Road

20_2.jpg
Forrás: ITB
11 kultúrcsíny a digitális átalakulásért

Kis cselek egy fontos mérkőzésen

Mi lenne, ha rögtön a döntés megszületése után a megbeszélésnek azonnal vége lenne? Vagy ha az unalmas
ppt-bemutatókat rövid feljegyzésekkel helyettesítenénk? És ahelyett, hogy arról beszélnénk, milyen hatással lehet egy kiválasztott technológia vállalatunk életére, rögtön gyakorlati bemutatót tartanánk?

A változás legnagyobb ellensége a kialakult és idővel szinte bekövesedett vállalati kultúra. A változás legnagyobb barátai azok a gyorsan bevezethető vállalati trükkök, melyeknek hatása szinte azonnali, és senkinek sem esik túlzottan nehezére használni azokat.

Nagyon érdekes szó az angol „hack” kifejezés, mely az IT-biztonság témakörének kapcsán vált közismertté. A „hack” szócska eredeti jelentése igencsak erőszakos: vág, aprít, nyiszál, csap, levág, összetör, kicsorbít, nyes, mészárol, vagdal és felkoncol – hogy csak a relevánsabbakat említsük. És ezeknek az eredeti jelentéseknek megfelelően valóban ki kell csorbítanunk, össze kell törnünk, vissza kell nyesnünk meglévő vállalati kulturális szokásainkat, hogy az egyébként régóta óhajtott digitalizáció ügyét néhány csínnyel előre vigyük.

 

Egy ember nem csinált digitalizációt

Hiába egy ember akarata, az IT- vagy felső vezető elképzelése a változással kapcsolatban, ha a meglévő beidegződések, a formális szokások egy tapodtat sem mozdítják előre a digitalizációs átalakulást. De például a CIO indíthat egy belső blogot azért, hogy felrázza kicsit a megszokott rendet, hogy kommunikáljon, és megtestesítse a cég szemében azt az új kultúrát, mely a digitális átalakítás motorja. A blog hangneme informális, szinte családias, ami merőben eltér a korábbi kulturális szokásoktól. Első alkalommal szinte sokkolja lépésével az egész céget, de a megközelítés működik. Hiszen elindít egy beszélgetést arról, hogy hogyan is viselkedjünk a vállalaton belül, mi az elvárás, és hol lehet változtatni mindezen.

Így hatásos a kultúrtrükk

A csíny maradjon kicsi, és legyen szinte ösztönös. A hatásos csíny érzelmi választ vált ki a hallgatóságból. Olyan trükköt  vezessünk be, mely minimális erőfeszítéssel hoz gyors, látványos eredményeket. A nagy kérdéskörök azonnali megváltoztatását kerüljük el. Legyen B-tervünk, arra az esetre, ha a kultúrcsíny nem hozza meg a kívánt hatást. Tisztán és minden fórumon kommunikáljuk, hogy milyen változást szeretnénk elérni, így elkerülhetjük a kulturális szkizofréniát. És végül: ne kérjünk engedély. Inkább bocsánatot…

Ez a kulturális trükk kiváló alternatív megoldás, és csak kis igazítás a vállalati kultúra egészét tekintve, viszont annál látványosabb, és nagyobb eredményeket produkál. A Gartner 2019-es felmérése szerint a CIO-k 64 százaléka a meglévő vállalati kultúrát komoly akadályként fogja fel digitális céljai elérésével szemben. Csupán a megkérdezettek 25 százaléka gondolja azt, hogy a vállalati légkör elősegíti az áhított változást. (Lásd a „A cégkultúra hatása a digitális ambíciókra” ábrát!) A vállalati kultúra ormótlan és nehezen változtatható.

Nagyon sok CIO vagy vállalati vezető óriási ambíciókkal és erőfeszítéssel közelíti meg az átalakítás kérdését, melyek gyakran személytelenek és nehézkesek – véli Mary Mesaglio, a Gartner alelnök-elemzője. A gyors kulturális trükkök nagyszerű alternatívái a változást kicsikarni vágyó nagy erőfeszítésnek, mert kis változással nagy hatást fejthetnek ki.


Érzelmi, azonnali, látványos

Egy kulturális csínyt nem nagy ördöngösség végrehajtani a gyakorlatban. Gyors és látványos érzelmi válaszokat generál. A kultúrtrükk azért hatásos, mert az érzelmi reakció kiváltja a viselkedés módosítását, ami a kulturális változás alapja. Egy sebezhető helyen kell kezdeni, ahol mély átalakulást érhetünk el. Ott, ahol vállalaton belül az alkalmazottak idejük döntő többségét töltik: ezek a folyamatok, projektek, értekezletek.

A vállalati kultúra nem egy szervezetre felülről ráerőltetett vagy kívülről bevezetett valami. A kollégák cselekedeteinek, attitűdjeinek és megközelítéseinek összessége. Ha ezeket megváltoztatjuk, akkor megváltozik a vállalati kultúra is. A változásokat pedig azokon az érzékeny pontokon kell kezdeni, ahol gyors és látványos eredményeket kapunk.


Vegyünk egy konkrét példát: azt szeretnénk, ha vállalatunk agilisabb lenne. Ennek eléréséhez minden projektet az elérni kívánt célnak megfelelően nevezzünk el. Ne mi jelöljük ki a projekt csapatát, hanem adjunk lehetőséget a kollégáknak, hogy ők maguk nevezzenek be oda. Ne csak az agilis fejlesztői csapatokban, hanem más csoportokban is ismertessük céljainkat. Ahelyett, hogy lépésről-lépésre leírunk minden tennivalót, adjunk az embereknek feladatokat, hogy azokat megoldják. Majd dőljünk hátra, és figyeljük, mi történik. És akkor lássuk a trükköket.

  1. Nem számít a méret Vajon mindent megteszünk ahhoz, hogy tényleges változás történjen a vállalaton belül? Nem túl kevés és erőtlen egy aprócska kultúrtrükk? Nem – véli Mary Mesaglio, épp ellenkezőleg. Szerinte a vállalati kulturális változását úgy tudjuk felgyorsítani, ha gondosan kiválasztjuk hol és hogyan vezetjük be a kultúrtrükköt. Ezzel valóssá, érzelmivé válik, így emlékezetes és tartós lesz a változás. A legnagyobb kulturális cselek érzelmi reakciót váltanak ki.
  2. Mindent az új stratégia érdekében Minden értekezlet, megbeszélés és találkozó az új stratégiát támogatja. Ezt egyszerű bevezetni: hétfőn kijelentjük, új digitális stratégiánk született. Kedden, a nap első megbeszélésén elsőre feltesszük azt a gyakorlati kérdést, hogy ez az esemény hogyan segíti elő az új digitális stratégiát. Ha nincs válasz, akkor rögtön halasszuk el a találkozót, töröljük mindenki naptárából, mindaddig, míg valaki nem tudja alátámasztani hasznosságát az új célok fényében. Ez az egyszerű döntés erős üzenetet küld a vállalat felé: változunk, új digitális stratégiát alkotunk, új gondolkodásmódot és gyakorlatokat honosítunk meg.
  3. A bukás jó Ünnepeljük meg a kudarcot is. Amikor az egyik technológiai vállalat vezetője egy olyan kultúrát szeretett volna a cégnél meghonosítani, ahol a kudarcokból való tanulást ünnepelték, akkor a saját bukásainak történetével kezdte a folyamatot. Karoljuk fel a kudarcot és a belőle származó tanulságokat osszuk meg az egész szervezettel. A bukásról szóló történetek megosztásával vállalat szerte növekedett a kockázat tolerálási szintje, ami máris szervezeti kultúra változás.
  4. 48 órán belül dönteni kell Vezessük be azt a szabályt, hogy minden döntést 48 órán belül hozzunk meg. Ez megváltoztatja a felelősségre vonás folyamatát is. Ha pozitívra és kevésbé stresszesé szeretnénk mindezt alakítani, akkor dolgozzunk ki jutalmazási pontrendszert, ahol minden döntés két pontot, minden rossz döntés mínusz egy pontot és. Ha rosszul is döntöttünk, még mindig előrébb vagyunk, mintha halogattuk volna a döntést.
  5. Jutalmazzuk a döntést A fenti pontos példa nem a versenyt szeretné erősíteni, hanem segítségével új gondolkodásmód alakulhat ki a középvezetők körében. Cserébe a vezetők azt tapasztalják, hogy a kollégák odateszik magukat és élvezik a döntéshozatalt. És kevesebb döntés maradt a vezetőnek.
  6. Dobjuk ki a bútort a tárgyalóból Ha mindenki kényelmesen ül a puha székében, sokkal nagyobb valószínűséggel fordul elhúzódó panaszmaratonná a megbeszélés. Ha minden bútordarabot kivittünk a tárgyalóból, nincsenek székek, ahol kényelmesen elnyúlhatnak a kollégák, nincs hová könyökölni, hogy semleges térbe kerüljünk. Ettől majd mindenki rövidre fogja a mondandóját, hiszen állva hamarabb elfárad…
  7. Bátorítsuk a kényelmetlen kérdéseket Ne zárjunk be egyetlen megbeszélést sem anélkül, hogy a kollégák ne tennének föl három kemény kérdést. Azokat, melyeket tipikusan a megbeszélés után egymástól kérdeznének meg… A vezetőnek őszintén és nyíltan fel kell vállalnia és meg kell válaszolnia a nehéz kérdéseket is ahhoz, hogy a gondolkodásmód megváltozzon.
  8. Nem muszáj mindent megválaszolni A valóságban sem lehet meg minden vezetőnek mindenre a válasza. Az a jó hír, hogy bármennyire is úgy véljük, ránk hárul ez a felelősség, nincs így. Adjunk teret a kollégáknak is a megoldáskeresésben. Ez megváltozott, növekedésre összpontosító gondolkodásmódot alakít ki, tanulást támogató környezetet hoz létre.
  9. Töröljük a státuszmegbeszéléseket A vezetők idejük 70 százalékát megbeszélésekkel és emailekkel töltik. Töröljük a státuszmegbeszéléseket, helyette rövid írásos beszámolót kérjünk. Ez a terméktulajdonosoknak adja át a döntéshozatal jogát, megengedi, hogy cselekedjenek és pörgessék a történéseket.
  10. Változtassunk a megbeszélések struktúráján Az értekezletek nem hatékonyak, ha elhúzódnak vagy sok résztvevő késik. Költöztessük a megbeszélések elejére a szavazást és döntéshozatalt, és ezt kövesse a tárgyalás.
  11. Alakítsunk ki 15-60-15 megbeszéléseket A végeláthatatlan megbeszélésekkel teli napok rendkívül stresszesek, kevés idő marad az találkozón elhangzott információk, adatok befogadására, feldolgozására. Megbeszélésre foglaljunk le 90 percet, melyből egy óra a tényleges találkozó, az első és utolsó 15 percet pedig használjuk arra, hogy utolérjük magunkat az emailekkel, tudjunk érdemben reagálni a találkozón elhangzottakra, netán egy másik projekt alakulását ellenőrizzük le.