– Sokéves
vezetői múlttal és immár coachként hogyan látja, milyen a jó vezető?
– Egyrészt
ismernie kell a csapatát, de a kulcsembereket mindenképpen. Ez azért fontos,
mert csak így tudhatja, miként motiváljon. A legkülönbözőbb módokon lehet
ugyanis motiválni, például van, akit az ösztönöz, ha taníthat, mentorálhat
másokat; és van, aki nagyobb szabadságra, önállóságra vágyik. Másrészt a
megoldásokban, az együttgondolkodásban és nem az együtt szomorkodásban hiszek.
A vezetőnek az a feladata, hogy utat mutasson, átvezesse a csapatot a
feladatokon, kihívásokon, változásokon. A T-Systemsnél eltöltött vezetői
tevékenységemből arra vagyok a legbüszkébb, hogy mindig, még a legnagyobb változások
közepette is hozzáértő és motivált kollégákból álló csapatokat vezethettem.
Meggyőződésem, hogy a jó vállalati eredmény csak következmény, amit az egyének
és a belőlük épülő csapatok hoznak létre.
– Már
akkor is dolgozott a rejtett coach. Hogyan került erre a pályára?
– Vannak
olyan pillanatok, amikor el kell engedni a múltat ahhoz, hogy tovább tudjunk
fejlődni, előre tudjunk menni. Ilyen pillanat volt az életemben, amikor a
Magyar Telekom felvásárlás után elengedtem a KFKI-t (ahol a vezetői karrieremet
kezdtem) és az IT-ból a telcóba váltottam, és ilyen pillanat volt az is, amikor
a T-Systemstől vettem búcsút. Az eredeti célom a coach-típusú vezetővé válás
volt, ebben akartam fejlődni, így kerültem kapcsolatba a Neosysszel. Mélyen
egyetértek azzal, hogy a szervezetfejlesztést nem elég üzleti tanácsadással
kezelni, azt is meg kell érteni, hol tart a teljes rendszer emberi oldala az
adott változás befogadásával, és azon is dolgozni kell, hogy az egyének és
csapatok működése egyaránt fejlődni tudjon. Véleményem szerint ez a
szemléletmód gyakran hiányzik a vállalatok életéből, amikor változásokat kell
menedzselniük – például, ha agilis- vagy digitális transzformációról van szó.
– Ön
szerint miben áll az agilis módszertan lényege; egyáltalán, kiknek való?
– A nagy
felhatalmazású csapatokban látom a lényegét – sokkal önállóbb, döntésképesebb
teamek jönnek létre általa. Ez azt is jelenti, hogy a vezetőknek fokozatosan
hátra kell lépniük, megváltozik a szerepkörük, ami nehéz kérdéseket vet fel. Mi
lesz a jövőjük? Kell-e annyi vezető? A másik fontos szempont a működési modell
kérdése: hogyan jönnek létre a leszállítandók? Nem a luxusautót kell elsőre
megtervezni, csak a görkorcsolyát, ezután válthatunk át a kerékpárra és így
tovább. A tapasztalatom az, hogy az agilis átállás lelkesedése könnyen elvonja
a figyelmet és a felsővezetői kapacitást azokról a területekről, ahol az
agilitás nem reális opció, mert nem kreatív a feladat, amit végeznek. Az
átállás ezeket a szervezeteket is érinti, félelmet, irigységet és egyéb
feszültségeket okozhat, ami kimondatlan ellenállást kelt sok kollégában. A
rendszer szemléletű, emberközpontú szervezetfejlesztés ezekre a területekre is
figyelmet fordít, hiszen ők is komoly értéket hoznak létre a vállalatban, és ha
valami „elromlik” náluk, annak káros hatásai lehetnek az alaptevékenységre. A
figyelem nálam azt jelenti, hogy vezetők és beosztottak közt kétirányú
kommunikáció zajlik megértve, hogy az érintettek hol tartanak az akadályok
leküzdésében.
