Az IT természetéből fakadóan a vállalati innováció serkentője, ezzel is hozzájárulva az üzleti eredményekhez. A technológia valós értéke azonban akkor mutatkozik meg, mikor új üzleti lehetőségeket teremt, vagy innovatív módon átalakítja az üzleti folyamatokat. A sikerhez az IT-nak részletesen ismernie kell az üzleti területek működését, és fordítva, az üzletnek az IT feladatait.
Sok vállalat számára az IT jelentette a mentőövet a járvány okozta krízishelyzetben. Az IT-vezetők és -csapatok, felismerve a helyzet súlyosságát, éjt nappallá téve dolgoztak azon, hogy az emberek távolról is biztonságban és kényelmesen dolgozhassanak. Az addig szürke eminenciás IT-sek egy csapásra jól látható módon a vállalatok megmentői lettek, akik még a legnagyobb járvány idején is vállalták a személyes találkozást, csakhogy működjön a szervezet. Az IT stratégiai szerepkört érdemelt ki magának. A State of the CIO 2022-es kutatása is alátámasztja ezt a stratégiai szerepkört. Az IT-vezetőknek sikerült megnyerni és meg is tartani az üzleti vezetők bizalmát az elmúlt időszakban. Ugyanis az üzleti vezetők 78 százaléka szerint a járvány alatt kiemelt szerephez jutott CIO fontossága továbbra is megmarad, míg háromnegyedük szerint az IT-vezető a változás motorját jelenti. A két vezető közötti sikeres együttműködés nyertese egyértelműen az üzlet és a vállalat, ahol az IT új bevételi forrásokat, üzletágakat, netán teljesen átalakított működést generálhatott.
Persze, mindeközben az IT-vezetők döntő többsége még mindig keresi az egyensúlyt az üzleti innováció megteremtése és a kompromisszummentes mindennapi működés között – a válaszadók háromnegyede foglalkozik e problémával a felmérés szerint. Mindeközben még arra is kell figyelniük, hogy a CIO és az általa vezetett IT-csapat valós értéket teremtsen. Azonban mindez érzésből nem megy, a két terület együttműködésének átvizsgálására és a stratégiák közös megalkotására van szükség.
Autó is kell a taxizáshoz
„Hosszabb ideje vizsgáljuk, hogy az IT hogyan tudja segíteni vagy együttműködésre serkenteni az üzleti területeket”, mondja Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions alapító ügyvezetője. A CIO-nak talán a legnehezebb feladata az üzleti területet bevonni, hogy csapatként működjenek, és értéket teremtsenek. A digitalizációban maguk a folyamatok adják meg az ismerkedési lehetőségeket, amikor az üzlet és IT egymás döntési pontjait feltérképezheti, megismerheti. Azonban a tapasztalat azt mutatja, hogy ezek a folyamatfelméréseket és szervezetfejlesztési pontokat idő- és pénzhiány miatt ki szokták hagyni. Emiatt viszont sok esetben az IT-projektek és a hozzájuk tartozó változásmenedzsment-projektek sikertelenségbe fulladnak.
Szekér Zoltán szerint sok cégtulajdonos vagy CIO ott téved, hogy alábecsüli az IT fenntartásának erőforrásigényét. Azt gondolják, hogy az IT-szakembert, -szaktudást, szoftvert egyszer megvásárlom, és az működik, hozzá se kell nyúlni. A kockázattal arányos védelem miatt menet közben is változtatni kell, emiatt a működtetésre és üzemeltetésre szánt fix és változó költségek előrejelzése sem pontos. Sok esetben nagyvonalúan megfeledkeznek a karbantartásról, a lejáró licencek megújítási költségéről is. Emiatt a vezető azt látja, hogy az IT folyamatosan költséget generál, és nem találja az általa megtermelt hasznot. „De ez olyan, mintha beállnánk taxizni, de nem akarnánk hozzá autót venni”, mondta az ügyvezető.
Meg kell teremteni a párkapcsolatot
|
Az informatikai igazgató súlya a szervezetben (válaszolók százalékában) – 52% stratégiai tanácsadó, proaktívan meghatározza az üzleti lehetőségeket és javaslatokat fogalmaz meg Forrás: State of the CIO 2022 |
A vezetőnek fel kell ismernie, hogy az IT az a közvetítő réteg, amellyel rengeteg kitűzött célt el tudnak érni a folyamatok hatékonysága, a munkaerő kihasználtsága területén egyaránt. Ha nagyon precízen ismerjük céges folyamatainkat és informatikával automatizáljuk is azokat, akkor rövid távon ugyan, de máris értéket teremtettünk IT-tudás és -eszközök segítségével.
Az ügyvezető szerint az IT innovációs hatását is szem előtt kell tartani az üzletnek. Ez az innovációs hatás azt jelenti, hogy az egységnyi idő alatt megtermelhető pénzösszeget egy új szoftverrel, szerverrel, vagy csak egy új gondolattal meg lehet növelni. Az IT már szakmájából adódóan is folyamatosan kutatja és keresi ezeket az újító lehetőségeket, így a változásokat többnyire az IT tudja kezdeményezni. Nagyon fontos a sikerhez, hogy az üzleti oldalon mindez értő fülekre találjon.
Szekér Zoltán meglátása szerint mindig is feszültségforrást jelent, hogy az üzlet tulajdonosa nem CIO, és az IT-vezető nem tulajdonos. Egy vállalkozás tulajdonosa egy egységnyi pénz befektetésével három egységnyi pénzt szeretne termelni. Az IT-vezető pedig finoman rámutat, hogy a három egységnyi profithoz még hat egységnyit be kell fektetni. Ehhez szükséges egy közvetítő felület, amelyet általában a tanácsadók szoktak betölteni, de be kell vonni például a humán területet is. Hiába örvendezünk az új technológia előnyeinek, ha a változtatás mondjuk 46 százalékos fluktuációt idéz elő. Az is gond, hogy a CIO-k gyakran nem látják a különböző hatáselemzéseket, amelyeket az üzleti fél készített, és amelyre támaszkodik.
A vezetők és a tulajdonosok fejében a vállalati folyamatelemzés lenne az a közös struktúra, amelyből meg lehetne vizsgálni, hogy a bevezetendő technológia vagy szolgáltatás a mindennapokban hogyan tartható fenn, és mennyire költséghatékony. „A megoldás kulcsa a hatékony kommunikáció, a párbeszéd kialakítása a CIO-k és az üzleti oldal között”, fejezte be Szekér Zoltán.
Nemcsak a bajban segít az IT
„Kiszolgáló szerepkörben az informatikai vezető nem érhet el igazi üzleti sikereket”, mondja Kovács Zoltán, a Vialto szenior tanácsadója. (Lásd „Az informatikai igazgató…” című keretet!) Sarkított megközelítés szerint minden ma létező cég valójában IT-vállalat, csupán a számos kiegészítő tevékenységekben különböznek egymástól.
Az informatikai vezető üzleti és informatikai stratégiai szerepkörben tud kiteljesedni és értéket teremteni. Ebben a startup-cégek példamutatók, amelyek gyakran egy informatikai technológiát fejlesztenek ki, és megnézik, hogy az élet milyen területein tudják hasznosítani. Ilyen értelemben az IT-vezető határozza meg az üzleti stratégiát, tehát közvetlenül hat az üzleti eredményekre. Egy-egy érdekes technológiai startup felvásárlásával a vállalat hosszú távú versenyelőnyre tehet szert, az IT stratégiai üzletággá válik. Ha egy CIO ezt a gondolkodásmódot a magáévá tudja tenni, komoly üzleti sikereket könyvelhet el.
Kovács Zoltán meglátása szerint az IT kicsit mindig előbbre jár az innovatív munkamódszerek megteremtésében, használatában, mint a többi terület. A fehérgalléros szektorban először az IT területén jelent meg az agilis munkavégzés, itt volt elsőként kanban, ez a terület használja a devopsot. Az IT kitalálja, kifejleszti ezeket az új munkamódszereket, majd az üzleti oldal is elkezdi alkalmazni saját működésére. Egy CIO ezeket az új típusú gondolkodási, munkavégzési és munkaszervezési módszereket fel tudja ajánlani üzleti hasznosításra, ezzel is kiemelt értéket teremtve.
„Folyamatokban kell gondolkodni, nem IT-rendszerekben vagy alkalmazásokban”, mondja a tanácsadó. Ehhez az IT-nek ki kell lépnie a szűken értelmezett szakmából, és elemeznie kell az üzleti folyamatokat. A folyamatok valós hatását kell megnéznie, hogyan működik az a vállalat mindennapjaiban. A tanácsadó és kollégái által lezárt több folyamatbányászati projekt tapasztalatai azt mutatták, hogy a valós üzleti folyamatok, amelyet a valódi munkatársak használnak és amelyeken a valódi üzletmenet zajlik, gyakran eltérnek az alkalmazások által lefedett és támogatott folyamatoktól. Az IT-vezetőnek ezeket a valós folyamatokat kell támogatnia, nem az elképzelteket.
|
Az IT és az üzlet viszonyai Kovács Zoltán, a Vialto tanácsadója szerint az IT és a CIO három, egymásra épülő megközelítésben viszonyul az üzleti oldalhoz. A legegyszerűbb, amikor az IT támogatja az üzleti folyamatokat, felméri azokat, készítenek vagy megvásárolnak egy alkalmazást, amitől az hatékonyabban működik. Ez egy elég régóta körünkben lévő felfogás, de vannak még benne tartalékok. Például amikor az RPA, automatizáció, robotizáció segítségével hatékonyabban, gördülékenyebben működik az egész szervezet. Fejlettebb megközelítés, amikor az IT fejleszti, úgymond drive-olja az üzleti folyamatokat. Ilyenkor nemcsak kiszolgálja és hatékonyabbá teszi a vállalat működését, hanem módosítja is azt. Ilyen például a mobil applikációk térnyerése az üzleti szektorban, amikor átalakult az ügyfelek kiszolgálása. De az okosmérők bevezetése is átalakította nemcsak az adatok gyűjtésének folyamatát az energiaszektorban, hanem azt is, ahogy az emberek fogyasztják az energiát. A harmadik szint, amikor az IT új üzleti lehetőségeket nyit, amikor a technológia nélkül maga az üzleti lehetőség sem létezne. Ennek igen jó példája a blockchain technológia, amely nélkül másképp működnének együtt az ellátási lánc szereplői, vagy nem létezne kriptovaluta, NFT. Az Ipar 4.0 technológiái is teljesen átalakítják a gyártást, egyedi tömeggyártást teremtve meg. Ide tartoznak a drónok, az 5G stb. – ezekre az új lehetőségeket teremtő technológiákra egy CIO-nak nyitottnak kell lennie, és aktívan keresnie kell az alkalmazási területeket. |
Gúzsba kötő örökségek
A legtöbb vállalat IT-infrastruktúrája nem tervszerűen épült, hanem evolúcióban alakult ki. Létrejött egy szervezetkezdemény, annak működtetésére köré építettek egy IT-infrastruktúrát, aztán a cég fejlődött, létrejöttek új üzletágak, és azok köré is épült egy IT-infrastruktúra stb. Ennek hatására egy szervezetnél vannak régóta üzemeltetett, megörökölt (angol szóval: legacy) rendszerek, amelyek teszik dolgukat, de hagyomány szerint működnek és fejlesztik azokat. Majd mellettük megjelenik a vadonatúj, sokkal rugalmasabb, hatékonyabb IT megoldás is – a kettőt párhuzamosan működtetik a szervezetek. Ezt nevezik kétsebességes IT-nak.
A tapasztalat azt mutatja, a legacy rendszerek csak viszik az időt, energiát és pénzt. Mindenki tudja, hogy ki kell vezetni azokat, de senki sem teszi meg. Hiszen még jól működnek, kivezetésük pénzbe kerül, nincs azonnali előnye a váltásnak. Azonban a tanácsadó tapasztalata szerint, ha egy szervezet megszabadul a legacy rendszereitől, akkor egy rugalmas, gyorsan reagáló vállalatot kap cserébe, ahol az áramvonalas IT nyitott és hatékony. „Így tudnak például a fintech-cégek gyorsabban és kevesebb forrásból versenyképes termékeket fejleszteni és hamarabb számottevő piaci részesedéshez jutni, mert az erőforrások nagy részét nem a legacy rendszerekre kell összpontosítaniuk”, fejezte be Kovács Zoltán.
Vass Enikő
