmeztet Hering Ilona.

Célravezetőbb lehet a vállalati kultúra megváltoztatásával növelni a munkatársak elköteleződését a cég iránt. Ha jó a munkatárs és a főnök viszonya; ha jól érzi magát a közvetlen csapatában; ha látja értelmét a munkájának és pozitív visszacsatolást is kap, kisebb valószínűséggel fog gondolkodni a váltáson. (Persze ez is hatástalan lehet, ha egy másik helyen másfélszeres fizetést kínálnak.) A szervezeti kultúra átformálása nemcsak olcsóbb, mint a béremelés és/vagy a fluktuáció költségei, de egyéb előnyökkel is jár. A javuló szervezeti kultúra a hatékonyságot is növeli, ami megmutatkozik az eredményekben. A Pennsylvaniai Egyetemen folytatott kutatások szerint azok a vállalkozások, amelyek bevételeik 10 százalékát tőkeemelésre fordították, 3,9 százalékos termelékenységnövekedést értek el. Amikor ugyanezt a 10 százalékot a munkavállalókba fektették be, a termelékenység 8,5 százalékkal nőtt.

 

A kisfőnökök szerepe

Persze csak úgy lehet növelni az elégedettséget, ha tudjuk, mivel elégedetlenek a dolgozók. Az Improvers Group által kidolgozott Vállalati Diagnózis felmérésnek pont az a célja, hogy megállapítható legyen, hol találhatók szervezeten belül azok a pontok, amelyek erősítésével növelhető az elkötelezettség és a hatékonyság.

A diagnózis a cég összes dolgozójának megkérdezésével négy irányból méri fel a vállalatokat: belső potenciálok kihasználtsága, az elköteleződés mértéke, szervezeti bizalom szintje és szervezeti időgazdálkodás. Mér a teljes szervezetre és külön, szervezeti egységekre lebontva is. Az eddigi diagnózisok összesítésével benchmark adatként országos átlagot is számolnak, illetve minden mutatóra megnézik a top 20 átlageredményt. (Ez utóbbi mindig az adott mutatóban elért legmagasabb 20 százalék vállalatainak átlageredménye.)

Mérni tudni kell

A mérőszámok hatékonyságán is lenne mit javítani, derül ki a Vállalati Diagnózisokból. Ezen a téren még az országos top 20 benchmark adat is közepes teljesítményt mutat (5,7-es pontszámmal a lehetséges 8-ból), mutatva, hogy a mérőszámok rendszere hiányos, nem a tényleges teljesítményt-, esetleg nem a létfontosságú célok irányába mutató teljesítményt mérik. Erre pedig oda kell figyelni, emlékeztet Hering Ilona, mert nemcsak a vállalati hatékonyság mérését teszik nehézzé, de a rosszul beállított, nem megfelelő mérőszámok a dolgozói motiváltságot is jelentősen rontják.

 

A Vállalati Diagnózis Magyarországon már közel 20 ezer munkavállalón végzett felmérés eddigi összesített eredményei alátámasztják, amit a szakemberek eddig is jeleztek. A motivációs tényezők közül a bérekkel való elégedettségi faktornál mutatkozik a legkisebb különbség az országos átlag és a top 20 átlagérték között. Ez azt mutatja, hogy a dolgozók még a legjobban teljesítő cégeknél sem igazán elégedettek a fizetésükkel – a fizetésemelés elkötelezettségre, motiváltságra gyakorolt hatása egy idő után elenyészik. A dolgozók az országos adatok szerint a céges kommunikációt és a személyes fejlődés lehetőségét a bérrel való elégedettségnél is alacsonyabbra értékelik. Viszont ebben a faktorban van a legnagyobb különbség az országos átlag és a top 20 adatok között – fejlesztésében potenciális lehetőség van az elkötelezettség növelésére.

Érdekes képet mutatnak a további bontások is. Nagy eltérések lehetnek motiváltságban és hatékonyságban a különféle szervezeti egységek között is. Hiába ugyanaz a legfelső vezetés, ugyanaz a céges kultúra – a csoporton belüli összetartó erő, vagy egy bevonó, támogató stílusú közvetlen vezető személye nagy különbségeket eredményezhet akár egy cégen belül is a szervezeti egységek elkötelezettségében.

Hering Ilona szerint a felmérések egyik nagy tanulsága éppen az, hogy a sokszor elhanyagolt alsó vezetői rétegre sokkal nagyobb figyelmet kell fordítani. A motiváltsági, elkötelezettségi „gap” (átlag és top 20 adatok között) több tényező esetében is szélesebb, mint akár a beosztotti rétegnél. Más probléma is kimutatható. „Számos esetben ők a jól teljesítő beosztotti rétegből kerülnek ki, de vezetőként már nem igazán találják a helyüket. Vagy nem tudják, hogyan irányítsák korábbi kollégáikat és túlzottan szigorúak lesznek, vagy éppen ellenkezőleg, inkább mindent megcsinálnak helyettük is, mert nem tanulnak meg delegálni és motiválni. Az ő képzésük, vezetői készségfejlesztésük szerves részét kell, hogy képezze a vállalati kultúra átalakításának” – mondja a szakember.

 

A stratégia kommunikációjának fontossága

A Kiválóság Diagnózis országos átlagadatai azt mutatják, hogy a célok és jövőkép értékelésének tekintetében a legmagasabb (32 százalékos) a különbség az országos átlag és a top 20 benchmark adat között. „Itt mutatkozik meg, ha egy cégnek nincs világos stratégiája és jövőképe, vagy azt nem kommunikálja a dolgozók felé. Hiába van ugyanis vállalati jövőkép, ha azt nem ismerik a munkatársak, akkor azonosulni sem tudnak vele és nem lesz húzóereje. Sok esetben a vezetők nem mérik fel, mekkora motivációs erőt jelenthet a világosan kommunikált stratégia és jövőkép, milyen mértékben tud hozzájárulni ahhoz, hogy a dolgozók egy irányba húzzák a vállalat szekerét” – teszi még hozzá Hering Ilona.