Munkaerő-fejlesztés

Szarvasy Zoltán, Neosys
Szarvasy Zoltán, Neosys
Forrás: ITB
A nap végén csak az ember marad

Gondolkodj, mi kell a motivációhoz és tegyél érte!

Tíz év multinacionális ICT-környezetben eltöltött vezetői tapasztalattal a háta mögött irányt váltott karrierjében és egy szervezetfejlesztő céghez csatlakozott. A váltást persze komoly szakmai képzés előzte meg. Mint mondja, a coachok erejét abban látja, hogy először nem a válaszokat, hanem a jó kérdéseket keresik; új pozíciójában pedig nemcsak új szakmai utat talált, de az önismeretben is szintet lépett. Szarvasy Zoltán coach és tanácsadóval, a Neosys együttműködő partnerével beszélgettünk.

– Sokéves vezetői múlttal és immár coachként hogyan látja, milyen a jó vezető?

– Egyrészt ismernie kell a csapatát, de a kulcsembereket mindenképpen. Ez azért fontos, mert csak így tudhatja, miként motiváljon. A legkülönbözőbb módokon lehet ugyanis motiválni, például van, akit az ösztönöz, ha taníthat, mentorálhat másokat; és van, aki nagyobb szabadságra, önállóságra vágyik. Másrészt a megoldásokban, az együttgondolkodásban és nem az együtt szomorkodásban hiszek. A vezetőnek az a feladata, hogy utat mutasson, átvezesse a csapatot a feladatokon, kihívásokon, változásokon. A T-Systemsnél eltöltött vezetői tevékenységemből arra vagyok a legbüszkébb, hogy mindig, még a legnagyobb változások közepette is hozzáértő és motivált kollégákból álló csapatokat vezethettem. Meggyőződésem, hogy a jó vállalati eredmény csak következmény, amit az egyének és a belőlük épülő csapatok hoznak létre.

– Már akkor is dolgozott a rejtett coach. Hogyan került erre a pályára?

– Vannak olyan pillanatok, amikor el kell engedni a múltat ahhoz, hogy tovább tudjunk fejlődni, előre tudjunk menni. Ilyen pillanat volt az életemben, amikor a Magyar Telekom felvásárlás után elengedtem a KFKI-t (ahol a vezetői karrieremet kezdtem) és az IT-ból a telcóba váltottam, és ilyen pillanat volt az is, amikor a T-Systemstől vettem búcsút. Az eredeti célom a coach-típusú vezetővé válás volt, ebben akartam fejlődni, így kerültem kapcsolatba a Neosysszel. Mélyen egyetértek azzal, hogy a szervezetfejlesztést nem elég üzleti tanácsadással kezelni, azt is meg kell érteni, hol tart a teljes rendszer emberi oldala az adott változás befogadásával, és azon is dolgozni kell, hogy az egyének és csapatok működése egyaránt fejlődni tudjon. Véleményem szerint ez a szemléletmód gyakran hiányzik a vállalatok életéből, amikor változásokat kell menedzselniük – például, ha agilis- vagy digitális transzformációról van szó.

– Ön szerint miben áll az agilis módszertan lényege; egyáltalán, kiknek való?

– A nagy felhatalmazású csapatokban látom a lényegét – sokkal önállóbb, döntésképesebb teamek jönnek létre általa. Ez azt is jelenti, hogy a vezetőknek fokozatosan hátra kell lépniük, megváltozik a szerepkörük, ami nehéz kérdéseket vet fel. Mi lesz a jövőjük? Kell-e annyi vezető? A másik fontos szempont a működési modell kérdése: hogyan jönnek létre a leszállítandók? Nem a luxusautót kell elsőre megtervezni, csak a görkorcsolyát, ezután válthatunk át a kerékpárra és így tovább. A tapasztalatom az, hogy az agilis átállás lelkesedése könnyen elvonja a figyelmet és a felsővezetői kapacitást azokról a területekről, ahol az agilitás nem reális opció, mert nem kreatív a feladat, amit végeznek. Az átállás ezeket a szervezeteket is érinti, félelmet, irigységet és egyéb feszültségeket okozhat, ami kimondatlan ellenállást kelt sok kollégában. A rendszer szemléletű, emberközpontú szervezetfejlesztés ezekre a területekre is figyelmet fordít, hiszen ők is komoly értéket hoznak létre a vállalatban, és ha valami „elromlik” náluk, annak káros hatásai lehetnek az alaptevékenységre. A figyelem nálam azt jelenti, hogy vezetők és beosztottak közt kétirányú kommunikáció zajlik megértve, hogy az érintettek hol tartanak az akadályok leküzdésében.