Strategy

06_gone-with-the-wind-updated-4_420
Forrás: -

Ezt a szerelmet biztosan nem fújhatja el a szél. Már, ha sikeresek akarunk lenni

Bár a nyár már itt van a nyakunkon, és ilyenkor azt mondják könnyed témákkal érdemes előhozakodni még menedzsermagazint olvasóknál is, de az itbehaviour nem igazán követi a hagyományokat. Ráadásul a technológia kontra humán értékek kérdéskör pont az őszi előkészületek egyik kritikus témája a cégek életében.

Sokan attól tartottak, hogy a technológia rohamos fejlődésével mindinkább háttérbe szorul a humán erőforrás kérdésköre, vagyis maga az ember. Volt is erre halovány „remény”, amikor jó 20 évvel ezelőtt mindenki a technológiai tudás forradalmasítására koncentrált, mondván, egy új csoda eladja önmagát. Aztán ha más nem, a válság ráébresztette a menedzsereket arra az alapvető törvényszerűségre, hogy a technológiát is emberek dolgozzák ki, ezért akármennyire nem illik a személyiségtípusunkhoz, el kell fogadjuk, hogy amíg a gépeket könnyen lecserélhetjük erősebbre, az embereket sajnos motiválnunk kell ahhoz, hogy jól teljesítsenek.

 


 

 

Ebből a tényből következik a mai menedzservilág legnagyobb próbatétele is: annyi tanulás és szakmai tudás megszerzését követően, egy bizonyos vezetői szinten túl egyszerűen azon áll vagy bukik a siker, hogy ki ért az emberek nyelvén. A munkaévek során eltűnik az egykor agyondicsért diploma jelentősége, mint ahogy az sem számít túlságosan, hogy azt a diplomát melyik jó vagy épp nem is annyira jó nevű iskolában szerezte meg az ember. Persze, a jó érzés megmarad, de a sikerfaktorban egyre kisebb szerepe lesz. Márpedig arra azért nem sok szakembert készítettek fel az iskolapadokban, hogyan is kell pszichológiailag hatást gyakorolni valakire ahhoz, hogy elérjük célunkat.

Az biztos, hogy a hatalmas technológiai forradalmak közepette az ember megmaradt a legfontosabb erőforrásnak. Pár tíz évvel ezelőtt ezt még csak mondták a szakemberek, mára a legkisebb cég vezetője számára is egyértelművé vált. Ráadásul a technológiai előrehaladásért alapvetően felelős szektor, az ict is kőkeményen lép a humán faktor irányába, már csak azért is, mert költségeik 80-90 százaléka erre fordítódik. Ennyi pedig valóban nem mindegy.

 

Érzések és érzékelések

Ha meg kellene határoznom azt egy mondatban, hogy mi a legnagyobb változás az üzletfejlesztési közegben az elmúlt egy évben, akkor azonnal rávágnám: mindenki teszteket akar, be akarja mérni az embereit. Rögtön reagálhatnék is rá, hogy nagyon helyesen gondolja így az üzleti társadalom, de ilyen mértékű elmozdulást ebbe az irányba azért nem sejtettünk.

Sok cég vezetője keres meg bennünket azzal, hogy bár cége jól megy, jönnek az eredmények, de hosszú távra szeretne berendezkedni, és nem akar feleslegesen köröket futni olyan emberrel, akire nem számolhat a céljai elérésénél. Nos, régebben ez a gondolatmenet kitartó tanácsadói győzködés, és hosszú hónapok után tudott megszületni egy hagyományos magyar üzletemberben.

Az is figyelemre méltó, hogy amíg régebben ez a mérési gondolat inkább a nagyobb cégek vezetőinek fejében motoszkált, mára ez jelentősen megváltozott. Egyrészt a multi cégek „agyonelemzett” menedzserei kicsit hitüket veszítették a több oldalas, de értelmetlen és a gyakorlatban nem alkalmazható kiértékelésekben, másrészt egy kis cég életében, akárhogy is magyarázzuk, de valóban sokkal kritikusabb egy adott embernek az ismerete, hiszen cégméretből fakadóan sokkal nagyobb felelősség, teher hárul egy személyre.

Segíti a folyamatot, hogy maguk a tesztek is igen könnyen kategorizálhatók, hiszen a több száz kérdéses megoldások már a múlt ereklyéi, az újabb rendszerek megpróbálnak valóban felhasználóbaráttá válni. Az biztos, hogy a megérzéseket a gazdasági válság eltörölte, és a cégvezetők, vezető beosztású menedzserek konkrétumokat, tudatosságot akarnak, amit csak rendszerszemlélettel kaphatnak meg még a pszichológia terén is.

Leszivárgott a mérés

Amíg régebben tudatos bemérést csak a legmagasabb pozíciókban vártak el a megbízók, ma már túlnőtte a fejvadászpiacot a pszichológiai, a személyiségtípust beazonosító tesztek felhasználási területe. Egyre nagyobb a nyomás, hogy az alkalmazotti szintre is a megfelelő személyiséggel rendelkező embert szállítsa a felelős. Amely már nem is csak fejvadász, hanem éppen munkaerő-közvetítő vagy épp diákokat foglalkoztató cég.

Csak az tudott megmaradni a piacon, aki legalább érzésből jól beazonosította az általa közvetített embereket. Azonban a munkaerő-közvetítők új generációja számára az érzés már kevés. Nagy úr a vállalt garancia, egy balul elsült közvetítés sokba kerülhet a közvetítőnek. Ha valaki hosszútávú kapcsolatokat akar építeni vagy épp új piacot akar szerezni, akkor hozzáadott értéket kell letennie az asztalra. Adhat kedvezményt, de az árháború életveszélyes: ma már erősebb a félelem az olcsótól, mint a többletösszeg kifizetésétől.

Ráadásul a hagyományos fejvadász szakmában is kezdenek csalódni a megbízók. Nem sokakat hat már meg a mókuskerékben való rohangálás, és ahogy egyre nagyobb lendülettel keresik az új generáció képviselőit – a 19–43 év közötti korosztályt –, annál inkább elszakadnak a tradicionális irányoktól. Ami a piac egyik részének negatív, a másiknak biztosan pozitív, és egyre jellemzőbb, hogy egyszerű munkaerő-közvetítőket kvázi fejvadászkodással bíznak meg, vagyis egyre magasabb szinten lévő munkaerőt hozatnak be a megbízók, a már alacsonyabb pozícióban bizonyított szakembergárdával. Itt viszont azonnal előtérbe kerül a személyiségtípus-tesztek kérdése, anélkül versenyezni nem lehet.

 

Megváltozott tesztek

A piaci igényeket talán inkább megelőzve egyre komolyabb kutatások folynak a személyiségtípus-teszteléssel kapcsolatban. Vannak hagyományos, alternatív és egészen alternatív irányok a fejlesztésben. A lényeg azonban mindenhol ugyanaz: egyre kevesebb információból, egyre komplexebb és pontosabb képet akarnak megkapni a felhasználók, így a kutatást is ebbe az irányba kell lökni. Ma már elmondható, hogy a több száz kérdéses verziók inkább megmosolyogtatók a megbízók számára. Pláne, ha azokhoz képest komplexebb megoldást kapnak töredéknyi választ felsorakoztató tesztekből.

Azt is el lehet mondani, hogy az amerikai hegemónia lassan kezd megszűnni, mert a pszichológiai iránt fogékony, és komplex üzleti élettel rendelkező európai felhasználók nagyot csalódtak a tengeren túli megoldásokban. Ennek oka elsősorban a két kontinens lakossága közötti pszichológiai ellentét. Köztudott ma már minden üzletember számára, hogy amíg az USA-ban az álarcviselés nem jellemző, addig a mi öreg kontinensünkön, annak bizonyos részén általános a jelenség. Azokban az országokban, ahol a megélhetéshez, a jó életszínvonalhoz szükséges jövedelem megszerzéséhez álarcot kell húznia a munkavállalóknak, ott meg egyenesen bukásra van ítélve az erre a pszichológiai helyzetre fel nem készült elemzőrendszer.

Az első tesztek Magyarországon hozták is a hagyományos, amerikai életpályagörbét. Hatalmas felfutás, amikor mindenki mért mindenkit, aztán a nagy csalódás, és a hirtelen visszaesés, legalábbis az eredmények felhasználása tekintetében. A 3B előadásain külön kiemeljük az ún. „megélhetési álarc” fogalmát, amely e fenti folyamatra egyértelmű magyarázatot ad.

Ha követjük ezt a trendvonalat, akkor egyértelműen megállapítható, hogy a konkrét beméréshez minimum három különböző személyiségtípus-állapot beazonosítására kell képesnek lennünk ahhoz, hogy az elemzett személy teljes személyiség-életútját fel tudjuk vázolni. A hagyományos original–mask megoldások sajnos nem adják meg a kellő információt pont a mérést követő döntéshozatali mechanizmusokra, vagyis pontosan a munkába állást követő 1-3 hónapos időszak várható történéseire. Bár elmélkedhetünk arról, hogy majd egy képzeletbeli szituációban új munkavállalónk hogyan is viselkedik, de nincs sok értelme a megbízó számára.

 


 

 

Az elemzés átültetése a gyakorlatba

Amikor az igények átalakulásáról beszélünk, akkor meg kell említenünk a jelenlegi nemzetközi tesztrendszerek legnagyobb problémáját. Minden felhasználó megemlíti, de érdekes módon mégsem reagálnak rá a fejlesztők. Tudni kell, hogy a tesztek értékelése nem mindenki számára egyértelmű, legalábbis nem mindenki érti ugyanazt egy adott diagramon. Az elemző cégnek nagy a felelőssége abban, hogy a szükséges elemzési információk a leghatékonyabb módon jussanak el az elemzett személyekhez. Nos, ezen a téren van a legnagyobb lemaradás a jelenleg elérhető tesztrendszerek nagy részénél.

Vannak cégek, amelyek még mindig azt hiszik, hogy élőszó és elemzés, pszichológiai workshop gyakorlatok nélkül is tökéletesen értelmezhető egy-egy általuk kiadott elemzés. Nagy tévedés!

Aztán vannak, akik eljutottak legalább odáig, hogy ki kellene képezni a disztribútor cégeket az elemzések értékelésének személyes átadására. Ennél a megoldásnál az a baj, hogy nem ellenőrzik különösebben, hogy ki is fogja ezeket az értékeléseket továbbadni. Aki megveszi a licencet, és elmegy egy alapképzésre, az már az információk átadására is hivatott? Na, ezen a téren kell sokkal nagyobb felelősséget mutatni az amúgy profitorientált cégeknek. Magát a továbbértékesítőt is be kell mérni, hitelesíteni kell arra, hogy valóban értékként tudja továbbadni az értéket. Ezen bizony még a pénz sem segíthet, ha valaki erre alkalmatlan.

Tehát a képzési rendszerben van mit fejlődni, ez még a legnagyobb nemzetközi központokra is igaz. Szakemberként bicskanyitogató hallgatni, hogy valaki 3-400 ezer forintot kifizet egy személyiségtípus-tesztre, de az értékeléssel nem tud mit kezdeni, ami miatt az a fiók legalján végzi! Bár, ezzel tulajdonképpen a 3B azonnal előnyös versenyhelyzetbe kerül… Olyan érzés ezt nekünk hallgatni egy leendő ügyfelünktől, egy másik cégről, mint egy orvosnak egy rosszul ellátott sebet látni egy betegen.

Az elemző cégnek kötelessége az elemzés eredményét az elemzett személyeknek és a megrendelőnek általuk jól érthető módon átadni. Abban is van felelőssége, hogy az eredmények mentén a személyiségfejlődés elinduljon. Egy mentori folyamatban még akkor is fennáll ez a felelősség, ha az elemzett személy önmagával vagy épp az elemzővel hadakozik. Ha azt saját személyisége megkívánja, és komoly gondot mutatnak ki az értékelések, akkor motiválni kell arra az egyént, hogy ezzel ez információval kezdjen is valamit.

Mi a 3B-nél fontosnak tartjuk a tesztek kitöltésének ún. workshopon történő értékelését, a rendszer alapvető tudásának, ismereteinek átadását. Érdekes, hogy amíg az egyszerűen papíron szereplő elemzések esetében az alanyok egy-egy kérdésen mindig fennakadnak, a 3B gyakorlatában, pontosan a személyes átadásnak köszönhetően ezek a kétségek a műhelymunka végére megszűnnek. De hát a kétségek feloldása a feladata minden tesztet készítő cégnek!

 

Valóban ennyire kritikus?

Tényleg újfent ennyire fókuszba kell helyezni az embert? Valóban el kell hanyagolni a technológiai kérdéseket, hiszen azok bizonyos értelemben úgyis adottak? Tehát melyik területre kell egy modern menedzsernek a nagyobb hangsúlyt fektetnie?

Azt hiszem, a legjobb alapot e kérdés megválaszolásához az ict-szakma tudja biztosítani. Egyik elem függ a másiktól! Egyik sem előrébb való a másiknál! A technológiát emberek fejlesztik. Már a fejlesztésnél nagyon fontos a humán faktor, hiszen minél inkább érti a fejlesztő az emberi igényeket, annál hatásosabb lesz a végtermék, amelyet létrehoz a munkája során.

A fejlesztéshez idő kell. Ezalatt a technológia előállítóit meg kell tartani, ehhez képesnek kell lenni a motiválásukra, hiszen egy idő után a szakmai kihívások önmagukban nem elegendők. Aztán a fejlesztésnél – mint minden szakmánál – fontos tényező, hogy minél többet tesz le valaki az asztalra, annál magasabb szintre jut a tudása. Ez a tudás pedig egyre értékesebb a munkaadó számára. Vagyis ezeket a kiemelt tudással rendelkező szakembereket jó lenne megtartani, nem állandóan a nulláról kezdeni mindent.

De ez már megint motiváció, ami már megint humán kérdéskör. Vagyis összefoglalva azt mondhatjuk, hogy amíg az emberi fejlődéshez szükséges technológiákat, eszközöket, tudást meg nem kapjuk valakitől „csak úgy”, addig azokat valamilyen hatékony módon motivált emberek fogják létrehozni. Ráadásul ezen szakemberek nem feltétlenül az eminensként az iskolapadból kieső munkavállalók. Tudásuk, értékük a munkájuk során alakul ki. Az pedig már szintén humán kérdés. Ráadásul ezek a sikerfaktorok egy jó személyiségtípus-elemző rendszer előtt nem ismeretlenek, amióta meghatározásra került a „benchmarking” fogalma.

Tudták, hogy a legsikeresebb ict-agyaknak van közös személyiségtípus-eleme? Vagy tisztában vannak azzal hogy a legmenőbb pop sztárok vagy épp színészek szintén rendelkeznek közös pszichológiai együtthatókkal, amelyek egyértelműen kimutathatók egy személyiségtípus-elemzésnél? Vagy továbbmenve a sporthoz, hogy 3B-aktuálisak legyünk, a legjobb átlövőnek, kapusnak, irányítónak vagy épp edzőnek is megvannak a követendő személyiségtípus jegyei, amelyeket egyértelműen be lehet mérni ma már?

Akkor meg miért kellene lyukra futni?! A technológia fontos, de azt is emberek hozzák létre, vagyis egy modern menedzsernek a humán oldallal mindenképp tisztában kell lennie a siker eléréséhez.

Az ITB Inside 2015 koncepciójának meghatározásánál is ez a kérdés volt a központi téma a 3B kreatív részlege számára. Egy halhatatlan, de örökké változó szerelmi kapcsolat tökéletesen kifejezi az üzleti élet alapkérdését: technológia vagy ember?

Professzionalistaként a pszichológiai vagy épp humán oldali megközelítés nem állt közel hozzám, hiszen a számok, tények sokkal fontosabbak számomra. De pont a számok, tények, tapasztalások miatt egyértelmű számomra az, hogy ha választ kellene adni erre a kérdésre, akkor a válaszom az lenne: először az ember, azért, hogy legyen technológia.

Hogy az ITB szójátékával éljek: e „szerelmi” kapcsolatot valóban nem fújhatja el a szél soha. Ha sikeresek akarunk lenni, akkor biztosan nem.