Munkerőpiac

32_Florida_Business_Consulting.jpg
Forrás: ITB
Ne csak értékelj, motiválj!

Osztályzat helyett párbeszéd

A dolgozói teljesítményértékelés legújabb módszereiben már nem is annyira a teljesítmény áll a középpontban. Egyre inkább előtérbe kerül a dolgozó, az évenkénti egyszeri értékelést pedig felváltja a folyamatos párbeszéden alapuló fejlesztés és a motiválás.

A dolgozó megkapja a teljesítményértékelő lapját a HR-től, hogy töltse ki, miként vélekedik a munkájáról. Nagy nehezen szakít rá időt, osztályozza magát, a szöveges helyekre beír néhány sablonos választ, majd átküldi a főnökének. Annak kisebb gondja is nagyobb annál, mint hogy a keze alatt dolgozó munkatársakról alapos, átgondolt véleményt mondjon. Néhány perc alatt ő is átfutja a dolgozói önértékelést és hozzáteszi a saját pontszámait. A dolgozók mintegy futószalagon mennek be hozzá – jó, ha egy-egy emberre tíz perc jut. Átbeszélik gyorsan az elmúlt egy évet (vagy csak kedélyesen elcseverésznek), majd a főnök közli, hogy mennyi lesz az év végi bónusz, kezet fognak és mindenki mehet a dolgára.

 

Pontszámok rendszere

Ha az értékelést sem a vezető, sem a dolgozó nem veszi komolyan, az egész csak ablakon kidobott idő és pénz lesz – mondja Ladics Viktória, a HR Partner Consulting tulajdonosa és ügyvezetője. A főnök ugyan kipipálhat egy feladatot a listájáról, de az egész folyamat meglehetősen demotiváló a beosztott számára. Nem érzi – mert nem éreztetik vele –, hogy fontos lenne, hogy foglalkoznak, törődnek vele. Ennél már az is jobb lenne, ha semmilyen teljesítményértékelés nem lenne – mint ahogy egyébként számos kisebb-nagyobb cégnél valóban nincs is.

Pedig a fenti eljárás igazából a dolgozói teljesítményértékelés „kőkorszaki” módszerére jellemző. A 15-20 évvel ezelőtt kialakított rendszer még tényleg a teljesítmény értékeléséről szólt: milyen sikeresen tölti be a munkatárs a munkakörét, mennyire tudja kihozni magából az elvárt teljesítményt. „A munkakör és a teljesítményelvárás volt a középpontban, nem a dolgozó; nem számított, hogy a kapott visszajelzés motiválja-e vagy sem” – említi a módszer nagy hátrányát Ladics Viktória. Ehhez már készültek a HR-osztályokon különféle segédanyagok. Folyamatokat alakítottak ki, skálaértékeket határoztak meg, kérdőíveket, űrlapokat állítottak össze azzal a céllal, hogy sorvezetőként, mankóként szolgáljon azoknak a vezetőknek, akik nem kellően rutinosak a dologban. A teljesítmény értékelése dokumentumok alapján zajlott, a formája az említett évenkénti egyszeri „nagy” beszélgetés volt főnök és beosztott között; és tartozott hozzá egy zárt, a cégre jellemző szabály- és fogalmi rendszer. Ám az, hogy a megszabott kereteket mennyire töltötték meg élettel és tartalommal, már nagymértékben függött az adott vezetőtől.

A rendszer másik fontos célja az volt, hogy a dolgozók teljesítményére vonatkozó információkat strukturált formába rendezze és kinyerhetővé tegye. Ennek révén összesíthetővé vált a cég egészének teljesítménye, statisztikákat, elemzéseket lehetett készíteni, felismerhetővé váltak a tendenciák, fejlesztési koncepciókat is ki lehetett dolgozni. Már ezt is összekapcsolták a juttatások rendszerével: aki megfelelt az elvárásoknak, kapott fizetésemelést, aki nem, az nem.

Mit mérjünk?

A dolgozók teljesítményének értékelése két nagy részből tevődik össze: a mérőszámokból és a kompetenciákból. Vannak munkakörök és feladatok, amelyeket jól lehet értékelni mérőszámok alapján. Egy nap alatt mennyi ajtót szerelt be a soron az autókba a munkás; hány hívást fogadott és oldott meg sikeresen az ügyfélszolgálatos; hány vásárlót szolgált ki a szupermarketban a pénztáros; hány pozícióra talált jelöltet a fejvadász. Ezeket lehet és kell is kell mérni, fontos részét teszik ki a teljesítményértékelésnek. Ám már itt is vannak buktatók, és minél inkább tudás-intenzív egy munkakör, annál nehezebb lesz megtalálni a megfelelő metrikákat. Nem mindegy, hogy az ügyfélszolgálatos milyen bonyolult ügyeket oldott meg; a pénztárosnál a vásárló meddig ügyetlenkedett a pénztárcájával; és vajon a fejvadász által talált jelöltek közül kiből lesz hosszú távon is munkatárs. A metrikák rendszerét ezért folyamatosan figyelni és fejleszteni kell, hogy tényleg a valós teljesítményt mérjék.

Ezért (is) egyre fontosabb a munkakörhöz kapcsolódó kompetenciák értékelése. A cégek kialakítanak egy kompetenciaszótárt, ahol leírják, hogy az adott munkakörökhöz milyen kompetenciákkal kell rendelkezni. Ide számtalan dolog tartozhat, a kommunikáció, a szervezési képesség, az együttműködés vagy épp a vezetői kvalitások. Értékelésük óhatatlanul szubjektívebb, mint a mérőszámoké, ám a modern rendszerekben már a dolgozó is elmondhatja véleményét saját kompetenciáiról, így a végső eredmény egy párbeszéd alapján alakul ki.

 

Előhozni a dolgozóban rejlő potenciált

A teljesítményértékelés akkor vált teljesítménymenedzsmentté, amikor a teljesítmény mérését összekapcsolták az egyéni és vállalati célokkal és értékekkel. Ennek során a rendszer is sokat veszített merevségéből, mondja Ladics Viktória. Az évente egyszeri formális értékelést felváltotta az év közbeni után követés, az addig elért célok áttekintése. Az egyirányú beszélgetés helyett behozták a párbeszédet: a vezető nemcsak közöl, hanem kérdez is, érdeklődik, hogy miben tudná támogatni a beosztottját, a kölcsönös visszajelzések alapján pedig egészen más kapcsolat alakulhat ki a két fél között. A munkatárs is adhat visszajelzést a vezetőjének és kifejezheti igényét a következő éves egyéni céljaival és fejlődési vágyaival kapcsolatban. Ebben a rendszerben a mérőszámok mellett egyre fontosabbá válik a kompetenciák értékelése is.

A jövő pedig egyértelműen a teljesítményfejlesztésé. Itt az eredeti kontrollfunkció már háttérbe szorul, és az egész metódus azt a célt szolgálja, hogy minél jobban motiválja a dolgozót, előhozza a benne rejlő potenciált, és azt a jövőbeni fejlődés szolgálatába állítsa. A módszer egyik úttörője a GE volt, ahol egészen odáig mentek a rendszer megújításában, hogy a visszajelzésből elhagyták a skálaértékeket és ma már nem kategorizálják a munkatársak teljesítményét. A modell évekig tartó kidolgozása során kikérték a dolgozók véleményét is, hogy milyen teljesítménymenedzsment eszközöket, módszertanokat éreznek hasznosnak a napi gyakorlat során. Ezen visszajelzések és kutatások eredményei alapján vágtak bele a bátor megújításba, amit ma már nagyon sok, hasonlóan fejlett és innovatívan gondolkodó cég is alkalmazni kezdett.


 

Visszajelzés minden pillanatban

A teljesítményfejlesztésben élen járó cégek ma már a folyamatos kapcsolattartásban, a folyamatos visszajelzésekben hisznek. Abban, hogy minden találkozási pontot megragadnak a beszélgetésre, minden komolyabb, a napi rutintól eltérő feladatot, látható eredményt visszajeleznek az adott időpillanatban, és nem fél vagy egy év múlva térnek vissza ezekre. Így a dolgozók érzik, hogy a vezetőjük elismeri és látja az erőfeszítéseiket, az igyekezetüket. Ez a figyelem, érdeklődés és láthatóság hozza meg a belső motivációjukat az újabb és újabb célok kitűzéséhez, a kihívások eléréséhez.

A visszajelzési rendszerek másik újdonsága, hogy ma már nem csak a közvetlen vezetőtől kaphat visszajelzést a dolgozó. Ugyanolyan értékes, ha a vezető vezetője vagy egy másik szakterület munkatársa ismeri el a teljesítmény. Ezek együttesen adnak reális képet egy dolgozó eredményeiről és a cég számára nyújtott értékéről. Ezzel csökken a szubjektivitás adta torzítás lehetősége is.

A gyorsan változó környezeti hatások miatt az évente egyszeri célmeghatározás is átalakult. Még mindig fontos az éves célok kimondása, de ma már sokkal rugalmasabban kezelik ezeket. Lehetőséget biztosítanak a cégek arra, hogy a dolgozók egy-egy környezeti hatás felismerése alapján javaslatot tegyenek és akár módosíthassák is a saját céljaikat. Ez a rendszer úgy marad működőképes és hatékony, ha a vezető és a beosztottak között folyamatos a kommunikáció a célokról és a prioritásokról.

Ha a legfőbb változásokat egymás mellé tesszük (dialógus alapú értékelés, folyamatos párbeszéd a célokról és a prioritásokról), akkor azonnal eszünkbe jut az a problémás pont, hogy vajon a vezetők miként tudnak átállni egyik napról a másikra egy teljesen új megközelítésre. Elengedhetetlen, hogy a célkitűzés, a visszajelzés, a kommunikációs és a coaching készségeiket fejlesszék azok a vezetők, akik erre a megközelítésre kívánnak átállni.

 

Lehetőség a nagy ugrásra

A módszert, ha nem is ennyire kiforrott és teljes formájában, de kisebb cégek is sikerrel átvehetik – állítja határozottan Ladics Viktória. Természetesen nem mindenütt van lehetőség (vagy szükség) mobilalkalmazásra a dolgozói visszajelzések kezelésére, de a fontosabb alapelvek mindenütt alkalmazhatók lehetnek.

Különösen azok a cégek lehetnek előnyös helyzetben, amelyek még nem vezettek be formális teljesítményértékelési rendszert. Nekik nem kell végigjárniuk a teljes evolúciós utat, hanem egy nagy ugrással a legmodernebb módszerekhez nyúlhatnak, adja meg a magyarázatot a HR Partner Consulting ügyvezetője. „Lehet ezt egyszerűen is csinálni; ahogy az egyik mentorom mondta már húsz évvel ezelőtt, egy tiszta fehér papírlapon is lehet kiváló teljesítményértékelést végezni. Tűzzenek ki célokat, prioritásokat, alkossanak meg egy egyszerű kompetenciamodellt. De ami a legfontosabb: minél sűrűbben legyenek kisebb beszélgetések a vezetők és beosztottak között, minél gyakrabban beszéljék át, hogyan látják a dolgozó eredményeit és mit lehetne tenni a további fejlődésért” – teszi hozzá.


 

A beszélgetéseknél pedig el kell szakadni az eddig megszokott fordulatoktól, szóhasználattól, az üresen csengő dicsérettől és kritikától. Nem azt kell mondani az illetőnek, hogy valamiben rossz, vagy rosszul csinálta – sokkal célravezetőbb lehet úgy felvezetni az egyet nem értést, hogy az adott tevékenységet érdemes lenne átgondolnia, megfontolnia másik szempontot is. A dicséretet pedig úgy megfogalmazni, hogy „ezt csináld tovább, mert ebben igazán átütő vagy”, esetleg „ezt a készségedet használd bátran még többet, mert kiváltotta az elismerésünket”. Így aztán nem szubjektív címkéket ragasztgatunk a másikra, hanem egészen új alapokon indulhat el egy új, gyümölcsöző, mindkét fél számára hasznos párbeszéd.

 

A törődés ereje

Minderre persze a vezetőnek is időt kell szakítania és plusz energiát kell beletennie, nem is keveset, ismeri el Ladics Viktória. Ám minél magasabban van valaki a hierarchiában, annál fontosabb, hogy ne operatív tevékenységgel, hanem az emberek menedzselésével foglalkozzon. „Az igazi vezetőt pont az különbözteti meg a szimpla menedzsertől, hogy munkaidejének mekkora részét fordítja people managementre az operatív feladatokkal szemben” – fogalmaz a szakértő. Elismeri, hogy a munkaerőhiány miatt sok helyen a vezető kénytelen beszállni a napi feladatok ellátásába, de ennek nem szabad az igazi vezetői tevékenység rovására mennie. Ha kevés az ideje, azt inkább fordítsa az embereivel folytatott beszélgetésekre, a pozitív megerősítésekre, a rendszeres visszajelzések adására, a csapat harmonizálására, közvetítse a felső vezetés elvárásait a dolgozók felé, és a dolgozók ötleteit a felső vezetés felé. „Ez nem időpocsékolás, ez a lehető legjobb befektetés” – mondja még Ladics Viktória.

Mégpedig azért a legjobb befektetés, mert a tehetségekért óriási verseny folyik a munkaerő-piacon. A teljesítményfejlesztés pedig az egyik legfontosabb eszköz a dolgozók motivációjának növelésére, a bennük rejlő tehetségek előhozására. „A dolgozók azt a munkahelyet választják és ahhoz ragaszkodnak, amelyik segít nekik kibontakoztatni tehetségüket, potenciáljukat, nem pedig ahol ügyesebb skálarendszert használnak a múltbeli teljesítmény értékelésére. Azok a cégek lesznek a munkaerő-verseny nyertesei, ahol a vezetők találnak időt a visszajelzéseket adó, a fejlesztést elősegítő beszélgetésekre, mert a dolgozók ezeknél érzik, hogy törődnek velük, meghallgatják őket, időt szánnak rájuk – ez pedig belsőleg is motiválttá teszi őket, ami a teljesítmény növelésének egyik legfontosabb tényezője” – mondja végül Ladics Viktória.