Címlapon

CIO: a kiharcolt pozíció

Informatikai vezetőből van sokféle, kisebb és nagyobb hatalmú egyaránt. Ám az, hogy mekkora befolyása van cégének életére, mennyire kap beleszólást a stratégiai döntésekbe, az nagyrészt rajta múlik.

Az informatika a gazdaság húzóágazata, az informatika a céges verselőny biztosításának egyik legfontosabb tényezője, a számítógépek nélkül megáll az élet – hallhatjuk igen gyakran és igen sokféle szituációban. Sokkal kevesebbet tudunk viszont azokról az emberekről, akik ezt az informatikát végső soron felügyelik és működtetik: a vállalatok informatikai vezetőiről, divatos angol kifejezéssel élve: a CIO-ról (Chief Information Officer). Milyen feladataik vannak, milyen tulajdonságokkal kell bírniuk, mire kell felkészülniük?

Ahol a tulajdonos az úr

Hogy ezekre a kérdésekre választ kaphassunk, először is azt kell látni, hogy az „informatikai vezető” megjelölés mind feladatában, mind felelősségében és – ebből következően – lehetőségeiben is erősen eltérő vállalati munkatársakra vonatkozik.

Fazekas Zsolt, a Hill International személyzeti tanácsadó vállalat ügyvezető igazgatója szerint erősen függ a cégmérettől, hogy milyen szerepben van az informatikus a cégnél. A kisebb vállalatoknál – úgy 50 főig bezárólag – rendszerint csak egy rendszergazdát alkalmaznak, aki egy személyben ellátja a beszerző, a telepítő, az üzemeltető és a hibaelhárító szerepét is. Ebben az esetben egyértelműen a végrehajtó szerep jut neki: az üzleti menedzsment (esetleg maga az egyszemélyi tulajdonos-vezető) az informatikai döntéseket sem adja ki a kezéből, még akkor sem, ha azokban nem különösebben kompetens. Az informatikusnak a döntések előtt legfeljebb a véleményét kérik ki – sokszor talán még azt sem –, de magának a döntésnek a meghozatalába nincsen beleszólása. Arról nem is álmodhat, hogy önálló költségvetése legyen, a beszerzésekre mindig külön kell engedélyt kérnie.

Ennek oka kettős – teszi hozzá SugárMihály, a BellResearch kutatócég vezető tanácsadója. Az egyik az, hogy egy kisebb cég nem nagyon engedheti meg magának, hogy megfizessen egy tapasztaltabb IT-szakembert; ehhez hozzátartozik az is, hogy ezeknek a vállalatoknak a függése az informatikától meglehetősen csekély; az üzletmenet nem látja akkora kárát annak, ha a számítógépek, szoftverek egyike- másika egy ideig nem vagy nem megfelelően működik.

A másik ok, hogy a cégvezetés nem is feltétlenül látja, milyen előnyöket tudna kovácsolni az informatika jobb kiaknázásából. Ebben a tekintetben viszont folyamatosan – ha talán a kívánatosnál egy kicsit lassabban is – javul a helyzet, mondja Sugár Mihály. Az üzleti döntéshozók egyre jobban átlátják az informatika szükségességét, ahogy maguk is (családi vagy egyéni felhasználói szinten) kapcsolatba kerülnek vele.

Ezáltal, ha nem is tesznek szert magas szintű ismeretekre, jobb rálátásuk lesz arra, hogy mire is képes az informatika.

Végrehajtói szerepkörben

Egy szinttel, cégmérettel feljebb – a közepes méretű vállalatoktól kezdődően – már rendszerint van valamilyen nevesített informatikai szervezet, az élére kinevezett vezetővel (bár ez sem általános, lásd keretes írásunkat). Ennek a vezetőnek a szerepe azonban megint csak széles skálán mozoghat.

Az egyik véglet itt is a végrehajtóé, aki nem szól – nem szólhat – bele a döntésekbe, bár értelemszerűen a „kétkezi” munkát már nem ő, hanem a beosztottak végzik. (Szigorúan e cikk keretei között IT-menedzserként fogjuk emlegetni.) E szervezet vezetõjének legfontosabb ismertetőjele, hogy nem tagja a legfelsőbb menedzsmentnek, a stratégiai kérdésekben nem kérik ki a véleményét, a cégen belüli informális presztízse sem olyan nagy; a saját területén belül viszont meglehetősen nagy önállóságot élvez. Gyakran a szállítók sem őket keresik meg – hiszen nem ők vannak döntési pozícióban –, hanem az üzleti vezetést.

Az IT-menedzserek többsége ezért inkább az üzemeltetésre koncentrál, és kevéssé van arra motiválva – akár anyagilag, akár erkölcsileg –, hogy valami újat alkosson. Ilyen körülmények között az informatikai részlegek inkább csak kisebb, karbantartó jellegű fejlesztéseket kezdeményeznek (egy új honlap, hasonlók), de a radikálisabb változásokkal járó döntések – például, hogy cseréljék ki a vállalatirányítási rendszert – már a legfelső vezetés fejében fogalmazódnak meg. A kiválasztásbamár inkább van beleszólása az IT-menedzsernek, és aztán a bevezetést már rendszerint ráhagyják, bár névleges projektvezetőnek sokszor például a gazdasági igazgatót nevezik ki.

Az okok itt is nagyjából azok, mint amelyeket fentebb említettünk: elképzelhető, hogy a vállalat üzleti környezete, működése nem olyan, hogy az informatikát azon belül a lehető legmagasabb szintre kellene emelni; illetve a cégvezetésnek nincsenek informatikai ismeretei, és ezért fel sem tudja mérni, mit csinálnak az informatikusok. A gyakran fizikailag is elkülönülő IT-részleg munkája inkább csak a nagyobb projektek esetében érdekli a vezetést, de utána már csak a végeredmény felől érdeklődik – mondja Fazekas Zsolt.

Amikor ilyen pozícióba keresnek munkatársat a vállalatok, akkor általában szolgáltatáscentrikus szemléletet, erős műszaki hátteret, lojalitást, kiszámíthatóságot várnak el a jelentkezőktől – teszi hozzá a fejvadász cég ügyvezető igazgatója. Sokkal kevésbé érdekes számukra a kreativitás, a dinamizmus; inkább csak azt szeretnék az új embertől, hogy ne legyen fennakadás, és szinte „láthatatlanul” működjön az informatika.

Részese a stratégiának

 


Az informatikai vezető egy másik típusa, akit ezúttal CIO-ként fogunk emlegetni, már más pozíciót tölt be, függetlenül attól, hogy mi a titulusa, és a menedzsment hányadik vonalában helyezkedik el. Őrá egyenrangú félként tekintenek az üzleti döntéshozók, mert ő is képes üzleti szempontból megközelíteni az informatikai kérdéseket. Jungbauer József, a Keler informatikai igazgatójának, egyben a Vezető Informatikusok Szövetsége (VISZ) elnökének szemléletes, bár kicsit sarkított példájával élve: az IT-menedzsernek megmondják, hogy vegyen öt darab számítógépet és három nyomtatót; a CIO ugyanakkor azt mondja, hogy az adott üzleti funkcióhoz szükség van három számítógépre és erre a szoftverre, vegyük meg őket. „Itt már messze túl vagyunk a technikai szerepen: ez már egy közösségi vezetői szerepvállalás, ahol magamat is el kell fogadtatni” – magyarázza a Keler informatikai igazgatója.

 

Egy CIO nem attól CIO, hogy hol helyezkedik el a vállalati ranglétrán, mint ahogy önmagában ebből a szempontból az sem lényeges, hogy mekkora pénzösszegek felett diszponál. A puszta számok önmagukban félrevezetők lehetnek, mondja Jungbauer József. Nagyon sokat számít, hogy az informatika relatíve mekkora súllyal szerepel, mennyire fontos a vállalat működésében, illetve mekkora költségkerettel dolgozik, figyelembe véve a vállalat teljes költségvetését.

A VISZ-nek csak olyan vállalat lehet a tagja, amelynek nettó informatikai költségvetése 100 millió forint; korántsem mindegy azonban, hogy ez a 100 millió hogyan aránylik az összes beruházáshoz. A Keler vagy bármilyen más pénzintézet esetében a beruházások jelentős része az informatikára megy el, mint ahogyan vezetőjének súlyát is a vállalati hierarchiában, például azt, hogy a menedzsmentnek rögtön a második, esetleg csak a harmadik vagy a negyedik vonalában van.

Saját erőből

 


Nem csak a cégtől függ azonban, hogy lesz-e CIO egy informatikai vezetőből – véli Jungbauer József. Legalább ennyi múlik magán az illetőn is; „ez nem magától jön, ezt a pozíciót ki kell harcolni, és ehhez tudás, tekintély kell” – fogalmaz a Keler informatikai igazgatója. A formális tudás ugyanis rendszerint egy mérnöki diplomát jelent, amelyet közgazdasági-menedzseri ismeretekkel egészít ki az illető. A CIO-vá válás hosszú folyamat: pro- a szolgáltatások léte vagy nemléte is az informatikától függ. Egy közműszolgáltató vagy egy távközlési vállalat szintén nem lehet meg az informatikai rendszerek nélkül, és informatikai költségvetése nagyobb is lehet, mint egy kisebb banké; ám ott legalább egy nagyságrenddel többet költenek a szolgáltatások nyújtásához szükséges infrastruktúrára.