IT Business Online

Az üzletben mindenki sikeres akar lenni: teljesíteni a negyedéves, éves tervet; feljebb jutni a ranglétrán; kivívni a munkatársak, a beosztottak és nem utolsósorban a vezetők elismerését. A sikerhez vezető út kulcsa pedig az, ha nem hibázik az ember – gondolják sokan, és ezt a hitet a társadalom is erősíti.

Csak a sikeres emberek számítanak?

„A magyar közgondolkodás az elmúlt 5-10 évben sajnos nagyon elmozdult abba az irányba, hogy hibázni kudarc, ezért megengedhetetlen. Ha valaki valamit nem jól csinál, az maga a sikertelenség. Ha nem halad előre a karrierjében, az maga a sikertelenség. A társadalomba, a kultúrába beleivódott, hogy csak a sikeresek emberek számítanak. Nem lehet átlagosnak, középszerűnek lenni, nem lehet rosszul dönteni, mert akkor kudarcot vallottál” – mondja a sikerorientált közhangulatról Pethő Anikó, az Aarenson Consulting vezető tanácsadója. Ebből a szempontból sokkal jobb a távol-keleti gondolkodás, véli Tűri Béla, business és life coach. A japán kultúra például a munka természetes és elkerülhetetlen részeként tekint a hibára, amely a tanulás és a fejlődés alapja, nem pedig a számonkérésé vagy a büntetésé. Így ott nincs is akkora félelem a tévedéstől, mint nálunk.

A legtöbb hazai vezetőre viszont súlyos terheket rak a hibától való félelem. A környezet elvárásainak hatására ők is abszolút kudarcnak élik meg a rossz döntéseket. Nagy felelősség van a vállukon, élvezik a menedzsment és a tulajdonos bizalmát, esetleg ők maguk a tulajdonosok, esetenként több tucat ember megélhetése múlik azon, hogy mennyire sikeresen teljesítenek. Ezért aztán nem könnyű beismerni, ha hibázott valaki, pedig egy vezetőnek igazából nem lenne más választása, mondja Tűri Béla. Ha megtörtént a dolog, már nem is lenne szabad mérlegelni, hogy milyen következményei vannak, mindenképpen el kell ismerni saját maga és mások előtt is a tévedést. Azt is meg kell itt jegyezni, hogy egy eltitkolt hiba, nem csak érzelmi, etikai kérdés, mert tovább görögve olyan lesz, mint egy lavina, és a még könnyen kezelhető kicsi probléma hatalmas károkat okozó förgeteggé dagadhat.

A hiba is csapatmunka

Márt csak azért is, mert a rossz, elhibázott döntések legalább annyira hozzátartoznak az üzleti élethez, mint az adóbevallás. Becslések szerint a vezetői döntések nagyjából ötöde megkérdőjelezhető. Nem feltétlenül azért, mert a menedzser elhamarkodott volt vagy nem figyelt: a körülmények is alakulhattak másképpen és sokszor egyszerűen nem áll rendelkezésre elegendő információ, így az összes végkimenetelt sem lehet előre lemodellezni. Az Aarenson vezető tanácsadója a híres milliárdosok, a sikerlisták éllovasainak a példáját hozza fel. Esetükben átlagosan csak a 20. cégük lett igazán sikeres, világszerte is ismert márka. Ők maguk is elismerik, hogy számtalanszor hibáztak és hoztak rossz döntéseket.

Ráadásul egy üzleti eredmény a legritkább esetben egyszemélyi döntés következménye. A vezető mögött szinte minden esetben ott áll egy csapat, amely befolyásolja, majd végrehajtja a döntéseket. Mindkét esetben nagy a csapat szerepe. Ha nem vettek részt a döntés előkészítésében, ha nem tették hozzá saját szakmai észrevételeiket, a hibás döntés következményeiért is vállalniuk kell a felelősséget vagy annak egy részét. Ugyanígy áll, ha a döntés végrehajtásába csúsznak be komoly hiányosságok.

Tűri Béla is úgy véli, hogy a vezetés nem magányos műfaj. „Én hiszek a vezetői csapatokban, szerintem minden menedzser mellé kellene néhány ember, akik meghatározó véleményformálói az adott szervezeti egységnek, és akiknek a véleményére ad a vezető. Az ember akkor látja jól a saját helyét, ha a koordináta rendszert mások rajzolják köré” – mondja a szakember. Mindehhez szükség lenne a helyes önértékelésre, de a business coach tapasztalatai szerint ebből a magyar vezetők elég rosszul vannak eleresztve.

Errare humanum est, vagyis tévedni emberi dolog

Mit kockáztat a vezető, ha elismeri a tévedését? A legtöbben attól félnek, hogy elvesztik vezetőik, kollégáik bizalmát, megbecsülését, és egyszerűen rossz vezetőnek fogják tartani őket. Ez azonban nem ítélhető meg előre feketén-fehéren, állítja Tűri Béla. Egy hiba, egy rossz döntés nagyságát mindig a környezet „árazza” be. Teljesen mindegy, hogy erről az elkövető mit gondol. Minden cégnek van valamilyen írt vagy íratlan értékrendje, és az ítélet is ehhez fog igazodni. Ha a cég értékrendjébe még belefér az adott hiba, akkor elnézőbb lesz a környezet, ha nem, akkor valószínűbb a számonkérés. Az elbírálása más ember tévedésének, hibázásának azonban végül mindig az egyén szintjén történik. Ez egy személyes döntés. Mélyen függ és meghatározott az adott ember (a döntéshozó) értékrendjétől, személyiségétől, az adott helyzetben való érintettségtől (a rossz döntés őt érintő következményeitől), vagy attól, hogy volt-e már hasonló szituációban, és az rá nézve hogyan ért véget. A döntés abszolút érzelmi alapú lesz, nem sok köze van bármiféle racionalitáshoz. Szinte teljesen független attól, hogy a rossz döntés mekkora tényleges károkat okozott a vállalatnak. Mindezzel együtt a beismerés hosszabb távon mindenképpen előnyösebb, mintha valaki csak lapít egy tévedés után.

Számtalan tapasztalat van arra, hogy kimondottan pozitív hozadéka van a hibák elismerésének – árnyalja tovább a képet Pethő Anikó. Kísérletekkel bizonyították, hogy a csapattagok sokkal emberibbnek fogadják el, magukhoz sokkal közelebb állónak érzik azokat a vezetőket, akik tudnak hibázni. Ennek pedig van egy további pozitív hozadéka is. Amikor legközelebb ők követnek el valamilyen hibát, azt sem fogják akkora traumaként megélni, hiszen lám, a múltkor a főnök is elszúrt valamit.

Önvizsgálat nélkül nem megy

A hibás döntésekkel való szembesülés legnagyobb haszna mégis egyéni szinten mutatkozik meg, a fejlődésben, a tanulásban, az okulásban. Nem attól lesz jó vezető valaki, hogy soha nem hibázik, hanem attól, hogy szembenéz a hibáival, felismeri azok okait, majd folyamatosan korrigálja azokat. Belátja, ha rossz volt a reklámkampány, elhibázott az árazás, a termék minősége elmarad a kívánatostól. „Azt viszont minden vezetőnek látnia kell, hogy ezek a hibák nem az ő személyes kudarcai. Kudarcnak csak az számít, ha valamit egyáltalán nem csinálunk meg. Ha már csináljuk, az már valahova visz előre, és annak az eredményét lehet vizsgálni, lehet belőle tanulságokat levonni” – hangsúlyozza Pethő Anikó.

Az önvizsgálat során jó néhány kérdésre választ kell találni. Mi vezetett a hibához? Miért döntöttem rosszul? Nem állt rendelkezésre minden információ? Aznap valami magánéleti probléma vonta el a figyelmemet? Mindezeket el kell kezdeni felgöngyölíteni, és nem szabad egy legyintéssel elintézni, hogy hát így történt, lépjünk tovább. Meg kell találni azt a fordulópontot, ahol másképp cselekedve más eredményre jutottunk volna.

Egy vezető nem engedheti meg magának, hogy semmilyen visszajelzést ne vegyen figyelembe, de azt sem, hogy válogatás nélkül minden véleményre reagáljon. „Óriási kihívás megtalálni azt a határt, ahol önazonosságunkat fel nem adva a határozott, mégis esendő menedzser képét tudjuk magunkról közvetíteni. Egy nyavalygó, állandóan könnybe lábadt szemű vezető legalább annyira rossz, mint az, aki senkire és semmire nem hallgat” – teszi hozzá Tűri Béla.

Ő leginkább a „legyél jelen!” módszerét ajánlja ahhoz, hogy első kézből érkező, valós vélemények érjék el a vezetőt. Találkozzon a menedzser rendszeresen az embereivel, hallgassa meg őket, legyen nyitott, mert így sokkal könnyebben el tudja dönteni, mi a valós kritika. Jó megoldás lehet a „nyitott ajtók” technikája is, de csak akkor, ha valóban komolyan gondolja a menedzser. Elérhetőnek kell lennie, vállalnia kell, hogy rászánja az időt munkatársai meghallgatására és érdemi válaszokat ad nekik. Ha nem így tesz, ha a kollégák rendszeresen zárva találják az ajtaját (akár konkrét, akár átvitt értelemben), hamar megbukik a kezdeményezés.